P R Ó L O G O
A  L A  E D I C I Ó N  E S P A Ñ O L A

No debería sorprendernos, aunque se preste a algún equívoco, oír hablar de líderes resonantes cuando asistimos a un desfile cotidiano de personajes de la escena política y empresarial que tratan con escasa fortuna de sintonizar con aquellos a quienes (se) dirigen. De hecho, la mera demostración de la importancia de lograr esta sintonía en cualquier actividad cuyo éxito dependa de la capacidad de influir sobre la conducta de otros sería, por sí misma, una razón suficiente para iniciar la lectura de este libro.

En una reciente sesión de trabajo entre uno de los autores y un grupo reducido de directivos españoles aquél pidió a sus interlocutores que pensaran en un líder, político o empresarial, que les inspirara, que hubiera ejercido sobre ellos una influencia positiva y duradera. El ejercicio, como era de esperar, se reveló harto difícil mientras se buscaron nombres comunes, pero mejoró sustancialmente cuando los presentes se concentraron en señalar las características que distinguían a sus líderes de referencia. No creo que pudiera sorprender a nadie con la lista de características que surgieron de la discusión, pero lo remarcable fue el clima que se creó y la constatación del significativo impacto que éste tuvo en la cohesión y creatividad del grupo en la segunda parte de la sesión. Discretamente, el autor ofició entonces de líder buscando la complicidad de los miembros del grupo y generando una combinación de aplicación a la tarea, complementariedad de las aportaciones y entusiasmo que contribuyó, sin duda, a la obtención de un resultado óptimo. Del liderazgo ejercido con inteligencia emocional, y de cómo aprender a ejercerlo, trata el libro que tiene en sus manos, presentado con el rigor propio de un académico prestigioso, la visión práctica del mejor consultor y el carácter ameno digno de un escritor de best sellers.

Como los mismos autores señalan, ya no es posible hoy seguir ignorando las emociones como algo irrelevante para el mundo de la empresa. El auténtico reto se halla en la capacidad de hacer tangible esta influencia de lo emocional sobre la actividad supuestamente racional de quienes se dedican profesionalmente a la dirección de personas y equipos, y al logro de resultados a través de otros. Cualquier intento en este sentido debe reconocer las aportaciones al conocimiento preciso de los mecanismos emocionales realizadas en los últimos años desde diversas disciplinas como la psicología, la biología y la neurología. En realidad, el título original en inglés de esta obra, Primal Leadership, imposible de traducir literalmente, resume aquella triple herencia expresando la naturaleza primaria, en el sentido de principal y ligada a los orígenes, de la actuación del líder que fija sus raíces en las profundidades del sistema límbico cerebral.

Aunque reciente, existe ya una rica literatura sobre la inteligencia emocional y su concreción en competencias específicas relacionadas con el éxito en las funciones directivas. Richard Boyatzis y Daniel Goleman han hecho contribuciones extraordinariamente relevantes en este campo. A Richard Boyatzis pertenece el primer trabajo de investigación sobre competencias directivas, publicado en 1982 con el título The Competent Manager, que es una referencia obligada para todos los expertos. Por su parte, la aparición en 1995 del libro de Daniel Goleman, Inteligencia emocional, tuvo un impacto decisivo en la divulgación de estos conceptos a todo el público en general. El nuevo trabajo que presentan ahora, juntamente con Annie McKee, representa un paso fundamental en el esfuerzo por explicar y, sobre todo, por manejar de forma operativa las características que conducen al éxito en el ejercicio del liderazgo. Podemos hablar de un paso más en la medida en que los tres han bebido de la misma fuente: los trabajos pioneros de David McClelland en la evaluación y desarrollo de los motivos sociales, que constituyen una base fundamental de la metodología empleada en el desarrollo de competencias.

El aspecto metodológico es esencial en esta obra que se apoya en una sólida base de más de veinte años de investigación, que recoge de manera sistemática la experiencia de miles de directivos enfrentados a las situaciones más críticas en el desempeño de sus responsabilidades. Es importante destacar este hecho en un país como el nuestro que, en los últimos tres años, ha vivido una auténtica fiebre en la demanda de modelos de competencias aplicados a la gestión de recursos humanos, que ha sido mayoritariamente satisfecha con una falta de rigor preocupante.

Pero ¿qué entienden los autores por éxito en el liderazgo? Podemos deducir fácilmente que se refieren a la capacidad de conseguir resultados sostenibles a lo largo del tiempo. Y la sostenibilidad se asegura logrando retener a los talentos necesarios mediante la creación de un clima de trabajo que genera confianza, inspira la creatividad y favorece compromisos duraderos con un proyecto empresarial estimulante. Este clima de trabajo propicia también la predisposición positiva al cambio organizativo requerido por las reglas ineludibles de la competitividad, y permite identificar líderes potenciales o reales en los rincones más insólitos de la organización. Un discurso que, aunque conocido, suscribirían la mayoría de las organizaciones que no han sucumbido todavía a las presiones «cortoplacistas» dominantes.

