Para Hailey, Dawson y Leia.

Nunca me gustó que me mangonearan

hasta que tuve nietos, quienes me expusieron

a las alegrías que conlleva tenerlos

Agradecimientos

Estoy agradecido a un buen número de personas que me ayudaron a hacer realidad este libro. La primera de la lista es Bobette Gorden, que lo vivió conmigo de la primera a la última palabra y me ofreció las incalculables bondades de su poderosa mente, su oído infalible y su buen corazón. Otros —Doug Kenrick, Greg Neidert, Linda Demaine, Jennifer Jordan, Gerry Allen y Charlie Munger— leyeron algún capítulo suelto o una tanda de capítulos, y me hicieron excelentes sugerencias. Hay también otras personas que me aportaron de manera regular sus útiles comentarios acerca de todo el manuscrito. Nigel Wilcockson me ofreció una perspectiva convincente y excelentes comentarios. Andrew White me hizo notar que había partes del texto que podían beneficiarse si las ampliaba con información procedente de internet. Richard Cialdini y Katherine Wanslee Cialdini resistieron las largas lecturas de borradores de algunos capítulos y, aun así, mantuvieron la concentración suficiente para responder con sus observaciones y su apoyo, algo que he apreciado mucho. Anna Ropiecka me ofreció comentarios muy valiosos desde la perspectiva doble de una enorme pensadora y de una hablante de inglés no nativa, lo que me ayudó a aguzar mis reflexiones y reestructurar mi lenguaje.

Finalmente, hay dos profesionales del mundo editorial a quienes debo una mención especial, puesto que merecen no solo mi agradecimiento, sino una recomendación genuina a cualquier futuro autor. Mi agente, Jim Levine, fue providencial y me orientó durante todo el proceso con una profesionalidad, una ética y una visión impecables. Ben Loehnen, mi editor en Simon & Schuster, fue un incombustible abogado defensor de este proyecto y una fuente de exquisitos consejos estilísticos durante su escritura; el producto final es notablemente mejor gracias a su implicación.

Soy un hombre afortunado por haber contado con la ayuda de todas estas personas.

Nota del autor

En 1946 W. H. Auden publicó un poema que incluía un verso con un severo aviso: «No compartirás mesa con estadísticos ni perpetrarás ciencia social alguna». Durante mucho tiempo, hasta quienes se encontraban en cargos de responsabilidad donde se toman decisiones importantes parecían estar de acuerdo con él y mostraban cierta preferencia por hacer sus elecciones basándose en la intuición, la experiencia personal y la anécdota. Aunque fue necesario que se produjera un cambio de nombre en ambos casos (la estadística es ahora «análisis de datos» y la ciencia social, «ciencia del comportamiento»), aquellos días quedaron atrás.

En las principales instituciones sociales —empresariales, gubernamentales, educativas, deportivas, militares— esto se ha visto reemplazado por la era de «la toma de decisiones basada en datos». La nuestra es una época que aprecia la información que arrojan los analistas del big data y los científicos conductistas. Carezco de información directa acerca de cómo se produjo dicha transformación en el campo del análisis estadístico, pero he tenido la oportunidad de observar de primera mano el progresivo aumento del estatus de las ciencias de la conducta a lo largo de mis años de experiencia como psicólogo social y como autor de Influencia.

La primera edición de este libro, en 1984, no tuvo mucha repercusión. Las ventas fueron tan decepcionantes que mi editor retiró todas las partidas previstas para publicidad y promoción, arguyendo que hacerlo de otro modo sería «tirar el dinero a la basura». A muy pocos lectores les interesaba lo que un psicólogo social tuviera que decir acerca de la influencia social. Eso cambió a los cuatro o cinco años, cuando las ventas del libro empezaron a crecer, hasta alcanzar, finalmente, las cifras de best seller en las que se han mantenido desde entonces. Creo saber qué es lo que cambió para provocar este alza: los tiempos. Para entonces, la idea de tomar decisiones basadas en datos estaba cosechando una gran aceptación, e Influencia ofrecía un tipo de datos valiosos —procedentes de investigaciones científicas y de psicología social sobre la persuasión eficaz— que no estaban disponibles con anterioridad o al menos no tan a mano.

Hay otros dos factores adicionales que han desempeñado un papel importante en la popularidad actual de este tipo de análisis sociopsicológico y, por extensión, de Influencia. El primero es el surgimiento de la economía conductual, un enfoque sobre la comprensión de las elecciones económicas humanas que ha desafiado y, en algunos ámbitos, barrido, al pensamiento económico clásico. Aunque mantiene su territorio bajo vigilancia, la economía conductual también ha incorporado aspectos del pensamiento de la psicología social (por ejemplo, la frecuente irracionalidad de la conducta humana) y de su metodología (experimentos aleatorios controlados).

Algunos de mis colegas tienen la sensación de que los economistas conductuales les han robado el mérito cuando reclaman como suyos algunos descubrimientos sin reconocer que ya existían otros hallazgos muy similares en el campo de la psicología social. Yo no comparto ese rencor. Aunque sí es cierto que existen algunos solapamientos, no son abrumadores. Es más, si algo ha hecho la economía conductual es elevar la consideración de la psicología social al adoptar algunos de sus rasgos fundamentales y legitimarlos ante las personas encargadas de tomar decisiones. Hubo una época, no hace más de una década, en la que a los psicólogos sociales no se les invitaba a los congresos internacionales sobre política gubernamental o económica. Pero también aquellos días quedaron atrás.

El otro factor que ha contribuido a la actual popularidad de los enfoques de la psicología social es la reciente inclinación de los psicólogos sociales a presentar su trabajo (y la importancia de este) ante el público. Este es un giro al cual me gustaría pensar que Influencia ha contribuido en alguna medida. Antes de su publicación, la mayor parte de mis colegas no se sentían seguros, en términos profesionales, escribiendo para el público general. De hecho, si la psicología social fuera una empresa, sería famosa por contar con grandes departamentos de investigación y desarrollo y carecer de una sección de ventas. No hacíamos envíos comerciales, excepto los que nos mandábamos unos a otros en los artículos que publicábamos en unas revistas académicas que sería improbable que llegaran a las manos de cualquier lector general. Este comentario del profesor de derecho James Boyle resume la razón principal: «No sabrás lo que es de verdad la condescendencia hasta que no oigas a un académico pronunciar la palabra “divulgativo”». Hoy eso ha cambiado. Los psicólogos sociales y una miríada de científicos de la conducta de otros ámbitos se comunican como nunca antes con una comunidad amplia a través de blogs, columnas, vídeos y libros de gran tirada. A este respecto, las ciencias de la conducta están viviendo una especie de edad de oro.

