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Hace muchos años, en uno de mis primeros trabajos, tuve la oportunidad de vivenciar lo que era un jefe horrendo y de pasar situaciones donde Fellini seguramente se hubiera inspirado para una película. Una tarde, quien era mi jefe en ese momento levantó en cólera contra una colega y la defenestró públicamente. Mi colega lloraba y mi jefe seguía escupiendo su odio sin importar nada. Jamás le pidió perdón y, cada vez que podía, la ponía en evidencia para hacerla pasar un mal momento. De ese trabajo renuncié por medio de un fax (no había mails), diciéndole a mi jefe que era un animal y que le recomendaba una formación profunda en recursos humanos. Según me contaron, se puso histérico y no paraba de gritar y hablar con sus asesores para ver la forma de denunciarme por el fax que le había enviado.

Con el transcurso del tiempo pude presenciar muchas situaciones donde jefes —perdón, malos jefes— quedaban en evidencia de lo pésimo que se comportaban y lo bestiales que podían ser. Es por ello que mi primer reconocimiento y agradecimiento es a todos los malos jefes, monstruos organizacionales, bestias corporativas que he visto pasar por mi vida. En ellos me he inspirado para escribir este libro.

A los buenos líderes, que los hay. A los que llegan alto, pero con humildad, reconociendo errores y aciertos y que piensan en lo más importante de sus empresas: su gente. Te dedico este libro a vos, Esteban Iriarte.

A José del Río, que me brindó un espacio en La Nación y en el programa Comunidad de Negocios para hacer llegar, a todos los que quisieran leer y escuchar, ideas simples sobre la realidad en las empresas hoy.

A la editorial Penguin Random House y, en particular, a mi editora, Silvia Itkin, quien incentivó la escritura de este libro. Ella entendió la importancia del tema antes que yo. Gracias, Silvia.

A mis alumnos y ex alumnos. Este libro es para ustedes, para que se den cuenta de qué clase de jefes tienen y que escapen de los antilíderes. También para que eviten convertirse en ellos.

A la Universidad Torcuato Di Tella, por ofrecerme un espacio de libertad único en la Argentina.

A mis amigos: Santiago y Luchi García Belmonte y Ezequiel y Guillermina Garbers. Con ellos me divierto y crezco. A mis amigos y colegas Lorenzo Preve, Fernando Zerboni, Eugenio Marchiori, Juan Manuel Arias y Josefina Michelini.

A Andrew Pettigrew, mi mentor, la persona que me guió académicamente en esta vida profesional tan particular que decidí tener.

A mis padres, por haberme enseñado el valor del esfuerzo y el trabajo. A mi madre, Hayat, que no llegó a ver todo lo que escribí. Seguro que está contenta allá… donde sea que esté.

A mi familia: Gabriela, Nicolás, Sofía y Victoria. A ellos, gracias por estar cerca, por acompañarme, motivarme y hacerme feliz: les dedico especialmente este libro.

PRÓLOGO

EL PEOR JEFE DEL MUNDO

Una de las frases de apertura más famosas de la literatura, la del clásico de León Tolstói, Anna Karenina, postula que “Todas las familias felices se parecen unas a otras, pero cada familia infeliz lo es a su manera”.

En otras palabras, para ser feliz, una familia debe ser feliz en una serie de factores (atracción sexual, dinero, crianza, religión, etc.). La deficiencia en uno solo de estos eslabones llevará a la infelicidad. Por lo tanto, existen más vías para que una familia sea infeliz que para lograr ser feliz. El autor de best sellers de divulgación Jared Diamond lo formalizó en su libro Armas, gérmenes y acero como “el principio de Anna Karenina”, para describir eventos en los que cualquier deficiencia en una parte de la cadena lleva a un fracaso irremediable.

En el ámbito corporativo, los buenos líderes se parecen, pero para los jefes malos hay toda una rama de categorías que Andrés Hatum describe magistralmente en El antilíder. Exceso de ego, falta de autoestima, ignorancia, crueldad: el lado oscuro de un líder se puede construir con ingredientes muy distintos que aluden a la personalidad de los mánager.