Menos conocida y de gran utilidad es la trama perfectamente urdida entre estilos de liderazgo y dimensiones del clima organizativo que permita comprender cómo ciertos líderes logran sintonizar con los miembros de su organización y conseguir una respuesta individual y colectivamente armónica. Esta trama forma el tejido con el que se construye lo que los autores llaman la organización emocionalmente inteligente. Una organización convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.

Una organización emocionalmente inteligente es, por tanto, una organización donde personas emocionalmente inteligentes actúan y encuentran respuestas emocionalmente inteligentes a los problemas y desafíos que se les plantean. Pero ¿dónde encontramos este tipo de organizaciones? ¿Es posible desarrollar la inteligencia emocional de las personas individuales y de las organizaciones? Aquí hallamos precisamente otra aportación significativa del libro que comentamos. El mensaje de los autores es que las características propias de la inteligencia emocional pueden cultivarse, tanto a nivel individual como organizativo. Para ello proponen el modelo de aprendizaje y cambio autodirigido elaborado por Richard Boyatzis. Siguiendo la estela de los trabajos de David McClelland, este modelo apuesta fuertemente por las posibilidades de cambiar conductas profundamente enraizadas y convertidas en respuestas rutinarias. El cambio se produciría gracias a un proceso que supone confrontar la imagen ideal con la imagen real de uno mismo y la construcción de un plan de aprendizaje que permita cubrir los desajustes y sustituir unas rutinas por otras. Las conductas objeto del esfuerzo de cambio se refuerzan, asimismo, con la aplicación al propio puesto. El proceso se enriquece también con el aprovechamiento de los puntos fuertes del interesado y el apoyo externo de personas de confianza.

Esta apuesta decidida por la capacidad real de cambio de las competencias viene avalada por doce años de experiencia en la Weatherhead School of Management de Case Western Reserve University, en Cleveland (Ohio), donde Richard Boyatzis ha dirigido un ambicioso proyecto de innovación pedagógica en los programas MBA. El proyecto ha permitido evaluar el impacto y la perdurabilidad de las acciones de desarrollo en el aprendizaje de los participantes, a través de una medición sistemática de sus perfiles de entrada y salida del programa y de una posterior evaluación al cabo de tres años. Todo un reto resuelto con un éxito incontestable y que concede una innegable credibilidad a las propuestas contenidas en este libro.

No resisto la tentación de terminar este breve comentario con una historia real como las innumerables historias que ilustran el magnífico trabajo de Boyatzis, Goleman y McKee. Un excelente consultor que trabajaba para una de las principales empresas de consultoría en España decidió hace un par de años abrir un paréntesis en su vida, abandonar su trabajo y emprender un largo viaje de más de un año alrededor del mundo. El director general de su compañía, consciente de la valía del personaje, le propuso una excedencia con compromiso de readmisión que el interesado acabó aceptando, aunque con sinceras reticencias por lo que significaba de «atadura». Quince meses más tarde, el consultor se presentó de vuelta de su periplo, siendo inmediatamente readmitido. Apenas transcurridas unas semanas desde su reingreso, y ante la sorpresa y desconcierto general, el protagonista de nuestra historia fue promocionado a un cargo directivo de primer nivel. La decisión provocó un cierto malestar entre algunos miembros de la organización, hasta el punto de que un par de ellos acabaron abandonándola (esta vez sin excedencia). A día de hoy nuestro protagonista se ha consolidado como un miembro clave del equipo directivo, contribuyendo de forma decisiva a los resultados de la organización y liderando, con un amplio consenso, un ambicioso programa de cambio.

RICARD SERLAVÓS

Profesor del Departamento de

Dirección de Recursos Humanos de ESADE

P R Ó L O G O

Uno de los principales motivos que nos han llevado a escribir este libro ha sido la sorprendente y entusiasta acogida recibida por un par de artículos que hemos publicado en la Harvard Business Review, titulados «What Makes a Leader?» [«¿Qué es lo que hace a un líder?»] y «Leadership That Gets Results» [«El liderazgo que consigue resultados»]. Pero este libro va mucho más allá de esos artículos y esboza un nuevo concepto al que hemos bautizado con el nombre de «liderazgo primal». Desde nuestro punto de vista, la tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. En su raíz, pues, la tarea fundamental del liderazgo es emocional.

Esa dimensión primal del liderazgo —a menudo tan invisible como ignorada— determina, en nuestra opinión, las cualidades distintivas del líder. Y este es también el motivo por el cual la inteligencia emocional —el adecuado conocimiento y gestión de las emociones— desempeña un papel tan importante en la eficacia del liderazgo. El nuevo tipo de liderazgo que esbozaremos en el presente libro se asienta, pues, en la inteligencia emocional. En él no solo explicamos por qué el liderazgo emocionalmente inteligente alienta la resonancia —y, en ese mismo sentido, aumenta el rendimiento—, sino también el modo de actualizar ese potencial, tanto en el ámbito individual como en el de los equipos y las organizaciones.