Pre-suasión busca ser una aportación a todo este corpus informativo sobre las ciencias de la conducta que el lector general puede encontrar interesante en sí mismo y en el que también encontrará aplicaciones para su vida diaria. Pre-suasión explica qué es lo que hacen los comunicadores avezados antes de emitir un mensaje para conseguir una buena aceptación. La novedad de este libro es su marco temporal. Algunas voces del pasado ya han reconocido lo importante que es desarrollar algunas acciones previas para asegurar un éxito posterior. Para reivindicar el valor de la planificación previa, el estratega militar chino de la antigüedad Sun Tzu declaró: «Toda batalla se vence antes de librarse». A los consultores se les enseña a ganarse a la empresa del cliente alcanzando primero el estatus de «consejero de confianza». Dale Carnegie nos asegura: «Se pueden hacer más amigos en dos meses interesándose de verdad por los demás que los que se podrían hacer en dos años tratando de que se interesasen en uno mismo». Un sabio consejo. Pero esto tiene una contrapartida: exige días, semanas o meses de actividad previa.

¿Es posible mejorar la eficacia sin contar con esos dilatados marcos temporales y lograrlo en un solo instante, en el último momento antes de que se emita la comunicación? No es solo que sea posible, es que está demostrado. Los comunicadores pueden aumentar sus posibilidades de éxito simplemente sabiendo qué decir o qué hacer justo antes de su apelación. Al afirmar: «¡Oh, tiempos! ¡Oh, costumbres!», Marco Tulio Cicerón, orador romano que vivió en el siglo I a. C., estaba reconociendo la ascendencia de algunas influencias pertinaces que se dejan sentir sobre la conducta humana. El material incluido en Pre-suasión incorpora una fuente de influencia mucho más inmediata y manejable: «¡Oh, el momento!».

Una última nota que tiene que ver, oportunamente, con las notas que hay al final del libro. Estas incluyen no solo las citas de investigaciones académicas relevantes, sino también información adicional con la intención de ampliar en direcciones interesantes el conocimiento del lector acerca de los temas que se tratan en el texto. Según esto, deberían contemplarse, en parte, como lugares en los que se encontrarán «comentarios que dan color».[1]

PRIMERA PARTE

La pre-suasión:

el preludio de la atención

1

La pre-suasión: introducción

Como si fuera un agente secreto, durante un tiempo me infiltré en los programas formativos de un amplio espectro de profesiones que se dedican a conseguir nuestro asentimiento. Durante casi tres años estuve grabando las lecciones que se enseñan a los aspirantes a vendedores de automóviles, profesionales del marketing directo, publicistas televisivos, gerentes, recaudadores de fondos para ONG, especialistas en relaciones públicas y profesionales de la contratación corporativa. Mi intención era descubrir qué prácticas funcionaban una y otra vez, así que contestaba a los anuncios que ponían las empresas en busca de aprendices o me las arreglaba de cualquier otra forma para estar presente en sus aulas, cuaderno en mano y dispuesto a empaparme de la sabiduría producto de su larga experiencia en el negocio de la persuasión.

En estos programas, en ocasiones se permitía a los alumnos avanzados acompañar a algún profesional veterano en el desarrollo de sus funciones. Siempre me apuntaba corriendo a esas oportunidades porque quería observar no solo lo que hacían en general estos profesionales para tener éxito en su labor, sino especialmente lo que hacían los mejores. En una de estas prácticas afloró algo que hizo tambalear mis conjeturas. Lo que yo esperaba es que los mejores en una profesión pasaran más tiempo que sus colegas con resultados inferiores desarrollando y elaborando los detalles específicos de sus propuestas: la claridad, la lógica y los elementos deseables que estas contenían. Pero no es eso lo que descubrí.

Pre-suasión

Los profesionales de mayor éxito dedicaban más tiempo a elaborar aquello que hacían y decían antes de presentar una solicitud o una propuesta. Abordaban su misión como si fueran expertos jardineros que saben que ni las mejores semillas arraigarán en una tierra pedregosa ni darán su mejor fruto en una tierra mal preparada. Empleaban la mayor parte de su tiempo en trabajar duro la tierra de la influencia, pensando en su cultivo y dedicándose a él, para asegurarse de que las situaciones a las que iban a enfrentarse habían sido pretratadas y estaban preparadas para la siembra. Por supuesto, también tomaban en consideración y cuidaban aquello que iban a ofrecer específicamente en esas situaciones. Pero en mucha mayor medida que sus colegas menos eficaces, los mejores profesionales no solían confiar en que los méritos legítimos de una oferta por sí solos llevaran a su aceptación; sin embargo, reconocían que el marco psicológico en el que se presenta por primera vez una interpelación puede tener el mismo peso que esta o incluso más.

Aparte, por lo general tampoco estaban en posición de poder modificar los méritos de aquello que tenían que ofrecer. El producto, el programa o el plan que debían recomendar lo habían creado otras personas de la empresa, a menudo con una forma invariable. Su responsabilidad era solo presentarlo de la forma más productiva posible. Para conseguirlo, hacían algo que les dotaba de un tipo singular de atracción persuasiva: antes de presentar su mensaje, se las arreglaban para que su público sintiera ya simpatía por él.

Aquí hay una clave fundamental para todos los que queremos aprender a ser más influyentes. Los mejores maestros del arte de la persuasión llegan a serlo gracias a la pre-suasión: el proceso de preparar a los destinatarios para que ya estén receptivos a un mensaje antes de que este les llegue. Para persuadir bien es, por tanto, necesario pre-suadir bien. Pero ¿cómo?