Pero no todo es una cuestión de diván y psicología: las organizaciones —en una línea que profundiza este libro— también pueden tener esquemas de incentivos que promuevan o desalienten la llegada a la cima de jefas o jefes desastrosos. Aquí aparecen, por ejemplo, sesgos individuales o colectivos.

Por ejemplo, el “sesgo de omisión”, estudiado en teoría de la decisión, lleva a que las organizaciones tiendan a castigar más a aquellos que toman una mala decisión que a aquellos que no toman decisiones (pero con resultados igualmente desastrosos). Este error sistemático hace que los organigramas de mánager se llenen de personas que sonríen bien, usan la ropa adecuada, sueltan alguna frase intrascendente en las reuniones —no se pierden una— pero que, a la hora de tomar decisiones, huyen a toda velocidad.

Un trabajo clásico de la psicología del management, realizado años atrás, lleva por título El lado oscuro del carisma y categoriza a los malos jefes en estereotipos que tienen mucho que ver con el señor Burns (de Los Simpson), Pelopunta (de la tira de historietas Dilbert) y Michael Scott, el personaje que interpreta Steve Carrell en The Office. El estudio, que explica cuál de estas personalidades es la más nefasta para los resultados de la empresa en el largo plazo, fue escrito por Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini, de la Universidad de Florida.

¿Cuáles son las tres categorías de jefes nefastos? Una es la del high likability floater: el “flotador agradable”, que va subiendo escalones en la organización empresarial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos. Como Pelopunta, el jefe del personaje de la historieta Dilbert, de Scott Adams, se caracteriza por ser un inútil que termina siendo favorecido por sus superiores para evitar serruchadas de piso más adelante y bloquear el ascenso de rivales más peligrosos. Su especialidad: dar la mano y sonreír en los cócteles de aniversario de la empresa, además de funcionar como “tapón” para el ascenso de quienes realmente se lo merecen.

El segundo prototipo de jefe nefasto es el que los académicos de Florida llaman homme de ressentiment, quien se la pasa nadando bajo la superficie, pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos. El señor Burns de Los Simpsons, ni más ni menos.

Pero según esta investigación, el líder más dañino para las organizaciones, el Tyrannosaurus rex de los jefes detestables, es el mánager narcisista. El término “narcisista” fue acuñado en 1898 por Havelock Ellis para referirse a una condición clínica que denota un enamoramiento de uno mismo, y luego difundido en los trabajos de Sigmund Freud. Los líderes narcisistas son arrogantes, usan gestos grandilocuentes y necesitan permanentemente que los halaguen. Todo esto cubre, en el fondo, una elevada inseguridad y una frágil autoestima que los lleva a menudo a actitudes hostiles con sus empleados. Michael Scott, el líder de The Office, es un animal arquetípico de esta especie.

Hatum es una rara avis en este nuevo mundo híbrido: combina el rigor académico en su trabajo en la Universidad Torcuato Di Tella con una muy activa consultoría en empresas —mete las manos en el barro— y una tercera pata de divulgación muy prolífica. Este trípode sostiene una lente única para analizar la actualidad fascinante de los recursos humanos, que enfrentan hoy en día cambios tan dramáticos y disruptivos como los que están sucediendo en el campo de la tecnología. La velocidad que estamos viendo en las modificaciones de consensos en el campo de las relaciones laborales es tan alta como la que observamos con la inteligencia artificial, blockchain, computación cuántica o cualquiera de las denominadas “tecnologías exponenciales”.

Por estas razones es tan relevante enfocar el problema de los liderazgos nefastos con una mirada completamente nueva, fresca, honesta y libre de prejuicios. Es un tema central. Como le escuché decir a Andrés más de una vez en charlas de café: “La gente no renuncia a empresas, renuncia a sus jefes”.