Tal vez, de entre todas las teorías del management, nuestra visión del liderazgo primal sea la que más se asiente en los datos proporcionados por la neurología moderna. Los descubrimientos realizados por la reciente investigación cerebral explican por qué el estado de ánimo y las acciones de los líderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran, al tiempo que arrojan una nueva luz sobre el papel que desempeña el liderazgo emocionalmente inteligente para inspirar, despertar la pasión y el entusiasmo y elevar la motivación. Por ese mismo motivo, debemos subrayar también el poder que posee el liderazgo tóxico para emponzoñar el clima emocional del entorno laboral.

Cada uno de nosotros ha aportado su propia visión a esta tarea común. El gran interés despertado por los libros de Daniel Goleman y sus artículos sobre el liderazgo publicados en la Harvard Business Review le han permitido entrevistarse con líderes de todo el mundo. Richard Boyatzis, profesor de la Weatherhead School of Management, lleva más de quince años investigando el tema en profundidad y se ha dedicado a orientar a miles de estudiantes de MBA [máster en gestión empresarial] y ejecutivos en el desarrollo de las competencias fundamentales del liderazgo emocionalmente inteligente, impartiendo conferencias tanto dentro como fuera de Estados Unidos. Por su parte, Annie McKee, de la Graduate School of Education de la Universidad de Pensilvania, ha tenido la ocasión de asesorar a líderes del ámbito empresarial y organizativo del mundo entero, subrayando la visión práctica necesaria para alentar un liderazgo emocionalmente inteligente que ha acabado transformando decenas de organizaciones. Este libro, en suma, esboza una visión que sintetiza nuestras distintas experiencias.[1]

Las entrevistas que hemos sostenido con centenares de directivos, ejecutivos y empleados de empresas y organizaciones de todo el mundo han puesto de relieve las múltiples facetas del liderazgo primal. Ello nos ha permitido descubrir la existencia de líderes resonantes en todos los niveles del escalafón de organizaciones de todo tipo. Los hay que no ocupan ninguna posición oficial de liderazgo, aunque lo asumen cuando la ocasión lo requiere para retirarse luego a un segundo plano; otros encabezan un equipo o una empresa, se encargan de la puesta en marcha de una organización, catalizan el cambio y acaban alejándose discretamente para emprender su propia aventura empresarial, etcétera, etcétera, etcétera.

A lo largo del libro hablaremos de muchos líderes (algunos de los cuales serán llamados por su nombre, mientras que otros permanecerán —respetando su decisión— en el anonimato). Y debemos señalar que nuestras observaciones se han visto corroboradas por los datos procedentes de miles de fuentes diferentes.

También hemos podido servirnos del rico acervo de datos acumulados por otros autores. Nuestros colegas del departamento de investigación de The Hay Group, por ejemplo, han compartido con nosotros las conclusiones a que han llegado después de dos décadas de análisis del liderazgo eficaz realizado con clientes de todo el mundo. Cada vez son más, por otra parte, los investigadores académicos que utilizan el ECI-360 (una prueba que diseñamos para el análisis y evaluación de las competencias de la inteligencia emocional esenciales para el liderazgo). Todo ello nos ha permitido configurar un cuerpo coherente de teoría y de práctica que clarifica la relación existente entre la inteligencia emocional y el liderazgo.

Todos estos datos nos ayudan a dar respuestas a las preguntas más acuciantes sobre el liderazgo primal. ¿Cuáles son los recursos emocionales a que puede apelar el líder para proseguir su camino en medio de una situación difícil y hasta caótica? ¿De dónde saca la fortaleza interior necesaria para decir la verdad, incluso aquellas verdades que, en ocasiones, resultan dolorosas? ¿Qué es lo que le permite movilizar a sus subordinados para llevar más adecuadamente a cabo su trabajo y permanecer fiel a su empresa a pesar de las ofertas de trabajo que pueda recibir? ¿De qué modo puede establecer un clima emocional que aliente la innovación creativa, el esfuerzo necesario para concluir a tiempo una tarea o establecer relaciones cordiales y duraderas con sus clientes?

Hasta hace poco tiempo, el mundo empresarial desdeñaba las emociones como ruido que obstaculiza el funcionamiento racional de las organizaciones. Pero esa actitud ya no puede seguir manteniéndose y cada vez resulta más necesario admitir los beneficios del liderazgo primal y educar a los líderes para que puedan generar un clima emocional resonante que aliente el desarrollo de las personas.

La terrible catástrofe que asoló Nueva York, Washington D.C. y Pensilvania el 11 de septiembre de 2001 —y que tuvo lugar durante la última fase de elaboración de este libro— ha puesto de manifiesto la extraordinaria importancia del liderazgo emocional, especialmente en los momentos más adversos y críticos en los que la resonancia va más allá de la emociones positivas y abarca el rango completo de las emociones. Consideremos el caso de Mark Loehr, CEO[*] de SoundView Technology, una empresa de Connecticut especializada en el mercado de valores tecnológicos que vio morir en la tragedia a muchos de sus amigos, colegas y familiares. La primera respuesta de Loehr fue la de invitar a los empleados a seguir acudiendo a la oficina, pero no para trabajar, sino para expresar y compartir sus sentimientos. Durante los días posteriores a la tragedia, Loehr lloró con los implicados y les instó a expresar su sufrimiento y cada noche, a eso de las diez menos cuarto, enviaba un correo electrónico centrado en la dimensión personal de la catástrofe a todos los miembros de la empresa.