La respuesta tiene que ver, en parte, con un principio de la comunicación que, aunque es esencial, generalmente no se tiene demasiado en cuenta: aquello que mostramos primero modifica la forma en la que la gente percibe lo que presentamos después. Veamos cómo solo una pequeña diferencia de procedimiento ha conseguido mejorar el balance de la empresa de consultoría de uno de mis colegas que vive en Toronto. Durante años, cada vez que presentaba ofertas para proyectos de gran envergadura, a menudo se encontraba con la resistencia del cliente ante el presupuesto, sobre el que este podía llegar a proponer una reducción del 10 al 15 % en sus tarifas. Mi amigo cuenta lo frustrante que esto resultaba, porque nunca se sintió cómodo inflando el presupuesto inicial para poder cubrir este tipo de posibles recortes en los costes. Y si accedía a estas reducciones, su margen de beneficio se estrechaba tanto que casi no le valía la pena aceptar el negocio. Si no las aceptaba, o bien perdía el trabajo o bien provocaba que los socios ya estuvieran contrariados de entrada porque él no se había mostrado dispuesto a trabajar con ellos por el presupuesto que le ofrecían.

Y entonces, durante una de estas reuniones de presentación de una propuesta, dio accidentalmente con una maniobra que le libró del problema para siempre. No se trataba de esforzarse en especificar o justificar paso a paso cada uno de los gastos que implicaban sus servicios; hacía tiempo que había renunciado a adoptar ese enfoque, pues lo único que conseguía era aumentar el escrutinio sobre la factura. En lugar de ello, después de hacer su presentación y antes de informarles de la tarifa (de 75.000 dólares), bromeó: «Como supondrán no voy a poder cobrarles un millón de dólares por esto». El cliente levantó la vista de la propuesta escrita que estaba estudiando y dijo: «Bueno, ¡sobre eso podemos cerrar un acuerdo!». La reunión prosiguió sin que se hiciera una sola referencia a compensación alguna y terminó con un contrato firmado. Como admite mi colega, esta táctica de mencionar una tarifa poco realista no siempre lleva a conseguir el negocio —hay muchos otros factores implicados— pero casi siempre elimina los peros que puedan presentarse ante los costes.

Aunque él se tropezó con ello de manera inesperada, mi amigo no es el único que ha descubierto el asombroso efecto que tiene lanzar casualmente una cifra alta al aire y, en consecuencia, instalarla en la mente de los demás. Diversas investigaciones han hallado que la cantidad de dinero que la gente decía estar dispuesta a gastarse en una cena era más elevada cuando el restaurante se llamaba Studio 97 en vez de Studio 17, que el precio que estaban dispuestos a pagar por una caja de bombones belgas era mayor después de que se les pidiera que escribiesen dos dígitos elevados de su número de la seguridad social frente a otros que tenían que apuntar números bajos, que los participantes en un estudio sobre rendimiento en el trabajo pronosticaban un mayor esfuerzo y mejores resultados cuando el estudio se llamaba experimento 27 en vez de experimento 9, y que la estimación de los observadores sobre el rendimiento de un atleta aumentaba cuando este llevaba en la camiseta un número alto en vez de uno bajo.

Es más, el potente impacto de aquello que ubicamos en primer lugar no se limita al ejemplo de las grandes cifras iniciales. Otros investigadores demostraron que, justo después de haber dibujado un conjunto de líneas largas en una hoja de papel, un grupo de estudiantes universitarios estimaba la longitud del río Mississippi como mucho mayor que otro grupo que había dibujado líneas cortas. Y, de hecho, el impacto de estos preludios no se limita únicamente al ámbito de lo numérico: en una tienda de vinos, los clientes mostraron más predisposición a adquirir un vino alemán añejo si, antes de hacer su elección, sonaba una canción germana por el hilo musical de la tienda; y, de igual modo, tenían más probabilidades de adquirir un vino francés si escuchaban una canción de este país.[1]

Por tanto, no es solo una experiencia en concreto la que condiciona lo que se hace después. Puede ser del mismo modo la exposición a un número, la longitud de una línea o una pieza musical; y, como veremos en los capítulos siguientes, puede tratarse solo de una sutil llamada de atención hacia toda una variedad de conceptos psicológicos determinados. Pero, dado que este libro trata principalmente de aquello que favorece la persuasión, esos capítulos dan un tratamiento especial a aquellos conceptos que aumentan nuestras posibilidades de obtener un consentimiento sobre algo. Aquí es importante señalar mi elección de la palabra «posibilidades», que refleja una realidad incontestable cuando se opera en el reino del comportamiento humano: cualquier pretensión de manejar alguna certeza en ese territorio es por completo risible. No hay táctica persuasiva alguna que vaya a funcionar con seguridad cada vez que se emplee. Pero lo que sí hay son enfoques que pueden aumentar consistentemente las probabilidades de salirnos con la nuestra. Y eso es suficiente. Un aumento significativo de dichas probabilidades nos basta para lograr una ventaja decisiva.

En casa, será suficiente para dotarnos de los medios para conseguir una mayor aquiescencia a nuestros deseos; incluso ante la más recalcitrante de las audiencias: nuestros hijos. En el mundo empresarial es suficiente para que las organizaciones capaces de implementar estos métodos dispongan de medios para superar a sus rivales, incluidos aquellos que tienen argumentos igual de buenos. También es suficiente para que aquellos que ya saben cómo emplear estos enfoques cuenten con los medios para mejorar su manera de proceder o incluso lleguen a ser los mejores dentro de una organización.

Pensemos, por ejemplo, en uno de estos maestros (llamémosle Jim porque, qué demonios, ese era su nombre), que trabajaba en una de las firmas en cuyo programa de formación me infiltré. La empresa fabricaba alarmas antiincendios domésticas de activación térmica, que eran muy caras, y Jim era el mejor de sus comerciales. Tampoco es que consiguiera cerrar todas y cada una de las ventas, por supuesto, pero las probabilidades de que sus llamadas terminaran con un contrato firmado eran, un mes tras otro, más altas que las de sus compañeros. Tras un primer período de formación en clase, se me asignó que pasara los siguientes días acompañando a diversos comerciales para aprender su enfoque sobre el proceso de venta. Esto siempre incluía una visita al hogar de una familia que hubiera pedido cita para una presentación.

