PRIMERA PARTE

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Animación

Durante trece años tuvimos una mesa en la gran sala de conferencias que en Pixar conocemos como West One. Aunque era bella llegué a odiarla. Era larga y estrecha, como una de esas que aparecen en las escenas de comedia en las que un matrimonio aristocrático se sienta para cenar, uno en cada extremo y con candelabros por en medio, que les obliga a gritar para entablar una conversación. La mesa la eligió un diseñador que le gustaba a Steve Jobs, y reconozco que era elegante, pero dificultaba nuestro trabajo. Manteníamos regularmente reuniones acerca de nuestras películas en torno a esa mesa; trece personas frente a frente en dos largas filas, muchas veces con otras personas sentadas a lo largo de las paredes, y todos tan diseminados que resultaba difícil comunicarse. A quienes tenían la desgracia de estar sentados en los extremos no les fluían las ideas porque era casi imposible establecer contacto visual sin romperse el cuello. Encima, como era importante que el director y el productor de la película escuchasen lo que decía todo el mundo, necesitaban situarse en el centro de la mesa. Lo mismo hacíamos los líderes creativos de Pixar: John Lasseter, jefe de creatividad, yo y un puñado de nuestros más experimentados directores, productores y guionistas. Para asegurarse de que esas personas podrían sentarse juntas, alguien empezó a reservar puestos mediante tarjetas. Parecía una cena de etiqueta.

Cuando se trata de inspiración creativa, la cualificación laboral y la jerarquía no tienen sentido. Esa es mi opinión. Pero de forma poco inteligente permitíamos que esa mesa, y el correspondiente rito de las tarjetas, lanzasen un mensaje diferente. Cuanto más cerca te sentaras del centro de la mesa más importante, y más decisivo, debías de ser. Y cuanto más lejos, menos probabilidades tenías de hablar, pues la distancia al núcleo de la conversación hacía que participar pareciese una intromisión. Si la mesa estaba muy concurrida, como pasaba muchas veces, solía haber más gente sentada en sillas en los extremos de la sala, con lo que se creaba una tercera clase de participantes (los que estaban en el centro de la mesa, los de los extremos y aquellos que no tenían mesa). Sin pretenderlo, habíamos puesto un obstáculo que desanimaba a la gente a intervenir. Durante diez años celebramos incontables reuniones en torno a esa mesa, totalmente inconscientes de que al hacerlo así minábamos nuestros principios más básicos. ¿Por qué no lo vimos? Porque la distribución de las plazas y las tarjetas fueron diseñadas a conveniencia de los líderes, incluyéndome a mí. Creyendo sinceramente que las reuniones propiciaban la participación no veíamos nada anormal porque nosotros no nos sentíamos excluidos. Mientras tanto, quienes no se sentaban en el centro de la mesa veían claramente que con ello se establecía una jerarquía, pero daban por sentado que era lo que nosotros, los líderes, pretendíamos. En cuyo caso, ¿quiénes eran ellos para quejarse?

Hasta que no celebramos una reunión en una sala más pequeña y con una mesa cuadrada John y yo no caímos en la cuenta del error. Sentados en torno a esa mesa la interacción mejoró, el intercambio de ideas se hizo más fluido, y el contacto visual, automático. Cada uno de los presentes, con independencia de su cargo, sentía que podía hablar libremente. Y eso no solo era lo que deseábamos, sino que era un principio fundamental para Pixar: la comunicación sin cortapisas era clave, con independencia de tu posición. En nuestra mesa alargada y estrecha, muy cómodos en nuestras sillas del medio, habíamos sido totalmente incapaces de reconocer que nos comportábamos de forma contraria a ese principio básico. Con el tiempo caímos en una trampa. Aunque éramos conscientes de que la dinámica de un espacio es fundamental para una discusión provechosa, y aun creyendo estar continuamente al acecho de los problemas, nuestra posición ventajosa nos cegó ante lo que teníamos justo delante de los ojos.

Envalentonado por esta nueva percepción fui a nuestro departamento de servicios. «Por favor —dije— no me importa cómo lo hagáis, pero quitad de ahí esa mesa». Quería algo que permitiera formar un cuadrado más íntimo para que la gente pudiese dirigirse a los demás sin sentir que no eran importantes. Unos días más tarde, en vísperas de una reunión decisiva sobre una película en perspectiva, fue instalada la nueva mesa y se resolvió el problema.

