Repensar la ventaja competitiva

Ram Charan

Fragmento

Repensar la ventaja competitiva

INTRODUCCIÓN

POR QUÉ ESCRIBÍ ESTE LIBRO Y CÓMO TE AYUDARÁ

En mi trabajo con los mayores líderes de compañías digitales y tradicionales de todo el mundo sigo escuchando las mismas preguntas. ¿Por qué un grupo de gigantes digitales (Amazon, Facebook, Google y Alibaba) crecieron tanto y tan rápido? ¿Continuarán dominando? ¿Otras compañías tienen, al menos, una oportunidad de competir contra ellas?

Los gigantes digitales cambiaron para siempre nuestras experiencias como consumidores y empleados. Precios más bajos, mayor comodidad, acceso instantáneo a información importante; todas estas cosas ahora son expectativas comunes entre los consumi­do­res, incluso entre negocios que compran de otros negocios. Y todo está impulsado por la tecnología digital, en especial por el uso de algoritmos.

Los algoritmos, las reglas matemáticas con las que se procesa la información, existen desde hace cientos de años. Cuando las computadoras hicieron posible procesarlos con rapidez y a bajo costo, gente como Jeff Bezos de Amazon, Mark Zuckerberg de Facebook y Larry Page y Sergey Brin de Google aprovecharon la oportunidad de usarlos para resolver un amplio espectro de problemas. Sin las restricciones de la administración ortodoxa, estos líderes dejaron volar su imaginación. Algunos enfrentaron problemas pequeños, como el deseo inicial de Bezos de ofrecer a los lectores una vasta selección de libros a bajo costo, pero luego su ambición se expandió a partir de eso. Otros problemas eran grandes, como la aspiración de Google de “organizar la información del mundo”.

Mi investigación durante los últimos 5 años dejó muy claro un hecho: crear ventaja competitiva es diferente en la era digital. Hasta hace poco la mayor ventaja competitiva de las compañías que controlaban los canales de distribución era: tener activos duros a gran escala, marcas o patentes establecidas. Hoy esas ventajas no garantizan que una compañía supere a las demás.

En la era digital la ventaja competitiva es la habilidad de ganar el mayor premio, la preferencia del consumidor, de manera repetida, a través de innovación continua en beneficio del consumidor y, al mismo tiempo, crear un valor inmenso para los accionistas.

La ventaja competitiva viene tanto de lo que hace una compañía como de lo que tiene: cómo percibe la experiencia del consumidor, selecciona a los líderes, organiza el trabajo y gana dinero; y su ecosistema, acceso a datos y financiamiento. Las fuentes de la ventaja competitiva, una vez desarrollada, son difíciles de igualar para compañías tradicionales porque están arraigadas a una mentalidad de crecimiento exponencial y una cultura orientada a la acción. Son acumulativas (más información lleva a mejor cono­cimiento del consumidor; a mayor crecimiento, más generación de efectivo). Y son sistémicas (mejores predicciones llevan a mayor satisfacción del consumidor y a costos más bajos, que a su vez proveen el efectivo que permite innovar y atender mejor al consumidor).

Este libro tiene 2 propósitos principales: explicar por completo las fuentes de la formidable ventaja competitiva de los gigantes digitales y ayudar a otras empresas a encontrar la ruta para construir la suya. A partir de mi observación de compañías digitales identifiqué un nuevo conjunto de reglas para crear ventaja competitiva. Éstas explican lo que cualquiera (ya sea un gigante digital o una compañía tradicional) debe hacer para prosperar en la era digital. Para las compañías experimentadas que se es­tán volviendo digitales, este libro completará las piezas que los líderes pierden con frecuencia cuando se enfocan sólo en la tecnología. Por ejemplo, podría alentarlos a ser valientes y rediseñar la manera en que hacen el trabajo mientras construyen su capacidad digital (revisa el capítulo 7 sobre cómo Fidelity Personal Investing logró eso).

Para compañías tradicionales que todavía no empiezan a moverse este libro es una llamada a la acción. Al explicar cómo las digitales mezclan sus ventajas competitivas, se muestra con qué rapidez se pueden erosionar las ventajas tradicionales y lo inadecuadas que se han vuelto las mentalidades y herramientas existentes. La brecha entre compañías digitales y no digitales se amplió durante la crisis del coronavirus, cuando las digitales fueron capaces de adaptarse con rapidez a los cambios abruptos en el comportamiento del consumidor, en la cadena de suministro y en la vida laboral. Y su ventaja competitiva para generar ganancias les dio más dinero para mantener el negocio.

En abril de 2020, en mitad de la pandemia, el CEO de Netflix, Reed Hastings, escribió una carta para los accionistas que recordaba de manera tranquilizadora: “La cultura de Netflix está diseñada para impulsar la toma de decisiones en todos los niveles de la compañía”. Continuó diciendo que, 2 semanas después de que entrara en vigor la orden de quedarse en casa en Los Ángeles, la mayoría de su equipo de producción de animación estaba de vuelta y trabajando desde casa. Del lado de la posproducción, fueron capaces de continuar con más de 200 proyectos de manera remota. Y la mayoría de sus salas de escritores de series operaban de manera virtual.

El shock del coronavirus fue extremo. Pero incluso en un periodo normal, la pregunta apremiante es: ¿los demás tienen una oportunidad contra los mastodontes digitales actuales? Sin duda, sí. Compañías tradicionales de todos los ámbitos están en las primeras etapas de convertirse en digitales. Las que repiensen su ventaja competitiva más rápido superarán a sus pares y, sí, pueden desafiar a los actores digitales nativos. Amazon tuvo un auge durante la pandemia del coronavirus. También Walmart porque estaba más avanzado en la digitalización de su negocio que muchos minoristas experimentados.

Ninguna ventaja competitiva es invulnerable. Se tiene que ganar en el día a día. Amazon todavía domina el comercio electrónico, pero Walmart está en ascenso. Por años Netflix estuvo casi solo en el mercado del streaming de video, pero ahora los gigantes digitales Amazon y Apple han aumentado su presencia, junto con actores experimentados como Disney, NBC y WarnerMedia. Los suscriptores de Netflix aumentaron a 182 millones en los primeros 3 meses de 2020, cuando todo mundo estaba en casa, pero para finales de abril de 2020 Disney+ había amasado unos respetables 50 millones de suscriptores, NBCUniversal fue lanzado ese mes con 15 millones y el esperado lanzamiento de HBO Max por AT&T era inminente.

Los medios para conseguir una ventaja competitiva están cada vez más disponibles. Algoritmos y experiencia se pueden conseguir a costos relativamente bajos. Y el financiamiento sigue fluyendo a compañías que adoptan medidas y modelos que reflejan los nuevos fundamentos de la generación de ganancias.

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