Dada su fama de estrella, estudié atentamente la técnica de Jim. Y una práctica destacaba como elemento central de su éxito. Antes de empezar a vender nada, creaba un contexto de confianza con la familia. Esta es una de esas cualidades que nos lleva a dar nuestro consentimiento cuando se nos hace una petición, suponiendo que dicha confianza se haya establecido antes de hacer la petición. Se han escrito montañas de informes científicos y libros con ese argumento que sugieren formas de ganarse la confianza de los demás, pero Jim conseguía hacerlo de un modo que no había visto en ninguno de ellos. Lo hacía fingiendo ser un poco desastre.

El tipo de procedimiento de venta que se enseñaba a todos los representantes de aquella empresa era bastante estándar en la industria. Tras un poco de conversación casual para favorecer una buena relación, se invitaba a los clientes potenciales (habitualmente, una pareja) a realizar un test de diez minutos sobre sus conocimientos de seguridad antiincendios, que en realidad estaba diseñado para revelarles lo poco que sabían acerca de los verdaderos peligros de un incendio doméstico. Después de completar el test, los representantes iniciaban el discurso de venta activa con una demostración del sistema de alarma y enseñaban a los posibles clientes un libro con materiales que certificaban la superioridad de ese sistema frente a otros. Todos los demás comerciales llevaban el libro consigo al entrar en la casa y lo tenían a mano, listo para usarlo. Pero Jim no. Él esperaba a que la pareja hubiera empezado a rellenar el test, entonces se daba un manotazo en la frente y exclamaba: «¡Vaya! He olvidado una información muy importante en el coche y tengo que ir a por ella. No quiero interrumpirles mientras rellenan el test, ¿les importa si salgo y entro de su casa por mi cuenta?». La respuesta siempre era alguna versión de «Sin problema, adelante». Y a menudo llevaba aparejada que le dieran una llave de la puerta.

Vi a Jim hacer tres presentaciones. Cada vez, su «descuido» se manifestaba de idéntico modo y en el mismo momento. Una tarde, de vuelta a la oficina en coche le pregunté por ello. En dos ocasiones rehusó darme una respuesta directa, molesto porque le estuviera presionando para revelar su secreto de vendedor. Pero cuando insistí, me soltó: «Piénsalo, Bob, ¿a quién dejarías ir y venir por tu casa por su cuenta? Solo a alguien en quien confías, ¿no? Lo que quiero es que, en las mentes de esas familias, se me asocie con la confianza».

El truco es brillante —no del todo ético pero, aun así, brillante— porque encarna uno de los argumentos centrales de este libro: las cosas influyentes de verdad que hacemos y decimos sirven en primer lugar para pre-suadir a nuestro público, y lo hacen modificando las asociaciones que sus miembros establecen con lo que hacemos o decimos después. En el capítulo 7 defenderé que toda la actividad mental surge en forma de patrones de asociaciones que establecemos dentro de una red neuronal vasta e intrincada, y que cualquier tentativa de influir en alguien funcionará solo en la medida en que las asociaciones que se disparen sean favorables al cambio.

La táctica de Jim es ilustrativa de esto. Para convertirse en un comercial de primera no tuvo que modificar las prestaciones del sistema de alarma que vendía ni la lógica, el argumento o el estilo con el que lo presentaba; de hecho, la presentación de Jim no se alejaba en absoluto de las estándares. En vez de ello, solo tenía que vincular en primer lugar su imagen con el concepto de confianza, y el resto de las asociaciones (muy positivas) que el mismo acarrea quedaban vinculadas a su persona y a su asesoría. Hasta este método poco ortodoxo de Jim de conectarse con el concepto de confianza es puramente asociativo. Él no afirmaba ser el tipo de individuo —quizá un buen amigo o un familiar— al que la gente da libre acceso a sus hogares. Solo se las arreglaba para que se le tratara igual que a ese tipo de personas. Debo señalar que el empleo de esta táctica es la única diferencia real que detecté entre las presentaciones de Jim y las de sus compañeros, que cosechaban significativamente menos éxitos. Tal es la potencia de la mera asociación.

Dicho esto, existe cierto número de primeros pasos, aparte del establecimiento de la confianza, que los persuasores pueden dar para que su público se muestre más receptivo al caso que van a presentar. Estos pasos pueden tomar formas diversas y, dependiendo de ello, los científicos conductuales les han dado múltiples nombres. Puede denominarse «enmarcamiento», «anclaje», «primado» o «primera impresión». A todos nos los iremos encontrando a lo largo de estas páginas, donde me referiré a ellos, de manera indistinta, como «aperturas», puesto que consiguen abrir las cosas a la influencia en dos sentidos. En el primero de ellos simplemente dan inicio al proceso; nos ofrecen los puntos de partida, el principio de la atracción persuasiva. Pero es mediante su segunda función con la que allanan el camino de la persuasión eliminando las barreras. Gracias a ella fomentan la apertura mental y —para los persuasores en potencia como Jim— de las puertas cerradas.[2]

La gran igualdad

Hay un chiste que he oído contar a quienes se dedican a la influencia que habla de la dificultad de persuadir a los clientes y orientarlos en la dirección deseada. Trata de una conversación entre el representante de ventas de una empresa de marketing y un cliente potencial que quiere lanzar una marca nueva de espinacas congeladas.

CLIENTE: ¿Tiene experiencia en el marketing de productos alimentarios?

COMERCIAL: Sí, contamos con una amplia trayectoria en ese sector.

CLIENTE: ¿Incluida la venta de alimentos congelados?

COMERCIAL: Sí, así es.

CLIENTE: ¿Y de verduras?

COMERCIAL: Hemos lanzado al mercado unas cuantas a lo largo de comercial años.

CLIENTE: ¿Espinacas?

COMERCIAL: De hecho, sí, también espinacas.

CLIENTE (Inclinándose hacia el comercial y con la voz tensa por la expectación): ¿En hoja entera o… troceadas?