Pero Loehr no se quedó ahí y promovió y dirigió un debate para que cualquiera pudiera ofrecer su ayuda y encontrar, de ese modo, sentido en medio del caos. Así fue como, en lugar de limitarse a realizar una simple colecta grupal, decidieron entregar los beneficios de un día de trabajo a los familiares de las víctimas. Hay que decir que, por término medio, las ganancias diarias giraban en torno al medio millón de dólares y que, en alguna que otra ocasión, habían superado el millón pero, cuando Loehr comentó la iniciativa a sus clientes, suscitó una asombrosa respuesta que les llevó a superar los seis millones de dólares.

Loehr también invitó a sus empleados a escribir juntos una especie de «diario» que recogiera sus pensamientos, temores y expectativas que pudieran compartir con las futuras generaciones, una decisión que desencadenó un aluvión de correos electrónicos llenos de poemas, relatos y conmovedoras reflexiones de gente que hablaba con el corazón en la mano.

En una crisis tan terrible, todas las miradas convergen en el líder en busca de orientación emocional. Porque hay que decir que la opinión del líder tiene una importancia muy especial y que su modo de interpretar, dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situación le convierte en el principal gestor del significado de un grupo. Por todo eso, el ejemplo de Mark Loehr ilustra uno de los cometidos emocionales más fundamentales del liderazgo: contribuir a encontrar sentido —tanto para uno mismo como para los demás— aun en medio del caos y la locura. Para ello, Loehr empezó conectando con la realidad emocional compartida para luego poder elaborar y articular verbalmente una visión que despertase la resonancia que todo el mundo ya estaba sintiendo en lo más profundo de su ser.

¿Qué ocurriría si las empresas en las que pasamos tantas horas se convirtieran en lugares cargados de la resonancia promovida por líderes realmente inspirados? Hay que reconocer que, en la mayor parte del mundo desarrollado, este enfoque todavía se halla en sus inicios, pero imaginemos cómo podría ser una organización que no se basara tanto —como habitualmente sucede en los ámbitos altamente desarrollados— en el principio de autoridad, como en el liderazgo resonante por el que nosotros abogamos. En tal caso, las políticas de contratación, formación y promoción de los líderes se centrarían en reclutar a quienes estuvieran más capacitados emocionalmente, el aprendizaje de este tipo de habilidades no se hallaría divorciado de su actividad cotidiana y las organizaciones se convertirían en entornos en los que las personas podrían seguir creciendo y desarrollándose personal y profesionalmente.

¿Y qué ocurriría si, al acabar nuestra jornada de trabajo, nos lleváramos con nosotros esas cualidades y las transmitiésemos a nuestros matrimonios, nuestras familias, nuestros hijos y nuestras comunidades? Porque, en este sentido, debemos señalar que los líderes a quienes hemos ayudado a cultivar o ahondar un determinado rango de competencias de la inteligencia emocional suelen comentarnos que los beneficios de ese tipo de formación no se limitan al ámbito laboral, sino que terminan generalizándose al entorno personal y familiar, promoviendo la autoconciencia, la empatía y el autocontrol y contribuyendo así al establecimiento de relaciones más armónicas.

Pero demos todavía un paso más. ¿Qué sucedería si nuestras escuelas incluyeran también en sus programas las habilidades de la inteligencia emocional que promueven la resonancia? En primer lugar, los empresarios estarían encantados de poder contratar a nuevas generaciones de líderes avezados en el uso de estas importantes competencias. En tal caso, el beneficio personal que de ello se derivaría acabaría reflejándose en una disminución de las enfermedades sociales —desde la violencia hasta el abuso de las drogas— que son, en gran medida, el efecto de una ignorancia emocional que impide el control de los impulsos y la adecuada gestión de las emociones perturbadoras. La sociedad, por último, también se vería muy beneficiada por el aumento de la tolerancia, el respeto y la responsabilidad personal.

No estaría mal, a la vista de la creciente importancia concedida por los empresarios a este tipo de capacidades, que los programas de las universidades y otras instituciones docentes —especialmente las escuelas de gestión empresarial— comenzasen a tener en cuenta los elementos fundamentales de la inteligencia emocional. Como decía Erasmo de Rotterdam, el gran pensador del Renacimiento: «La mejor esperanza de una nación reside en la adecuada educación de su juventud».

En nuestra opinión, los profesores más innovadores del ámbito empresarial están empezando a reconocer la importancia de la inteligencia emocional en la educación superior para que sus graduados dejen de ser meros gestores y se conviertan en auténticos líderes. En este sentido, quienes promuevan este tipo de educación no solo estarán fortaleciendo el liderazgo de sus propias organizaciones, sino que también revitalizarán el sistema económico y sus ventajas no se hallarán circunscritas al mundo de la empresa, sino que redundarán en beneficio de nuestras familias, nuestras comunidades y nuestra sociedad en general.

