MBA en 12 semanas

Nathan Kracklauer
Bjorn Billhardt

Fragmento

cap-1

 

 

Prólogo

 

 

 

El primer día de la clase de emprendimiento en la Escuela de Negocios de Harvard, el profesor Bill Sahlman empezó exhibiendo unos gráficos de valoraciones empresariales. Estos narraban historias de fortunas que subían y bajaban: el auge y la quiebra de los plásticos en los setenta, la banca de inversión en los ochenta, las puntocom en los noventa.

A continuación Sahlman mostró la cantidad de alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard que ingresaron en esos sectores durante los años previos a las crisis. En cada ocasión, la afluencia de titulados en MBA parecía predecir la caída. Cuantos más licenciados de Harvard acudían a un sector, más pronunciado era su hundimiento.

Era una intervención irónica pensada para poner a los aspirantes a titulados de Harvard, que no destacan precisamente por su modestia, en su sitio. Aun así, los datos son reales y plantean importantes preguntas: ¿consigue un MBA tradicional lo que anuncia y proporciona las técnicas y los conocimientos necesarios para ayudarte a «administrar un negocio»? ¿Acaso no hay millones de directivos de éxito que nunca se han molestado en obtener el distintivo de calidad de un MBA?

Chistes sobre el valor de los MBA los hay a montones. (¿Cuántas personas con un MBA necesitas para poner una bombilla?).(1) Y, sin embargo, cientos de miles de individuos inteligentes y ambiciosos se matriculan cada año en programas de MBA.[1] Lo hacen no solo por la promesa de experiencia, conocimientos y técnicas que los llevarán a avanzar, a conseguir sueldos más altos o, quizá, a adquirir la confianza para fundar sus propias empresas. También confían en establecer valiosos contactos personales y redes profesionales. Confían en dar muestras de su potencial para el liderazgo a los jefes. Como las plumas de un pavo real, el ostentoso gasto de dos años y decenas de miles de dólares exhibe su aptitud para la jerarquía corporativa.

La creación de contactos y la demostración de valor también desempeñan un papel importante en la decisión de acudir a la facultad de Derecho y a la de Medicina. Pero nadie pone en duda la necesidad de que médicos y abogados estudien varios años antes de poder ejercer su profesión. La pregunta que cabe hacerse es la siguiente: al margen de campos especializados como la banca de inversión o la contabilidad, ¿existe algún conjunto de conocimientos sobre gestión de empresas que se puedan a) aprender en una escuela y b) poner en práctica en una organización empresarial y un área operativa?

Nuestra respuesta es un sí contundente. Para aquellos que pueden permitirse el tiempo y el gasto, un MBA tradicional de dos años puede ser perfecto para adquirir los conocimientos, así como los contactos y el prestigio. Pero no te equivoques: estarías pagando por lo último. Y como el verdadero objetivo es que el alumno gaste mucho tiempo y dinero —cuanto más gastas, más exclusivos serán los contactos y mayor valor demostrarás—, es preferible que elijas solo las instituciones más selectas. En cambio, ¿qué opciones tienes si prefieres dedicar el tiempo y el dinero a otras actividades, pero quieres aprender a dirigir tu negocio o el de otra persona?

La premisa de este libro es que puedes conseguir las técnicas y los conocimientos básicos para «administrar un negocio» a un precio inferior y en menos tiempo. Las enseñanzas de un programa de MBA tradicional no carecen de valor. Pero en una época en que la disrupción es la única constante, resulta difícil que un MBA se mantenga al día. A principios del siglo XX, cuando se inventó el título, la mayor parte de las empresas obtenían beneficios de forma parecida, y se podía confiar en el hecho de que la mayoría de los conocimientos que impartían serían relevantes veinte años más tarde. Hoy día, muchos de los conocimientos que adquieres en un programa de MBA estarán desfasados poco después de que aceptes tu primer empleo.

Hay dos razones para ello. Una es que las técnicas empresariales actuales evolucionan rápido. Para cuando las últimas prácticas recomendadas sobre el uso del marketing en las redes sociales entran en el programa de un MBA, ya han pasado de moda. La segunda razón es que el mundo de los negocios se ha vuelto más complejo. Muchas de las cosas que aprendas en un programa de MBA no serán relevantes en el sector, la empresa y el cargo en el que ingreses. Las escuelas de negocios actuales imparten fascinantes enseñanzas sobre la cadena de suministro que inducen a error cuando una pandemia interrumpe la cadena de suministro mundial o cuando el empleo al que aspiras está en el sector de las ventas de software empresarial. ¿Y los casos prácticos sobre marketing que tratarás en el típico MBA? Están basados en canales de marketing tan obsoletos como Friendster.(2)

Como la experiencia funcional y sectorial necesaria para la gestión de una empresa se ha vuelto más diversa y compleja, gran parte de los conocimientos que adquieres en un MBA se pueden conseguir más rápidamente y a un precio inferior en el lugar de trabajo. De hecho, muchas de las cosas que aprendas en el MBA tendrás que desaprenderlas o volver a aprenderlas en tu puesto de trabajo.