En las conversaciones de negocios, el chiste provoca una risa cómplice y burlona entre los profesionales de la influencia. Por supuesto, cuando los protagonistas de la broma son ellos —cuando pierden un contrato o una venta porque el posible cliente se queda encallado en algún detalle nimio y deja de ver la perspectiva completa de lo que ellos le ofrecen— el chiste no tiene ninguna gracia. La reacción de desdén hacia el chiste siempre me ha parecido un poco extraña, porque también he visto a estos profesionales caer en el mismo tipo de estrechez de miras, aunque no en las reuniones con los clientes, sino en las sesiones de formación diseñadas para prepararlos de cara a esas reuniones.

No mucho después de que empezara a asistir de incógnito a esas clases para profesionales de la influencia descubrí algo curioso: a los participantes en estas sesiones se les decía casi siempre que la persuasión debía abordarse de forma distinta en su profesión que en otras del mismo ramo. Cuando se trata de influir sobre el comportamiento de la gente, la publicidad funciona de forma distinta al marketing, el marketing de manera diferente a la recaudación de fondos, la recaudación de fondos no es igual a las relaciones públicas, las relaciones públicas se distinguen del lobbying y el lobbying no es lo mismo que la contratación. Y etcétera, etcétera.

Es más, se insistía en señalar las diferencias incluso dentro de la misma profesión. Vender seguros de vida completos es distinto que vender seguros temporales; vender furgonetas no es igual que vender coches; la venta por catálogo u online es diferente que en una tienda; vender productos es distinto que vender servicios; la venta a personas no es lo mismo que la venta a empresas; la venta al por mayor es distinta que la venta al por menor.

No se trata de que los profesores se equivocaran al distinguir el campo de su competencia de los de sus vecinos profesionales. Pero esta constante referencia a su cualidad única llevaba a un par de errores de juicio. Primero, a menudo caían en distinciones con escasas consecuencias. Lo que es peor, al poner énfasis en aquello que es diferente entre las profesiones dedicadas a la persuasión, no se centraban lo suficiente en otra pregunta extraordinariamente útil: ¿en qué son iguales?

Esta negligencia parecía un fallo grave, porque si pudiera enseñarse a los alumnos qué se ha demostrado como convincente a lo largo y ancho de la gama más amplia de situaciones en las que se pretende ejercer cierta influencia, conseguirían salir victoriosos de todo tipo de circunstancias, desconocidas y familiares. Si pudiera enseñárseles de verdad a comprender y emplear los principios universales que subyacen a una persuasión eficaz, los detalles específicos del cambio que desean generar carecerían de importancia. Podrían desenvolverse con igual facilidad sin importar que sus tentativas de influencia tuvieran que ver con la venta al por mayor o al por menor, los seguros completos o temporales, en hojas enteras o troceadas.[3]

Mi objetivo durante todo el tiempo que pasé sometiendo a escrutinio los programas comerciales de formación, pues, fue descubrir los paralelismos existentes entre todos los enfoques profesionales de la influencia. Durante ese período de casi tres años, la pregunta central que me hacía era: «¿Qué tienen en común todos estos enfoques para funcionar tan bien?». El limitado impacto de la respuesta que encontré me dejó sorprendido. Identifiqué tan solo seis principios psicológicos que se ponen en funcionamiento de forma rutinaria en todos los negocios relacionados con la capacidad de influencia y que llegan a buen puerto. He afirmado en otras ocasiones que los seis —reciprocidad, gusto o simpatía, consenso social, autoridad, escasez y coherencia— representan cuestiones universales psicológicas relacionadas con la persuasión y he tratado todas ellas, una por capítulo, en mi libro anterior, Influencia.

La gran diferencia

En una parte de Pre-suasión he tratado de volver a entrar en contacto de forma instructiva con estos principios, pero con un importante cambio de orientación. El libro anterior tenía el objetivo de informar a los consumidores sobre cómo resistirse a los intentos de ejercer sobre ellos una influencia indebida o inoportuna. Uno de los factores que me animó a escribir este libro es que, a pesar de que Influencia lleva ya múltiples ediciones y ha vendido más ejemplares de los que podía haberme imaginado, pocos grupos de consumidores se han puesto en contacto conmigo para pedirme que amplíe el tema. Sin embargo, mi teléfono no ha parado de sonar con peticiones de otros dos tipos de personas: representantes de empresas que me invitaban a hablar ante sus grupos y lectores que quieren saber cómo pueden ser más influyentes en sus interacciones diarias con sus compañeros de trabajo, amigos, vecinos y familiares. Se hizo evidente que, más que en aprender a inmunizarse de ella, hay numerosos grupos de personas que están en extremo interesados en aprender a emplear la persuasión.

Al contrario que Influencia, uno de los objetivos de este libro es ayudarnos a satisfacer ese apetito directamente, pero con un par de restricciones dietéticas. La primera tiene que ver con la ética del éxito persuasivo. Tan solo por el hecho de que podamos usar tácticas psicológicas para lograr el consentimiento ajeno no significa que tengamos derecho a hacerlo. Estos métodos sirven tanto para hacer el bien como para hacer el mal. Pueden emplearse para engañar y, por tanto, utilizar a los demás. Pero también pueden usarse para informar y, por tanto, mejorar la experiencia de los demás. El capítulo 13 ofrece un argumento lógico —más allá del tradicional que señala las consecuencias económicas de tener la reputación dañada— para defender por qué las empresas deben alejarse absolutamente de las prácticas de persuasión carentes de ética: estas darán como resultado la atracción y el mantenimiento de un tipo de empleados que consideran que el engaño es aceptable y, como consecuencia, acabarán mintiendo a la propia organización.

Este libro se somete también a una segunda condición. Aunque la información pueda estar sazonada libremente con anécdotas e historias personales, el meollo de las pruebas debe basarse en demostraciones científicas. En cualquier intento de manejar con éxito un proceso de influencia, los enfoques basados en la ciencia ofrecen verdaderas ventajas. Según la tradicional, la persuasión se ha considerado un arte elusivo; el territorio de esos pocos dotados de una percepción intuitiva sobre cómo darle ese giro a una frase como si nada. Pero en los estudios sobre la persuasión ha ocurrido algo radical a lo largo del último medio siglo que nos permite a los demás beneficiarnos de ello tanto como a los maestros natos.