Concluyamos esta introducción señalando que existen muchos tipos de líderes. El liderazgo no se limita a quienes ocupan la cúspide de una organización, sino que afecta a todas las personas que, independientemente del nivel en que se hallen —ya se trate del encargado del almacén, del jefe de equipo o del director general—, de un modo u otro, actúan como líderes para un grupo de seguidores. A este tipo de personas —dondequiera que se hallen— está dirigido nuestro libro.

Para contactar con los autores

Este libro presenta los resultados de la investigación realizada hasta el momento en torno a la inteligencia emocional en el ámbito del liderazgo. Por eso, damos la bienvenida a todas las reacciones, ideas, comentarios y reflexiones de nuestros lectores. Aunque no siempre podamos responder a todos los correos electrónicos que recibamos, nos interesa mucho escuchar (y aprender) lo que nuestros lectores tengan que decirnos a este respecto.

Quien desee localizarnos vía e-mail puede contactar con nosotros en las siguientes direcciones:

Daniel Goleman: Goleman@Javanet.com

Richard Boyatzis: richard.boyatzis@weatherhead.cwru.edu

Annie McKee: anniemckee1@aol.com

A G R A D E C I M I E N T O S

Este libro resume décadas de investigación sobre los distintos temas que han acabado culminando en la teoría del liderazgo primal que cada uno de nosotros aborda desde su propia perspectiva. En ese sentido, estamos en deuda con las muchas personas que han enriquecido nuestro pensamiento y participado, de un modo u otro, en la investigación que ha dado origen al libro que tienen en sus manos.

Muchos de los colegas cuyo pensamiento ha contribuido a la gestación de las ideas de Richard Boyatzis y Daniel Goleman —entre los cuales cabe destacar a Lyle Spencer, Marilyn Gowing, Claudio Fernández-Aráoz y Matthew Mangino (cuyas investigaciones, por cierto, han influido muy positivamente en este libro)— forman parte del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, dirigido por Cary Cherniss, de la Graduate School for Professional and Applied Psychology de la Rutgers University.

Nuestro interés inicial por el tema se debe a David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, cuya investigación y teorías alentaron nuestro propio trabajo hasta el momento de su muerte, acaecida en 1998. También estamos en deuda con nuestros colegas de esos tempranos años que hoy en día trabajan en The Hay Group y que han seguido compartiendo con nosotros sus hallazgos en el campo de la excelencia. Entre ellos destacamos a Murray Dalziel, director de gestión de recursos grupales de The Hay Group, cuya lucidez y claridad analítica sobre el liderazgo y el desarrollo de las organizaciones constituye una fuente inagotable de nuevas ideas; Mary Fontaine y James Burrus, vicepresidenta y presidente, respectivamente, del McClelland Center de The Hay Group de Boston; John Larrere, vicepresidente y director general de The Hay Group, y Paul Basile, antiguo jefe de marketing de The Hay Group.

Entre los muchos otros colegas de The Hay Group cuya investigación corrobora nuestros descubrimientos se hallan Keith Cornella, Ginny Flynn, Patricia Marshall, Signe Spencer y Bill Tredwell (de Boston); Therese Jacobs-Stewart (de Minneapolis); Connie Schroyer (de Arlington, Virginia); Rick Lash (de Toronto); Nick Boulter, Chris Dyson, Alison Forsythe, Katherine Thomas y Peter Melrose (de Londres); Sergio Oxer y Luis Giorgio (de São Paulo) y Tharuma Rajah (de Kuala Lumpur).

Ruth Jacobs y Michele Burckle, de la delegación de The Hay Group de Boston, se han ocupado del análisis de los datos con la colaboración de Fabio Sala, que sigue dirigiendo la investigación con el ECI.

Richard Boyatzis quiere expresar su especial agradecimiento a David Kolb, profesor de conducta de las organizaciones de la Case Western Reserve University, que le introdujo en el modelo de cambio de conducta y le instó a investigarlo con más detenimiento. También está agradecido a los muchos colegas que le ayudaron en la investigación y elaboración del modelo de aprendizaje autogestionado o que lo incorporaron en sus programas docentes, como Ann Baker, Robert F. Bales, Diana Bilimoria, Susan Case, Scott Cowen, Christine Dreyfus, Vanessa Druskat, Louella Harvey-Hein, Retta Holdorf, David Leonard, Poppy McLeod, Charalampos Mainemelis, Angela Murphy, Patricia Petty, Ken Rhee, Lorraine Thompson, Jane Wheeler y Robert Wright.