 

 

Una vez que se despoja el MBA de su contenido centrado en lo funcional y específico de un sector, quedan dos áreas temáticas intemporales y universales. La primera parte de este libro trata de números: el empleo de las herramientas de la contabilidad y las finanzas para medir el valor que genera un negocio. La segunda parte trata de personas: cómo trabajar con los demás y a través de ellos.

¿En qué nos hemos basado para realizar esa síntesis? Durante las dos últimas décadas, hemos creado programas de desarrollo del liderazgo y de visión empresarial para algunas de las compañías más importantes del mundo —como Coca-Cola, Marriott y Dell—, así como para cientos de empresas emergentes de todo el mundo menos la Antártida. Nuestros programas de mini-MBA y liderazgo han ayudado a más de cien mil profesionales. Hemos sido testigos directos de los verdaderos vacíos universales que hay en materia de aptitudes necesarias para dirigir negocios en el mundo real. Para ascender a sus empleados a puestos de dirección desde dentro, a las organizaciones les suele costar identificar a personas con visión empresarial y dotes de liderazgo. Las empresas gastan fortunas tratando de llenar esos vacíos, aunque muchos de sus empleados son titulados en MBA.

Lógicamente, hemos experimentado las mismas dificultades impulsando nuestros dos negocios durante los últimos veinte años. También hemos tenido problemas para encontrar y potenciar equipos de liderazgo y, sí, hemos cometido todos los errores posibles en lo tocante a la visión empresarial y la gestión del personal. Incluso en el reducido ámbito de los recursos humanos en el que han operado nuestras dos empresas, las lecciones que aprendíamos sobre marketing, operaciones e incluso gestión de recursos humanos no se trasladaban bien de una empresa a otra. Hemos tenido que desaprender y volver a aprender esas lecciones a medida que el mundo ha evolucionado. Pero algunos conocimientos adquiridos con esfuerzo sobre la visión empresarial y las dotes de liderazgo han superado la prueba del tiempo. Este libro es fruto de nuestra observación desapegada de las empresas del mundo real y de nuestra experiencia en la escuela de la vida empresarial.

Cuando Harvard instauró la primera clase de MBA en 1908,[2] la describió como un «experimento delicado». Este libro y el programa online de mini-MBA en doce semanas en el que se basa reflejan nuestra voluntad de desarrollar ese experimento, delicadamente y con especial énfasis en lo que importa de verdad en un mundo que ha evolucionado muchísimo.

El mundo ofrece no pocos desafíos que solo pueden abordar las organizaciones, sean pequeños equipos o corporaciones gigantescas. Hay muchos más puestos de dirección que personas con títulos de MBA para ocuparlos. Y esos puestos deben ser ocupados por personas con trayectorias más diversas que las que disponen del tiempo y los medios para cursar un programa de una escuela de posgrado. La buena visión empresarial y las buenas prácticas de gestión son demasiado importantes para nuestra prosperidad: por separado —como consumidores, ciudadanos, colegas, empleados o accionistas— y en conjunto, como organizaciones, comunidades, países y un mundo precariamente interconectado.

 

 

Introducción

 

 

 

¿Qué tienen en común los motores de avión, los productos sanitarios y los molinos de viento? No demasiado, decidió la junta directiva de General Electric (GE) en noviembre de 2021, y dividió el emblemático conglomerado estadounidense en tres compañías.[3]

Pocas corporaciones habían representado el sector privado en Estados Unidos como GE. Fundada en 1892, GE fue una de las integrantes originales del Promedio Industrial Dow Jones, en el que se mantuvo durante más de cien años, a diferencia de sus homólogas iniciales. En 2000 era la empresa más valiosa del mundo, con una valoración en bolsa de más de 600.000 millones de dólares.