SEBASTIÁN CAMPANARIO, 2018

INTRODUCCIÓN

LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES: EL MUNDO DEL MANAGEMENT EN CRISIS

Si tuviéramos que buscar una teoría que haya cambiado una concepción muy arraigada en algún momento de la historia de la humanidad, podríamos elegir la teoría de la evolución de Charles Darwin. El científico propone que la vida, incluyendo a los humanos, está relacionada y desciende de un ancestro en común, que no es Adán y Eva.

Antes de la propuesta de Darwin, publicada en su libro El origen de las especies,¹ en 1859, la única creencia era que la raza humana provenía de algún arquetipo creado por Dios que era diferente de los animales. La teoría de Darwin sostenía que la creación tomó más tiempo que los siete días bíblicos y que el hombre era un probable descendiente de los monos. Además de lanzar una revolución en las ciencias biológicas, generó un shock en la concepción religiosa sobre el origen del hombre.

¿Qué sucede con las teorías de management? Poco y nada. Un académico inglés me dijo que en los últimos años las teorías de gestión nadan en un mar muerto: no hay nuevas ideas, y las que están dando vuelta no explican los procesos que suceden en las organizaciones. Repasemos algunas ideas que impactan en la vida de las organizaciones y las empresas hoy.

En 1995, Richard D’Aveni publicó el libro Hypercompetition.² La hipercompetencia dejaba afuera a los grandes conglomerados, ya que pequeñas empresas, ágiles, dinámicas y con mayor capacidad de reacción, ocupaban sus lugares. La disrupción primaba por sobre la estabilidad y las grandes compañías estaban en extinción. Volviendo a Darwin, sobreviven los más fuertes y los que más y mejor se adaptan.

Otra de las ideas que requieren revisión es la de los factores que motivan a las personas a trabajar. Las teorías motivacionales, así como las de las necesidades, impactaron en la forma en que las organizaciones tratan a sus empleados en la actualidad. Pareciera que no solo el dinero, la seguridad o la presión son motivadores relevantes para las personas.

Existen estudios, como el de Teresa Amabile y Steven Kramer,³ que mencionan el poder de los pequeños logros que hacen que la gente sea más productiva a medida que tienen un sentido y un fin. Un gran desafío para cualquier organización y sus líderes.

La apología y glorificación de los emprendedores es otro de los paradigmas que las Teorías de Management han incorporado en los últimos años. Un emprendedor exitoso es hoy considerado casi un semi dios terrestre, mientras que un gerente en una empresa con responsabilidad sobre personas es un infeliz.

A veces genera espanto escuchar a un emprendedor que, por haber hecho un negocio más o menos bien, termina hablando en cuanta conferencia hay dando “charlas inspiradoras”. Endiosamos a un grupo de exitosos pero no logramos darnos cuenta de que el 90% de los emprendimientos fracasa, según un reciente artículo de revista Forbes.⁴

Finalmente, el contexto político internacional también impacta en la gestión de las organizaciones. Muchas de las ideas previamente expuestas surgen en el apogeo del liberalismo económico. Pero la recesión y crisis de 2008 representó un nuevo marco que culmina con la llegada de Donald Trump al gobierno de Estados Unidos y su discurso antiliberal, Europa crujiendo con la salida de Gran Bretaña, y una expectativa de que la globalización y el comercio multilateral dejarán de ocupar un lugar de privilegio y podrían ser reemplazados por el bilateralismo y por un mayor proteccionismo.

¿Cómo afectará todo esto al mundo de las organizaciones? ¿Qué sucede con los líderes actuales en la organización en transición y un contexto más que desafiante? Definitivamente hace falta que un Darwin del management venga a patear el tablero de las teorías existentes y generar un replanteo que las empresas requieren de manera urgente.

Pero este es el contexto en el que las organizaciones tienen que funcionar. En un ambiente como el descripto, el desafío del liderazgo es enorme. Es lograr que organizaciones y empresas puedan funcionar con