Son muchas las personas que, de un modo u otro, han contribuido a esbozar las ideas sobre el liderazgo expuestas en este libro. Daniel Goleman reconoce expresamente su agradecimiento en este sentido a Deepak Sethi, de la Thompson Corporation; Naomi R. Wolf, del Woodhull Institute for Ethical Leadership; Richard Davidson, director del Laboratory for Affective Neuroscience de la Universidad de Wisconsin; Steve Kelner, de Egon Zehnder International, y Robin Stern, del Program for Social and Emotional Learning del Teachers College de la Universidad de Columbia. Rachel Brod se ocupó de la búsqueda bibliográfica y Rowan Foster proporcionó su inestimable apoyo logístico.

Annie McKee, por su parte, da las gracias a Fran Johnston, del Gestalt Institute de Cleveland, cuya penetrante visión ha enriquecido su pensamiento y su labor docente a lo largo de los años y cuya amistad considera como un preciado tesoro; Cecilia McMillen, de la Universidad de Massachusetts, cuya investigación y trabajo con las organizaciones ha sido sumamente revelador, y Tom Malnight de IMD, por su creatividad, colaboración y actitud lúdica. También está sumamente agradecida a la inestimable ayuda prestada por Barbara Reitano, Tracy Simandl, Neen Kuzmick, Lezlie Lovett, Beulah Trey, Jonno Hanafin, MaryAnn Rainey, Michael Kitson, Linda Pittari, Felice Tilin, David Smith y Carol Scheman.

Todos nosotros estamos en deuda con Marjorie Williams y Carol Franco, de la Harvard Business School Press, por su adecuada guía para llevar a buen puerto este libro. En este sentido, le damos las gracias especialmente a nuestra editora Suzanne Rotondo, por sus adecuadas sugerencias y colaboración, y a Lucy McCauley por su inspirada ayuda en la revisión del libro. Astrid Sandoval, Sharon Rice y Gayle Treadwell también nos prestaron una ayuda inestimable y, como siempre, Suzy Wetlaufer se adelantó a nuestro propio pensamiento escribiendo un artículo para la Harvard Business Review.

A nivel personal, Annie McKee da las gracias a su marido, Eddy Mwelwa, por su inspiración; a sus hijos Becky Renio, Sean Renio y Sarah Renio, cuya actitud ejemplifica perfectamente el poder de la inteligencia emocional para generar resonancia en el ámbito familiar; a sus padres, Cathy MacDonald Wigsten y Murray Wigsten, por el apoyo intelectual y emocional que le han proporcionado para llevar a cabo este trabajo; a sus hermanos, Rick, Matt, Mark, Jeff y Robert; y a su hermana Sam.

Richard Boyatzis agradece a su esposa, Sandy, la paciencia mostrada durante los meses en que se dedicó a escribir este libro y su amoroso apoyo y ayuda en la corrección del manuscrito; y a su difunto suegro, Ronald W. Scott, y a su hijo Mark Scott, por su apoyo incondicional.

Como siempre, Daniel Goleman agradece la inspiración y paciencia de su esposa, Tara Bennett-Goleman, y espera que este libro pueda contribuir a crear un futuro mejor para sus nietas, Lila y Hazel Goleman.

Cada uno de nosotros reconoce también, por último, la importancia de la colaboración —y la consiguiente resonancia— de los otros dos autores en el proceso de elaboración de este libro.

P R I M E R A  P A R T E

EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1

El liderazgo primal

Los grandes líderes son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad apelamos a nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es mucho más sencilla: los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.

Poco importa lo que hagan, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido.

Consideremos, por ejemplo, el momento crítico que atravesó un departamento de la división de informativos de la BBC —el gigante británico de los medios de comunicación— cuando la dirección decidió cerrarlo, a pesar de que sus casi doscientos redactores y periodistas creían haber dado lo mejor de sí mismos.[1]

De poco sirvió que el ejecutivo enviado para comunicar la decisión comenzase diciéndoles lo bien que funcionaba la competencia y que les contase que acababa de regresar de un maravilloso viaje a Cannes. Hay que reconocer que la noticia no era nada buena, pero su falta de tacto —y, en opinión de muchos, su agresividad— suscitó una respuesta que solo contribuyó a encrespar todavía más los ánimos. No es de extrañar por tanto que, en esas circunstancias, los implicados acabasen enfureciéndose no solo con la drástica decisión, sino también con el mensajero que habían enviado para transmitírsela. De hecho, la reunión acabó tan mal que el ejecutivo llegó a creer incluso que debería llamar al servicio de seguridad para salir con buen pie de la situación.

Pero, al día siguiente, otro ejecutivo se reunió con los afectados y asumió una perspectiva completamente distinta, hablándoles sinceramente de la importancia vital que tiene el periodismo para la sociedad y de la vocación común que les había llevado a elegir esa profesión. También les recordó que nadie se hace rico con el periodismo y que la seguridad de su puesto de trabajo depende, en buena medida, de las fluctuaciones generales de la economía. Luego se refirió a la gran dedicación y vocación de servicio que caracteriza a su profesión y, finalmente, les deseó a todos lo mejor.

Curiosamente, sin embargo, cuando acabó de hablar, todo el mundo parecía muy animado.