Jack Welch, director general de GE en el apogeo de la compañía, fue venerado por una generación de aspirantes a directivos. Bajo la dirección de Welch, GE se consideró un prodigio de buena gestión. El historial de la empresa en materia de desarrollo de liderazgo era admirado como un ejemplo de formación ejecutiva. En 2008, en una sala de conferencias revestida de paneles de madera, presentamos una de nuestras propuestas de formación al equipo de desarrollo de liderazgo corporativo de GE. Nos sentíamos como torpes músicos adolescentes haciendo una prueba en el conservatorio Juilliard.(3)

Sin embargo, para entonces —2008— GE ya no estaba en su mejor momento. El precio de las acciones de la empresa no había recuperado su valor máximo después de la burbuja de las puntocom en 2000, y la crisis económica mundial hizo que descendiera aún más. De 2000 a 2020, la valoración en bolsa de GE cayó de 600.000 millones de dólares a 100.000 millones. Fue ante ese contexto de pérdida de valor en el que el director general Larry Culp y la junta directiva dividieron la empresa en tres partes.

¿Fue la disolución una buena decisión empresarial?

Se podría sostener que sí y que no. Sin duda la junta de GE así lo hizo. Nosotros no creemos que pueda saberse la respuesta. Supongamos que a las tres empresas sucesoras les acabe yendo realmente bien. ¿No les habría ido mejor juntas? Si a la larga fracasan por separado, tal vez su desaparición habría sido más rápida si hubiesen seguido unidas. ¿Y a qué nos referimos con «ir mejor»? ¿Existe algún marcador al que podamos recurrir para medir el rendimiento de las tres empresas sucesoras —ya sea por separado o como unidad— con el fin de determinar si la disolución fue la decisión acertada? ¿Es la valoración en bolsa? Si la valoración en el mercado es ese marcador, ¿cuánto dura el partido?

No hay respuestas sencillas a esas preguntas. Pero las propias preguntas —y la decisión a la que GE se enfrentó— ilustran la esencia de lo que significa administrar un negocio. Decisiones empresariales como la de GE conllevan las siguientes acciones:

 

Coordinar para generar valor: La principal labor de gestión consiste en coordinar las acciones de muchos —es posible que cientos de miles de personas— para que puedan lograr más juntos que por separado. La historia de GE como conglomerado demuestra que no se puede dar por sentado que el todo es siempre más que la suma de sus partes. A veces lo es, pero otras no. En 2021, la junta de GE decidió que no lo era.

 

Ejecutar a través de los demás: La decisión de la junta fue solo el primer paso. Ponerla en práctica supuso un enorme proyecto que tardó varios años en completarse. Muchos miles de personas participaron en la separación de las divisiones, ya fuese con su consentimiento o sin él. Tuvieron que llevar a cabo la separación o enfrentarse a toda clase de problemas, incluyendo la pérdida de clientes y las demandas. Por el camino, se toparon con nuevos problemas que requirieron nuevas soluciones creativas. Y toda esa labor tuvo que realizarse mientras sus trabajos cotidianos —menudencias como fabricar motores de reacción, productos médicos y molinos de viento— continuaban sin interrupción.

 

Tomar decisiones en condiciones de incertidumbre: La junta de GE no podría haber previsto el resultado antes de tomar la decisión, e incluso después, no había forma de saber con certeza si la alternativa no habría sido mejor.

 

Nombrar ganadores y perdedores: Las personas que tomaron la decisión no padecieron las peores consecuencias. En las fricciones de la transición, es posible que algunas personas tuviesen que buscar nuevos empleos, no siempre mejores que los anteriores. Puede que otros tuviesen que aplazar la jubilación. Con todo, si la junta hubiese optado por mantener la empresa intacta, alguien habría tenido que pasar apuros parecidos. En cualquier caso, a Culp y los demás miembros de la junta no les tocaría sobrevivir a base de sopas de sobre y comida para gatos.

 

La disolución de GE fue una decisión de gran magnitud que afectó a cientos de miles de personas y cientos de miles de millones de dólares en activos. Pocos de nosotros tomamos decisiones de similar trascendencia. Y, sin embargo, los directivos lidian con retos en el fondo parecidos en sectores que van de la fabricación de tecnología punta al mantenimiento de edificios; en trabajos que van de los recursos humanos a la investigación y desarrollo; a escalas que van de las empresas emergentes con menos de diez empleados a las corporaciones multinacionales.

Este libro se centra en los conocimientos y técnicas intemporales y universales que se aplican en cualquier cargo directivo.