Los investigadores han desarrollado rigurosos experimentos científicos para dar respuesta a la cuestión de cuáles son el tipo de mensajes que llevan a la gente a asentir, acceder y modificar su conducta. Han documentado el impacto a veces asombroso que implica el cambio de realizar una petición de manera estándar frente a hacer exactamente la misma solicitud de un modo distinto y mejor informado. Aparte del mero impacto del efecto que se obtiene, hay otro aspecto digno de reseñar entre los resultados: el proceso de la persuasión está gobernado por leyes psicológicas, lo que significa que procedimientos similares pueden producir resultados semejantes a lo largo y ancho de una amplia gama de situaciones diversas.

Y si la persuasión está sometida a leyes, quiere decir que —al contrario de la inspiración artística— es algo que puede aprenderse. Sin importar que se posea o no un talento inherente para la influencia, o que se tenga una gran intuición para sus métodos o ninguna, es posible aprender técnicas probadas científicamente que permitirán a cualquiera ser más influyente.[4]

Otra diferencia importante respecto a Influencia es la exposición basada en investigaciones no solo de qué es mejor decir para persuadir, sino también de cuándo es mejor pronunciarlo. A partir de esos indicios es posible saber cómo reconocer y monitorizar el surgimiento natural de los momentos oportunos para ejercer nuestra influencia. También es posible (pero más peligroso, desde un punto de vista ético) aprender cómo crear —cómo fabricar— esos momentos. Ya sea operando como detector o como creador de momentos, el individuo que sepa cómo medir adecuadamente el tiempo oportuno para hacer una petición, recomendación o propuesta lo hará de forma excelente.

Es la hora

Ya era hora de que terminara este libro que, en cierto sentido, tiene que ver con saber calcular el momento adecuado; en realidad, llego varios años tarde. Mi intención era escribirlo durante una excedencia que me tomé en la universidad para realizar una estancia en una conocida escuela de negocios. Imaginaba que allí conocería a colegas expertos en la materia que me ayudarían a reflexionar acerca de temas importantes y que tendría también un calendario despejado que me dejaría el tiempo necesario para escribir.

Un mes o así antes de trasladarme allí, estaba negociando con el vicedecano algunos aspectos de mi visita para que fuera más fructífera —que mi oficina se encontrara cerca de la de colegas respetados, contar con la ayuda de una secretaria, un teléfono, derecho a aparcamiento y a usar la biblioteca— cuando recibí una fatídica llamada suya. «Bob —me dijo—, tengo buenas noticias. He podido conseguirle la oficina que quería, tiene un ordenador con más potencia que el que había pedido; no se preocupe por lo de la secretaria, la biblioteca, el aparcamiento o las llamadas a larga distancia, nos encargamos nosotros de todo.» Me sentí agradecido y le hice saber cuánto apreciaba todo lo que había hecho por mí. Después de una pequeña pausa me contestó: «Bien, hay algo que usted podría hacer por mí. Necesitamos a alguien que pueda dar una clase avanzada de marketing para los alumnos de nuestro MBA. Yo estoy desbordado y me sería de gran ayuda si pudiera hacerlo».

Sabía que acceder a su petición era torpedear mis posibilidades de escribir el libro, como había pensado, durante esa estancia porque: (1) nunca había dado clase en una escuela de negocios, lo que significaba que tendría que aprender todo un conjunto de normas docentes nuevas; (2) nunca había dado clase de marketing antes, lo que significaba que tenía que preparar un curso entero y un plan docente con sus sesiones de clase, sus lecturas, sus trabajos y sus exámenes, y (3) nunca había dado clase en un MBA, lo que significaba, por primera vez en mi carrera, que tendría que dedicar gran parte de mis horas no lectivas a resolver las preguntas, comentarios y necesidades de los estudiantes más incansables que se conocen en esta profesión: los alumnos de primero de un MBA.

A pesar de todo, accedí. No veía otra alternativa adecuada, no justo después de haber expresado mi sincera gratitud por todo lo que este creador de momentos acababa de hacer por mí. Si me lo hubiera pedido el día antes o el día después, habría sido capaz de decirle que no y explicarle que quería escribir un libro durante mi estancia. Pero, en el marco del momento privilegiado que él acababa de crear, las circunstancias eran distintas.

Dado todo lo que él acababa de hacer por mí, no existía ninguna alternativa social aceptable más que decir que sí. (Y me alegro mucho de que no necesitara un riñón.) Por tanto, debido a las demandas del momento, la respuesta tenía que ser necesariamente «sí». Y, sí, al acabar mi excedencia, organizada de manera específica para escribir, este libro seguía sin existir. Mis familiares estaban decepcionados, al igual que unos cuantos editores, y yo también acabé desilusionado conmigo mismo.

Sin embargo, veo un par de aspectos positivos a esta cadena de acontecimientos. En primer lugar, desde entonces han ido apareciendo cierta cantidad de nuevas investigaciones instructivas en el campo de las ciencias de la persuasión que he incorporado a este texto. En segundo lugar, la maniobra, extraordinariamente eficaz, del vicedecano ilustra a la perfección otro de los argumentos más importantes de este libro: las prácticas de la pre-suasión crean ventanas de oportunidad que en ningún caso se mantienen siempre abiertas. Estoy seguro de que yo habría podido armarme de valor para declinar su petición si el vicedecano me la hubiera hecho más tarde, en una llamada telefónica posterior.