La gran diferencia existente entre la forma de actuar de ambos emisarios reside en el estado de ánimo y en el tono emocional con el que transmitieron su mensaje. Así, mientras que el primero instigó el antagonismo y la hostilidad del grupo, el otro supo encauzarlo hacia el optimismo y la superación de la adversidad, dos actitudes bien distintas que ponen claramente de relieve una dimensión oculta, aunque fundamental, del liderazgo: el gran impacto emocional que provocan las palabras y las acciones del líder.

Aunque cada vez resulta más evidente la importancia del estado de ánimo del líder —y su efecto en el de sus subordinados— para la buena marcha de cualquier organización, las emociones todavía siguen siendo desdeñadas como algo demasiado personal e impreciso como para ser tenido seriamente en cuenta. A pesar de ello, sin embargo, la investigación que se ha realizado hasta el momento en ese sentido nos ha proporcionado claves muy importantes no solo para valorar el impacto de las emociones del líder, sino para entender también la forma en que los buenos líderes comprenden y gestionan sus emociones y las emociones de los demás. El rasgo distintivo de los mejores líderes reside, en suma, en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno laboral, no solo en cuestiones tan patentes como el rendimiento o saber conservar a los empleados más sobresalientes, sino también en variables tan intangibles como la motivación o el compromiso.

La dimensión primal

La función emocional del líder es primal en las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más importante del liderazgo.

Los líderes siempre han cumplido con una función esencialmente emocional. No cabe la menor duda de que fue su capacidad de persuasión la que llevó a los chamanes y a los caciques tribales a asumir su papel como primeros guías de la humanidad. El líder es —y siempre ha sido, en todo momento y lugar— la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. En este sentido, el líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo.

Esta función esencialmente emocional —que disipa la bruma de las emociones tóxicas y canaliza las emociones del grupo en una dirección positiva— sigue siendo la principal tarea del líder en el ámbito de la organización moderna en cualquiera de sus niveles, desde la sala de juntas hasta el punto de venta.

Así pues, en resumen el líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás. Cuando las emociones se orientan en una dirección positiva como el entusiasmo, por ejemplo, el funcionamiento del grupo puede alcanzar cotas muy elevadas mientras que cuando, por el contrario, se inclina en la dirección del resentimiento o la ansiedad, encaminará al grupo hacia su desintegración, lo cual pone de relieve otro aspecto esencial del liderazgo: su efecto trasciende el mero hecho de llevar a cabo un buen trabajo. También debemos resaltar otra dimensión esencial del liderazgo, ya que, para bien o para mal, los subordinados se dirigen al líder en busca de contacto emocional, es decir, de empatía. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva (como ocurrió, por ejemplo, en el caso del segundo ejecutivo de la BBC anteriormente mencionado) movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto al que llamamos resonancia. Cuando, por el contrario, lo hacen en una dirección negativa (como ocurrió con el primero de los ejecutivos), generan una disonancia que socava los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo. Es, pues, la competencia de los líderes en esta dimensión emocional primal la que determina, en gran medida, que una determinada organización florezca o, por el contrario, se marchite.

Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Así pues, los líderes que maximizan los beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados.

¿Y cómo funciona todo esto? La reciente investigación cerebral realizada al respecto pone claramente de relieve los mecanismos neurológicos en los que se asienta el liderazgo primal y evidencia también el importante papel que desempeñan en las competencias de la inteligencia emocional.

El circuito abierto

Las razones que explican la importancia de las acciones del líder —no tanto lo que hace como el modo en que lo hace— se asientan en la misma estructura del cerebro humano, concretamente en lo que los científicos denominan circuito abierto del sistema límbico (el centro cerebral que regula las emociones). Porque hay que decir que, mientras que los sistemas cerrados como el circulatorio, por ejemplo, son autorregulados e independientes del sistema circulatorio de las personas que nos rodean, los sistemas abiertos, por el contrario, se hallan en gran medida condicionados externamente. Por eso nuestra estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que establezcamos con los demás.

La naturaleza abierta del sistema límbico ha tenido una gran importancia en el proceso evolutivo. Es esta dimensión la que posibilita que la madre acuda al rescate emocional de su hijo para aplacar su llanto o que el centinela de un grupo de primates dé la señal de alarma apenas percibe una amenaza.

Y este es un principio que sigue vigente bajo el barniz de nuestra avanzada civilización. La investigación realizada al respecto en las unidades de cuidado intensivo ha demostrado que la presencia reconfortante de otra persona no solo disminuye la tensión arterial del paciente, sino que también reduce la secreción de ácidos grasos que acaban bloqueando las arterias.[2] Más sorprendente todavía si cabe es el hecho de que, aunque tres episodios o más de estrés en el plazo de un año (como un serio revés financiero, un despido o un divorcio, pongamos por caso) triplican la tasa de mortalidad en los hombres de mediana edad socialmente aislados, no tienen el menor efecto en quienes mantienen vínculos sociales muy estrechos.[3]

Según los científicos, este circuito abierto constituye un «sistema de regulación límbico interpersonal» que transmite señales que pueden llegar a modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona.[4] Así es como los enamorados desencadenan en el cerebro de la persona amada la secreción de oxitocina que genera un sentimiento placentero de afecto. Pero esta curiosa interrelación fisiológica no se halla circunscrita a la relación amorosa, sino que invade todas las dimensiones de nuestra vida social, sintonizando automáticamente nuestras emociones con las de la persona con quien nos hallamos. Ello, evidentemente, también significa que las emociones de los demás influyen sobre nuestro funcionamiento fisiológico y, en consecuencia, sobre nuestras emociones.