Aun así, hubo remanentes de ese problema que no desaparecieron inmediatamente solo porque lo hubiésemos resuelto. Por ejemplo, la siguiente vez que entré en la West One vi que la nueva mesa permitía formar, tal y como pretendía, un cuadrado más íntimo que invitaba a interactuar a más personas a la vez. Pero ¡estaba adornada con las mismas tarjetas de distribución de puestos! Aunque habíamos solucionado el asunto de que las tarjetas pareciesen necesarias, las propias tarjetas se habían convertido en una tradición que se conservó hasta que la descartamos definitivamente. No resultaba una cuestión tan perturbadora como la de la mesa, pero era algo que debíamos abordar porque las tarjetas implicaban jerarquía y eso era justamente lo que tratábamos de evitar. Cuando Andrew Stanton, uno de nuestros directores, entró aquella mañana en la sala de reuniones, recogió algunas de las tarjetas y se puso a distribuirlas aleatoriamente. «Ya no las necesitaremos nunca más», decía mientras tanto en un tono que todos los presentes captaron. Solo entonces logramos eliminar ese problema secundario.

Esta es la esencia de la gestión. Por lo general las decisiones se toman por una buena razón, que a su vez propicia otras decisiones. De manera que cuando surgen problemas, y siempre surge alguno, para desenmarañarlos no basta con corregir el error original. En numerosas ocasiones encontrar una solución es un esfuerzo que requiere muchos pasos. Pongamos un problema que usted cree estar solucionando —piense en él como si fuese un roble— y luego todos los demás problemas —piense en ellos como si fuesen retoños— que han nacido de las bellotas caídas en su derredor. Esos problemas persisten después de que usted haya cortado el árbol.

Incluso al cabo de todos estos años me sorprende a menudo encontrar problemas que los he tenido justo delante de mí, a plena vista. Creo que la clave para solventar esos problemas es descubrir formas de comprobar qué es lo que funciona y lo que no, lo cual es mucho más sencillo de decir que de hacer. Actualmente, Pixar se gestiona de acuerdo con ese principio, pero en cierto modo me he pasado la vida buscando mejores vías de aguzar mi percepción. Todo empezó varias décadas antes incluso de que existiera Pixar.

De niño, unos minutos antes de las siete de la tarde del domingo solía tumbarme en el suelo del cuarto de estar de la modesta casa de Salt Lake City donde vivíamos, para ver a Walt Disney. Esperaba concretamente su aparición en nuestra RCA en blanco y negro y su pequeña pantalla de 12 pulgadas. Incluso a un metro y medio de distancia —en aquel tiempo la opinión general era que los espectadores debían ponerse a treinta centímetros del aparato por cada pulgada de pantalla— me quedaba subyugado por lo que veía. Cada semana el propio Walt Disney abría la retransmisión de El maravilloso mundo de Disney. En pie ante mí con traje y corbata, como un amable vecino, desmitificaba la magia de Disney. Podía explicar el uso del sonido sincronizado en El botero Willie o referirse a la importancia de la música en Fantasía. Siempre resaltaba los méritos de sus antecesores, que entonces eran todos hombres, que habían realizado un trabajo innovador sobre el que él estaba construyendo su imperio. Familiarizó a la audiencia televisiva con pioneros como el Max Fleischer de Koko el payaso y de la famosa Betty Boop, y Winsor McCay, creador en 1914 de Gertie el dinosaurio, la primera película de animación en presentar un personaje que expresaba emociones. Reunió a un grupo de animadores, coloreadores y dibujantes de storyboards para explicar cómo surgieron Mickey Mouse y el pato Donald. Todas las semanas Disney creaba un mundo inventado utilizando tecnología punta para hacerlo posible y después nos explicaba cómo lo había hecho.

Walt Disney fue uno de mis dos ídolos de niño. El otro era Albert Einstein. Para mí, incluso desde tan joven, representaban los dos polos de la creatividad. Disney inventaba lo inexistente. Daba vida, tanto artística como tecnológicamente, a cosas que antes no existían. Por el contrario, Einstein era un maestro explicando lo que ya era. Yo leía todas las biografías de Einstein que caían en mis manos, así como un librito que escribió sobre su teoría de la relatividad. Me gustaba que los conceptos desarrollados por él obligasen a la gente a cambiar el concepto que tenían sobre la física y la materia y tuviesen que contemplar el universo desde una perspectiva diferente. Con su aspecto desgreñado convertido en un icono, Einstein se atrevió a transformar nuestra manera de pensar. Resolvió los mayores enigmas y, al hacerlo, cambió nuestro modo de ver la realidad.