Dada la receptividad tan solo temporal que estas acciones de pre-suasión producen habitualmente en los demás, he introducido el concepto de «momentos privilegiados». El significado de la palabra «privilegiado» es inequívoco, se refiere a un estatus preferente, elevado. La palabra «momento», sin embargo, es más compleja, puesto que evoca un par de significados distintos. Uno de ellos connota un lapso de tiempo limitado: en este caso, la ventana de oportunidad que sigue a una apertura pre-suasiva, cuando el poder de la propuesta es mayor. La otra connotación proviene de la física y hace referencia a una fuerza ventajosa única que puede provocar un movimiento inédito. Estas dimensiones indisolubles, temporal por una parte y física por la otra, tienen la capacidad de instigar cambios extraordinarios en una tercera dimensión, la psicológica. Los capítulos que siguen, y que describo brevemente a continuación, muestran cómo.[5]

Parte 1. La pre-suasión: el preludio de la atención

CAPÍTULO 2. MOMENTOS PRIVILEGIADOS

En él se explica el concepto de los momentos privilegiados, unos puntos identificables en el tiempo en los que un individuo se encuentra particularmente receptivo al mensaje de un comunicador. El capítulo también presenta y defiende una tesis fundamental: el factor que con más probabilidad determinará la elección de una persona en una situación no es, a menudo, el que ofrece un consejo más certero o útil, sino el que recibe más atención (y, por tanto, mayor privilegio) en el momento de la decisión.

CAPÍTULO 3. LA IMPORTANCIA DE LA ATENCIÓN… ES LA IMPORTANCIA

En él se explora y documenta una razón clave por la cual la atención, cuando se canaliza, conduce a la pre-suasión: la tendencia humana a asignar niveles de importancia injustificados a una idea tan pronto como volcamos nuestra atención en ella. El capítulo indaga en los efectos que produce la atención canalizada en tres campos distintos: el trabajo eficaz en el marketing online, las reseñas positivas de los consumidores y las buenas campañas de propaganda de guerra.

CAPÍTULO 4. SI ES FOCAL, ES CAUSAL

En él se añade una segunda razón por la que la atención canalizada conduce a la pre-suasión. Del mismo modo que el enfoque de la atención lleva a percibir de modo distinto la importancia de las cosas, también conduce a distintas percepciones de la causalidad. Si las personas se observan a sí mismas otorgándole una atención especial a algún factor determinado, es más probable que lleguen a entenderlo como una causa. En este capítulo se examinan los resultados del efecto «aquello que es focal se entiende como causal» relacionado con la influencia en ámbitos tales como la elección de los números de la lotería o las confesiones falsas en interrogatorios policiales.

CAPÍTULO 5. LOS COMANDANTES DE LA ATENCIÓN 1: LOS ATRACTORES

Si el aumento de la atención ofrece una ventaja pre-suasiva, ¿hay algunas características de la información que inviten automáticamente a este incremento y que, por tanto, no exijan siquiera un esfuerzo especial por parte del comunicador? El capítulo 5 examina diversos de estos comandantes de la atención: el sexo, la amenaza y lo diferente.

CAPÍTULO 6. LOS COMANDANTES DE LA ATENCIÓN 2: LOS IMANES

Aparte de las ventajas de dirigir la atención a un estímulo particular, la capacidad de mantenerla allí produce también un beneficio considerable. El comunicador capaz de mantener a su público concentrado en los elementos favorables de una argumentación conseguirá aumentar las posibilidades de que esta no se vea desafiada por puntos de vista opuestos, los cuales, en consecuencia, quedarán al margen del entorno de la atención del público. El capítulo 6 abarca algunas clases de información que combinan un poder inicial de atracción con otro permanente: la relevancia personal, lo inconcluso y lo misterioso.

Parte 2. Los procesos: el papel de la asociación

CAPÍTULO 7. LA PRIMACÍA DE LAS ASOCIACIONES: ASOCIO, LUEGO PIENSO

Una vez que se ha canalizado la atención hacia un concepto particular, ¿qué es lo que hace que este lleve a un cambio de respuesta? Toda actividad mental está compuesta por patrones de asociación; y todo intento de influir en los demás, como aquellos que descansan en la pre-suasión, funcionará solo en la medida en que se activen asociaciones favorables al cambio. El capítulo 7 muestra el modo en que pueden usarse tanto el lenguaje como las imágenes para producir resultados deseables, como mejorar el rendimiento laboral, conseguir evaluaciones personales más positivas, y —en un caso especialmente destacable— la liberación de unos rehenes de los talibanes en Afganistán.

CAPÍTULO 8. GEOGRAFÍAS PERSUASIVAS: LOS LUGARES Y LAS PISTAS ADECUADOS

Existe una geografía de la influencia. Del mismo modo que las palabras y las imágenes pueden motivar determinadas asociaciones favorables al cambio, también pueden hacerlo los lugares. Así, es posible orientarnos a nosotros mismos en la dirección deseada ubicándonos en entornos físicos y psicológicos adecuados que contengan pistas asociadas con nuestros objetivos más relevantes. También es posible que aquellas personas que quieran ejercer su influencia consigan sus objetivos ubicando a los demás en entornos que contengan pistas en su favor. Por ejemplo, las mujeres jóvenes destacan más en los campos de la ciencia y las matemáticas, y en las tareas de liderazgo, cuando se las ubica en espacios que contengan pistas (por ejemplo, fotografías) de mujeres conocidas por haber destacado en estas tareas.

CAPÍTULO 9. MECÁNICA DE LA PRE-SUASIÓN: CAUSAS, RESTRICCIONES Y CORRECTIVOS

Un comunicador consigue pre-suadir dirigiendo desde el inicio la atención de su público hacia conceptos que, asociativamente, se encuentran alineados con la información que va a comunicar. Pero ¿por medio de qué mecanismo? La respuesta tiene que ver con una característica minusvalorada de la actividad mental: sus elementos no se disparan cuando están listos, sino cuando los hemos puesto a punto. El capítulo 9 examina de qué manera opera este mecanismo en un rango de fenómenos tan variados como el funcionamiento de las imágenes publicitarias, cómo se puede pre-suadir a los niños para que se muestren predispuestos a colaborar y cómo se puede pre-suadir a los adictos a los opiáceos para que desarrollen una importante actividad terapéutica a la que no accederían de ningún otro modo.

Parte 3. Prácticas ganadoras: la optimización de la pre-suasión

CAPÍTULO 10. LAS SEIS VÍAS DEL CAMBIO: AMPLIAS AVENIDAS Y ASTUTOS ATAJOS

¿Hay algunos conceptos específicos sobre los que debería atraerse la atención del público para alcanzar el mayor efecto de pre-suasión? La atención tendría que canalizarse hacia alguno de los principios universales de la influencia que traté en mi anterior libro, Influencia: la reciprocidad, el gusto o simpatía, el consenso social, la autoridad, la escasez y la coherencia. Hay buenas razones para su prevalencia y su éxito, pues estos son los principios que consiguen orientar a la gente en la dirección correcta en el momento en el que están tomando una decisión.