Este es un sistema que se halla tan profundamente integrado en nuestro funcionamiento que opera de manera inconsciente. La investigación científica realizada a este respecto en el laboratorio monitorizando respuestas fisiológicas como el ritmo cardíaco, por ejemplo, de dos personas que se hallan inmersas en una conversación cordial ha puesto claramente de relieve la existencia de este tipo de sincronización emocional. Al comienzo de una determinada interacción, los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero, al cabo de unos quince minutos, acaban sincronizándose, un fenómeno que ha sido denominado mirroring y que se halla tan presente en las situaciones conflictivas como en las placenteras,[5 ]aunque no en las emocionalmente neutras. Una y otra vez, la investigación ha demostrado la existencia de este contagio emocional cuando las personas se hallan próximas, aun en ausencia de todo contacto verbal. Así, por ejemplo, cuando tres extraños permanecen sentados juntos durante un par de minutos, el individuo emocionalmente más expresivo acaba transmitiendo su estado de ánimo a los otros dos, sin que exista la necesidad de pronunciar siquiera una sola palabra.[6] Lo mismo ocurre en la oficina, la sala de juntas o el punto de venta, porque quienes trabajan juntos acaban «captando» y compartiendo de manera inevitable los sentimientos de los demás, ya se trate de los celos, la envidia, la angustia o la euforia. También hay que decir que, cuanto más unido se halle un grupo, más intenso es el contagio de estados de ánimo, historia emocional y hasta situaciones desencadenantes.[7]

Una investigación realizada con setenta equipos pertenecientes a diferentes sectores de la industria reveló que las personas que se sentaban juntas en las reuniones acababan compartiendo —en un plazo máximo de dos horas— el mismo estado de ánimo (ya fuera positivo o negativo).[8] Otra investigación llevada a cabo monitorizando el estado de ánimo de trabajadores tan heterogéneos como las enfermeras y los contables también ha puesto de relieve un notable grado de sincronización independientemente de los problemas que les aquejen[9] y lo mismo se ha constatado con los integrantes de equipos deportivos profesionales que, al margen de los altibajos del grupo, tienden a sincronizar sus estados de ánimo durante días e incluso semanas.[10]

Contagio y liderazgo

El circuito abierto posibilita la interrelación continua entre los sistemas límbicos de los integrantes de un grupo, una especie de sopa emocional que cada cual sazona con su peculiar especia. En el ámbito empresarial, sin embargo, corresponde al líder añadir el ingrediente fundamental, porque todas las miradas convergen en él en busca de orientación emocional. Y esto es algo que ocurre aun cuando el líder no se halle presente, como evidencia una investigación realizada con un CEO que trabajaba recluido en un despacho a puerta cerrada en la última planta y cuyo estado de ánimo se transmitió a sus subordinados directos y acabó contagiando —en una especie de «efecto dominó»— el clima emocional de toda la empresa.[11]

La observación minuciosa del funcionamiento del grupo pone de manifiesto el papel fundamental que desempeña el líder en el clima emocional colectivo.[12] En este sentido, hay que subrayar que los líderes suelen hablar más y que sus palabras son escuchadas con más atención. También suelen ser los primeros en sacar a colación un determinado tema y los comentarios de los demás suelen referirse con más frecuencia a sus palabras que a lo que haya dicho cualquier otra persona. Esto es, precisamente, lo que confiere tanta importancia a su punto de vista y lo que le convierte en el «gestor del significado» de un grupo, al tiempo que proporciona pautas para que los demás interpreten y reaccionen emocionalmente ante una determinada situación.[13]

Pero el efecto provocado por el líder en las emociones del grupo va más allá de sus palabras porque, según ha revelado la investigación, la atención de los presentes se dirige más a él —aun cuando se trate de una persona más bien lacónica— que al resto de los presentes. Así cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el líder para ver cuál es su reacción. En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen valorar muy positivamente la respuesta emocional del líder y en torno a ella articulan la suya, especialmente en el caso de situaciones ambiguas en las que los distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido, pues, podríamos concluir diciendo que el líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la norma emocional del grupo.

Los líderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o hacen caso omiso de las necesidades de los demás. Ellos son los únicos que pueden formular el quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje de significado a sus actividades. El líder puede transmitir claridad y orientación y alentar la flexibilidad, permitiendo así que todo el mundo dé lo mejor de sí para alcanzar el objetivo previsto… y el modo en que lo haga determina su impacto emocional.