Tanto Einstein como Disney me inspiraron, pero Disney me afectó más debido a sus visitas semanales al cuarto de estar de mi casa. El programa arrancaba con la canción «Cuando le pides un deseo a una estrella…», mientras un narrador con voz de barítono nos avisaba: «Cada semana, cuando entres en esta tierra intemporal, uno de estos mundos se abrirá para ti…». Y entonces el narrador los enumeraba: La tierra de la frontera («grandes y auténticas historias del pasado legendario»); La tierra del mañana («la promesa de cosas que vendrán»); La tierra de las aventuras («el mundo maravilloso del reino de la naturaleza») y La tierra de la fantasía («el mundo más feliz»). Me gustaba la idea de que los dibujos animados pudiesen transportarte a lugares en los que nunca habías estado. Pero el territorio que más deseaba conocer era el ocupado por los innovadores de Disney que creaban esas películas de dibujos animados.

Entre 1950 y 1955, Disney produjo tres películas que actualmente consideramos clásicas: Cenicienta, Peter Pan y La dama y el vagabundo. Más de medio siglo después todos recordamos el zapato de cristal, el País de Nunca Jamás y la escena en la que la cocker spaniel y el chucho vagabundo sorben espaguetis. Pero poca gente captó la sofisticación técnica de esas películas. Los animadores de Disney estaban a la vanguardia de la tecnología aplicada; en lugar de limitarse a emplear los métodos existentes se inventaban los suyos propios. Debían desarrollar las herramientas para perfeccionar el sonido y el color, el uso del fondo croma, las cámaras multiplano y la xerografía. Cada vez que tenía lugar un avance tecnológico, Disney lo incorporaba y después hablaba de él en su programa de una forma que ponía de relieve la relación entre tecnología y arte. Yo era demasiado joven para entender que esa sinergia era revolucionaria. A mí tan solo me parecía lógico que fuesen de la mano.

En abril de 1956, viendo a Disney un domingo por la noche, me ocurrió algo que iba a definir mi vida profesional. Me cuesta describir qué fue exactamente salvo si digo que sentí que algo se reorganizaba en mi cabeza. El episodio de aquella noche se llamaba «¿De dónde surgen las historias?», y Disney empezó elogiando la habilidad de sus animadores para convertir los sucesos cotidianos en dibujos animados. Sin embargo, lo que me impactó aquella noche no fue lo que Disney decía sino lo que ocurría en la pantalla mientras hablaba. Un artista estaba dibujando al pato Donald con un traje elegante y un ramo de flores y una caja de bombones para seducir a Daisy. Entonces, mientras el lápiz del artista se movía por la página, Donald cobraba vida y aprestaba los puños para hacer frente al lápiz, pero luego levantaba la barbilla y permitía que el artista le dibujase una pajarita.

Lo que define a una excelente animación es que cada personaje de la pantalla te haga creer que es un ser racional. Ya sea un tiranosaurio rex, un elegante perro o una lámpara de mesa, si los espectadores no solo perciben movimiento sino también intención —o por decirlo de otra manera, emoción— significa que el animador ha hecho bien su trabajo. Ya no son únicamente rayas sobre un papel; son una entidad viva y sensible. Eso es lo que experimenté por primera vez mientras veía a Donald saltar fuera de la página. La transformación de una línea de dibujo estática en una imagen totalmente dimensional y animada era tan solo un juego de manos, pero el misterio de cómo había sido hecho —no solo el proceso técnico sino también la forma en que el arte quedaba imbuido de tal emoción— es el problema más interesante que se me haya planteado nunca. Deseaba meterme dentro de la pantalla de televisión y formar parte de ese mundo.

La segunda mitad de la década de los cincuenta y los primeros años de la de los sesenta fueron, naturalmente, una época de gran prosperidad y desarrollo industrial en Estados Unidos. Por crecer en una comunidad mormona de Utah estrechamente unida, mis cuatro hermanos y hermanas más jóvenes y yo creíamos que cualquier cosa era posible. Puesto que todos los adultos que conocíamos habían vivido la Depresión y la Segunda Guerra Mundial y después la guerra de Corea, esa época posterior les parecía como la calma después de una tormenta. Recuerdo la energía optimista y la predisposición a prosperar que posibilitaban y respaldaban las tecnologías emergentes. Fue una época de boom en América, con la industria y la construcción en sus máximos históricos. Los bancos ofrecían préstamos y créditos, lo cual implicaba que cada vez más gente podía poseer una nueva televisión, una casa o un Cadillac. Había nuevas máquinas asombrosas, como trituradoras que se comían tu basura y aparatos que te lavaban los platos, aunque a mí me correspondió una buena ración de lavado de platos a mano. El primer trasplante de órgano tuvo lugar en 1954; la primera vacuna contra la polio surgió un año después; el término inteligencia artificial entró en el léxico. El futuro, por lo que parecía, había llegado. Entonces, cuando yo tenía doce años, los soviéticos lanzaron el primer satélite artificial —el Sputnik 1— en torno a la órbita terrestre. Fue una noticia bomba, no solo en los campos de la política y la tecnología sino en el aula de sexto grado del colegio, donde la rutina matutina se vio interrumpida por la visita del director, cuyo gesto adusto nos dijo que nuestra vida había cambiado para siempre. Puesto que nos habían enseñado que los comunistas eran el enemigo y que la guerra nuclear se podía desencadenar apretando un botón, el hecho de que nos hubieran derrotado en el espacio parecía una prueba preocupante de que ellos iban por delante.

