La falsa ilusión del éxito (Imprescindibles)

Varios autores
Daniel Kahneman

Fragmento

cap-3

 

En 1992, Oxford Health Plans empezó a diseñar un complejo sistema informático para procesar reclamaciones y pagos. Desde el principio, el proyecto topó con problemas y demoras imprevistos. Mientras acumulaba retrasos y excesos presupuestarios, trataba en vano de contener una avalancha de papeleo cada vez mayor. Cuando, el 27 de octubre de 1997, anunció que su sistema y sus cuentas se hallaban sumidos en el caos, la cotización de sus acciones cayó un 63 %, lo cual supuso más de 3.000 millones de dólares en pérdidas para los accionistas en un solo día.

A principios de la década de 1980, Reino Unido, Alemania, Italia y España anunciaron que trabajarían juntos en la producción del Eurofighter, un avanzado caza militar. El coste previsto era de 20.000 millones de dólares, y el avión debía entrar en funcionamiento en 1997. En la actualidad, tras casi dos décadas de fallos técnicos y gastos inesperados, el caza todavía no ha sido presentado y los posibles costes se han duplicado con creces, hasta rondar los 45.000 millones de dólares.

En 1996, la empresa ferroviaria Union Pacific compró a su competidora por 3.900 millones de dólares, creando así la compañía de transportes más importante de Norteamérica. Casi de inmediato, ambas empresas toparon con grandes dificultades para fusionarse, lo cual ocasionó problemas de tráfico, pérdidas de cargamento y enormes retrasos. Cuando la situación empeoró y la cotización bursátil empezó a desplomarse, clientes y accionistas demandaron a la empresa, que tuvo que recortar sus dividendos y recaudar capital nuevo para hacer frente a la situación.

Debacles como estas son excesivamente comunes en el mundo de los negocios. La mayoría de los grandes proyectos de inversión de capital llegan tarde y con sobrecostes; nunca cumplen las expectativas. Por ejemplo, más del 70 % de las fábricas nuevas de Norteamérica cierran en su primera década en activo. Alrededor de tres cuartas partes de las fusiones y adquisiciones nunca son rentables: los accionistas de la empresa compradora pierden más de lo que ganan los accionistas de la empresa comprada. Y los esfuerzos por acceder a nuevos mercados no salen mejor parados: la gran mayoría acaban siendo desestimados al cabo de pocos años.

Según la teoría económica estándar, los elevados índices de fracaso son fáciles de explicar: la frecuencia de los malos resultados es una consecuencia inevitable del hecho de que las empresas corran riesgos racionales en situaciones inciertas. Los empresarios y los directivos conocen y aceptan dichos riesgos porque las recompensas del éxito son suficientemente atractivas. A largo plazo, los beneficios de unos pocos triunfos pesarán más que las pérdidas de muchos fracasos.

Desde luego, este es un argumento seductor desde la perspectiva de los directivos. En la práctica los exime de cualquier responsabilidad de un proyecto fallido; al fin y al cabo, ellos corrían riesgos razonables. Pero después de analizar este fenómeno desde dos puntos de vista muy diferentes (el de un estudioso del mundo de los negocios y el de un psicólogo), hemos llegado a otra conclusión. No creemos que el elevado número de fracasos empresariales se deba sobre todo a decisiones racionales que han salido mal. Por el contrario, consideramos que es consecuencia de una toma de decisiones errónea. Los directivos, cuando prevén los resultados de un proyecto de riesgo, caen con excesiva facilidad en lo que los psicólogos denominan «la falacia de la planificación». Afectados por ella, toman decisiones basadas en un optimismo ilusorio en lugar de a partir de una valoración racional de ganancias, pérdidas y probabilidades. Sobrestiman los beneficios y subestiman los costes. Idean escenarios de éxito y pasan por alto el potencial de errores y cálculos fallidos. Como consecuencia, emprenden iniciativas que no cumplirán los objetivos de presupuesto o calendario o que ni siquiera darán los resultados esperados.

El exceso de optimismo de los directivos puede atribuirse tanto a sesgos cognitivos (errores en el procesamiento mental de la información) como a presiones organizativas. Esos sesgos y presiones son omnipresentes, pero sus efectos pueden atenuarse. Complementando los procesos tradicionales de previsión, que tienden a centrarse en las capacidades, experiencias y expectativas de la empresa, con un análisis de iniciativas análogas finalizadas con anterioridad, los directivos pueden prever de manera mucho más precisa el desenlace probable de un proyecto. Esa «visión externa», como nosotros la denominamos, es un baño de realidad respecto de la «visión interna», más intuitiva, lo cual reduce las probabilidades de que una empresa se embarque a ciegas en una inversión de tiempo y dinero desastrosa.

CRISTALES COLOR ROSA

La mayoría de la gente es sumamente optimista la mayor parte del tiempo. Los estudios sobre cognición humana atribuyen este exceso de optimismo a numerosos motivos. Uno de los más poderosos es la tendencia de los individuos a exagerar el propio talento, a creer que están por encima de la media en su asignación de características y habilidades positivas. Pongamos por caso un sondeo llevado a cabo por el College Board, en los años setenta, con un millón de estudiantes. Cuando les pidieron que se puntuaran a sí mismos en comparación con sus compañeros, el 70 % de los estudiantes dijeron que estaban por encima de la media en capacidad de liderazgo, frente al 2 % que se consideraban por debajo de la media. En lo tocante a destreza deportiva, el 60 % se situó por encima de la media y el 6 % por debajo. Cuando valoraron su capacidad para llevarse bien con los demás, el 60 % se posicionó en el decil superior y, dentro de este, el 25 % en el 1 % más alto.

La tendencia a exagerar nuestro talento se ve amplificada por nuestra propensión a percibir erróneamente las causas de ciertos acontecimientos. El patrón típico de esos errores de atribución, como los califican los psicólogos, es que la gente se arrogue el mérito de los resultados positivos y achaque los negativos a factores externos, con independencia de la verdadera causa. Por ejemplo, un estudio de las cartas adjuntas a los informes anuales dirigidas a los accionistas descubrió que los directivos suelen atribuir los resultados favorables a factores que se hallan bajo su control, como la estrategia corporativa o sus programas de I+D. Por el contrario, son más proclives a atribuir los resultados desfavorables a factores externos incontrolables, tales como el clima o la inflación. Se han advertido atribuciones interesadas similares en otros estudios de informes anuales y discursos de directivos.

Asimismo, tendemos a exagerar el grado de control que ejercemos sobre los acontecimientos y a restar importancia a la suerte. En una serie de estudios se pidió a los participantes que pulsaran un botón que podía accionar una luz roja. Se les explicó que el hecho de que la luz se encendiera obedecía a una combinación de sus acciones y del azar. Después se les pidió que valoraran lo que habían experimentado. La mayoría de los participantes exageraron muchísimo la influencia de su acción a la hora de determinar si la luz se encendía.

Los directivos y empresarios parecen en extremo susceptibles a esos sesgos. Varios estudios que comparan los resultados reales de proyectos de inversión de capital, fusiones y adquisiciones, y entradas en el mercado con respecto a las expectativas originales de los directivos para es

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