CAPÍTULO 11. LA UNIDAD 1: ESTAR JUNTOS

En él se revela un (séptimo y adicional) principio universal de la influencia: la unidad. Existe un tipo determinado de esta última —la identidad— que caracteriza de la mejor manera posible una relación del «nosotros» y que, si se consigue hacer consciente de forma pre-suasiva, conduce a una mayor aceptación, cooperación, simpatía, ayuda, confianza y, como consecuencia, a un mayor consentimiento. El capítulo describe la primera de dos formas distintas de construir relaciones del «nosotros»: dar pistas de que existe una similitud genética asociada con lo familiar y con un lugar.

CAPÍTULO 12. LA UNIDAD 2: ACTUAR JUNTOS

Aparte del efecto de unión de aparecer juntos en la misma genealogía o geografía, las relaciones del «nosotros» pueden producirse también como resultado de haber actuado juntos de forma sincrónica o colaborativa. Cuando la gente actúa de maneras comunes, se unen y, cuando esta actividad se prepara pre-suasivamente, produce apoyo y simpatía mutuos. El capítulo 12 ofrece algunos ejemplos en los que se produce un mayor apoyo entre desconocidos, cooperación entre miembros de un equipo, capacidad de sacrificio entre niños de cuatro años, amistad entre escolares, amor entre universitarios y lealtad entre consumidores y marcas.

CAPÍTULO 13. LA UTILIZACIÓN ÉTICA: CONSIDERACIONES PRE-PRE-SUASIVAS

Aquellos que deseen emplear un enfoque pre-suasivo deben decidir qué es lo que van a presentar inmediatamente antes de su mensaje. Pero tienen que tomar también una decisión incluso anterior: si, desde un punto de vista ético, deberían o no usar tal enfoque. A menudo, los comunicadores de las organizaciones comerciales priorizan los beneficios por encima de la ética. Por tanto, hay razones de sobra para preocuparse por el posible uso poco ético de las prácticas pre-suasivas descritas en este libro. Sin embargo, el capítulo 13 presenta argumentos en contra de los usos faltos de ética y ofrece datos de estudios que indican que tales tácticas sabotean en realidad los beneficios de las organizaciones mediante tres formas muy poderosas.

CAPÍTULO 14. POST-SUASIÓN: LOS EFECTOS

Los pre-suasores querrán hacer algo más que provocar cambios temporales mediante oscilaciones momentáneas de atención: conseguir que esos cambios sean perdurables. Según esto, el capítulo 14 ofrece pruebas de la ciencia conductual para dos tipos de procedimiento que aumentan la probabilidad de que los cambios que se generan inicialmente arraiguen y perduren mucho más allá de los momentos de pre-suasión.

2

Momentos privilegiados

No hay mucha gente que conozca esto de mí, pero sé leer las manos. O, al menos, sabía hacerlo. De joven aprendí a leerlas como forma de romper el hielo en las fiestas. Sin embargo, al final abandoné esta práctica porque tan pronto como terminaba de hacer una lectura se había formado una fila expectante de candidatos a que leyera las suyas, y esto me impedía el acceso a cualquier tipo de conversación interesante y a la mesa del bufet.

Pero, durante esos pocos años, hice un descubrimiento notable sobre la información que daba a partir de las palmas de la gente: casi siempre era verdad. Mis compañeros en el proceso —en su mayor parte desconocidos— se quedaban asombrados por lo acertado de mi descripción de sus características. «¡Eso es verdad! —decían—. ¿Cómo lo has visto?» Aprendí a fingir una sonrisa de suficiencia para esquivar la pregunta porque, francamente, yo también estaba asombrado.

Ahora ya no, pues hay dos explicaciones que permiten entender por qué acertaba tan a menudo. La primera tiene que ver con mecanismos paranormales que solo unos pocos escogidos pueden llegar a dominar por completo; la segunda se relaciona con procesos totalmente normales que cualquiera puede desarrollar. Por una parte, es plausible que exista una conexión de verdad entre los rasgos de una mano humana y el carácter, la historia y el futuro de su portador. Este tipo de explicación suelen ofrecerla los proveedores de diversos sistemas paranormales. Aparte de los aspectos físicos de la propia palma, estos sistemas pueden aplicarse a cualquier cosa, desde alineaciones de las estrellas al aura o a las protuberancias craneales.

Por supuesto, esas diferencias resultan cruciales para quienes proclaman la superioridad de, pongamos, las protuberancias sobre las auras para desvelar la verdad. Sin embargo, las diferencias de contenido no importan. Lo que se nos asegura en cada uno de estos casos es que un profesional experto, que emplea información privilegiada del sistema, puede leer nuestra personalidad, nuestro pasado y nuestro futuro. Dudo que mis hazañas en el campo de la lectura de manos puedan interpretarse en términos paranormales. Cuando se los somete a un atento escrutinio, estos sistemas se desploman.[1]

Durante mi período como quiromántico, fui descubriendo indicaciones inconfundibles de que había algo equivocado en los métodos paranormales para caracterizar a las personas. Sentía curiosidad por mi propio éxito como lector de manos y puse a prueba algunos de los elementos del sistema: a veces leía la línea del corazón como si fuera la de la cabeza y cosas así. Ninguna de las alteraciones que introduje en unas prácticas que están estrictamente especificadas provocó ninguna diferencia en mi nivel de éxito. Siguiera o violara el procedimiento para desvelar, por ejemplo, «la presencia de una zona secreta de inseguridad» entre mis sujetos, estos respondían de forma invariable con el mismo gesto de asentimiento culpable.

Una tarde en concreto, me sentía fuera de lugar en una fiesta en una casa en la que no conocía a casi nadie. Como la interacción social con desconocidos es una de mis zonas secretas de inseguridad, empecé a practicar la quiromancia con la gente como forma de integrarme

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