Al verse superados, la respuesta de Estados Unidos fue crear una cosa llamada Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA, en sus siglas en inglés). Aunque fue asignada al Departamento de Defensa, su misión era claramente pacífica: apoyar a los investigadores científicos en las universidades estadounidenses para evitar la llamada «sorpresa tecnológica». Al financiar a nuestras mejores mentes, pensaban los creadores de la ARPA, dispondremos de mejores respuestas. Volviendo la vista atrás todavía me admira la tolerante reacción ante una amenaza seria: lo único que necesitábamos era ser más inteligentes. Esa agencia iba a ejercer una profunda influencia en Estados Unidos, al propiciar entre otras incontables innovaciones la revolución informática e internet. Había la sensación de que estaban ocurriendo grandes cosas en Norteamérica y que iban a ocurrir muchas más. La vida estaba repleta de posibilidades. De todas formas, aunque mi familia era de clase media, nuestra perspectiva fue conformada por la educación de mi padre. Y no es que él hablase mucho al respecto. Earl Catmull era uno de los catorce hijos de un granjero de Idaho, cinco de los cuales murieron de niños. Su madre, educada por pioneros mormones que se ganaban modestamente la vida buscando oro en el río Snake, de Idaho, no fue a la escuela hasta los once años de edad. Mi padre fue el primero de la familia que asistió a un colegio pagándose sus gastos ejerciendo diferentes oficios. Durante mi niñez, trabajaba de profesor de matemáticas durante el curso escolar y construía casas los veranos. Levantó nuestra casa desde los cimientos. Aunque nunca dijo explícitamente que la educación fuese primordial, mis hermanos y yo sabíamos que se esperaba de nosotros que estudiásemos duramente y fuésemos al colegio.

En el instituto fui un estudiante tranquilo y aplicado. Un profesor de arte les dijo una vez a mis padres que muchas veces estaba tan absorto en mi trabajo que no oía sonar la campana del final de la clase; seguía sentado a la mesa mirando un objeto, pongamos un jarro o una silla. Había algo absolutamente absorbente en el acto de reducir un objeto a un papel, la forma en que era necesario ver únicamente lo que había allí y rechazar las distracciones de mis ideas acerca de los jarros y las sillas y cómo se suponía que deberían ser. En casa encargué por escrito los kits de arte Aprenda a dibujar, de Jon Gnagy —que venían anunciados en la contraportada de los libros de cómics— y el clásico de 1948, La animación, de Preston Blair, el dibujante de los hipopótamos bailarines de Fantasía, de Disney. Compré una platina, esa lámina metálica lisa que los artistas utilizan para prensar el papel sobre la tinta, e incluso construí en contrachapado una mesa de animación iluminada por debajo. Dibujé álbumes —uno trataba de un hombre cuyas piernas se convertían en un monociclo— mientras mimaba a mi primer amor, Campanilla, que me había robado el corazón en Peter Pan. Sin embargo, no tardé en comprender que nunca tendría la destreza suficiente para formar parte del tan alabado equipo de Disney Animation. Y lo que era peor, no tenía ni idea de cómo llegar a ser un animador. No sabía en qué escuelas se enseñaba. Y al terminar el instituto, comprendí que conocía mucho mejor el camino para convertirme en científico. Un camino que parecía más fácil de discernir. Durante toda mi vida he visto sonreír a la gente cuando he contado que pasé del arte a la ciencia, pues parece un salto sin sentido. Pero mi decisión de dedicarme a la física en lugar de al arte me iba a conducir, indirectamente, a mi auténtica vocación.

Cuatro años después, en 1969, me gradué en la Universidad de Utah con dos títulos, uno de física y otro en el campo emergente de la ciencia informática. Al solicitar la entrada en un centro de estudios superiores mi intención era aprender a diseñar lenguajes informáticos. Pero poco después de matricularme en la propia Universidad de Utah conocí a una persona que me animó a cambiar de dirección: Ivan Sutherland, uno de los pioneros de los gráficos por ordenador interactivos.

El campo de los gráficos por ordenador —en esencia, realizar imágenes digi

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