 

Poetas y analistas

 

Hemos dividido este libro en dos partes que reflejan dos perspectivas distintas pero complementarias de los negocios. Se puede analizar una empresa y ver una serie de recursos, incluidos los humanos, con propiedades que se pueden organizar y reorganizar de forma que creen nuevos recursos. Todos esos recursos se pueden cuantificar en función de algo que llamamos valor monetario. O se puede ver una compleja red de relaciones entre personas, en la que se forman nuevas relaciones mientras que otras cambian o se rompen. Esa red no solo se opone a la cuantificación, sino que dentro de ella la cuantificación no es más que otra estrategia para influir en qué vínculos se desarrollan o se fortalecen, y cuáles se debilitan o se rompen.

En la escuela de negocios, a menudo se encasilla a los alumnos en las categorías de poetas y analistas, dependiendo de la aparente tendencia a estudiar un negocio desde una perspectiva o desde la otra.(4) La gente puede inclinarse por una de las dos perspectivas. Cuando elegiste este libro, tal vez echaste un vistazo al índice con desazón por una mitad y entusiasmo por la otra. Sin embargo, es posible contemplar el mundo de los negocios a través de los dos enfoques. Es más, saber cuándo emplear uno y poder cambiar rápido de perspectiva es una de las aptitudes más importantes y a la vez subestimadas que necesitarás para asumir responsabilidades cada vez mayores en una organización.

Nuestra habilidad con las dos perspectivas es el resultado de una bonita coincidencia, una especie de beneficioso gaje del oficio. Nuestra empresa ofrece programas de mini-MBA y liderazgo corporativo que incluyen simulaciones empresariales por equipos. Las simulaciones son juegos de ordenador multijugador que proporcionan una plataforma práctica para aprender los conceptos de este libro. Tuvimos que alternar las dos perspectivas para diseñar esas simulaciones y usarlas como herramientas didácticas.(5) Lo mismo se consigue jugando a ellas en nuestro programa de MBA en doce semanas.

Hemos tratado de reproducir esa magia en formato de libro lo máximo posible. Aunque hemos analizado las perspectivas en dos partes distintas, descubrirás muchos fragmentos en los que establecemos conexiones explícitas entre ellas. Hay muchas más conexiones implícitas, y estamos seguros de que hallarás vínculos y ecos que no hemos introducido conscientemente. Los capítulos de cada parte del libro se complementan unos a otros, pero puedes saltar de una parte a otra según te apetezca.

El programa de mini-MBA en el que se basa este libro dura doce semanas, un ritmo que brinda a nuestros alumnos tiempo de sobra para asimilar las ideas y profundizar en ellas mediante debates, ejercicios y simulaciones. Si organizas un club de lectura mientras lees el libro, podría resultarte útil un periodo similar de doce semanas. Solo o en grupo, puedes complementar la lectura con algunos de los ejercicios interactivos y recursos disponibles en www.12weekmba.com.

 

 

Sobre este libro

 

 

 

Leyendo este libro en doce semanas, tendrás tiempo para digerir algunas de las ideas y analizarlas en un club de lectura o con amigos y colegas. Pero también tendrás tiempo de sobra para emprender otras aventuras laborales y vitales. El siguiente guion sirve fundamentalmente como resumen de consulta cuando vuelvas al MBA en 12 semanas después de una «baja». También es una guía útil para saber qué capítulos puedes leer por encima o puedes saltarte, dependiendo de tu experiencia anterior.

La primera parte trata de los resultados de una empresa. ¿Qué es el valor, cómo lo generamos y cómo lo podemos medir si tenemos mucho éxito? El capítulo 1 ofrece una visión de conjunto de la primera parte y examina la fuente de lo que se denomina valor para los accionistas —flujos de caja sostenibles destinados a los dueños de una empresa— y sus tres factores fundamentales: rentabilidad, crecimiento y riesgo.

Del capítulo 2 al 4, estudiamos esos factores de uno en uno. El capítulo 2 define la rentabilidad desde el punto de vista del valor generado para los clientes y los recursos consumidos a fin de aportar valor de consumo. Analizamos cómo el estado de pérdidas y ganancias informa de la rentabilidad y luego investigamos qué resortes podemos usar para aumentarla.

Una cosa es abrir una brecha entre el precio (lo que el cliente está dispuesto a pagar) y el coste (lo que cuesta aportar valor de consumo). Y otra, aumentar el volumen de negocio (rentable), que es lo que indagamos en el capítulo 3. Distinguimos entre crecimiento del mercado, crecimiento de la cuota de mercado y expansión a otros mercados, y estudiamos cómo las empresas pueden sacar partido de esas opciones.

El crecimiento futuro no se puede divulgar. Se tiene que pronosticar. Los pronósticos son historias acerca de cómo evolucionará el mundo. Los inversores valoran las historias en las que más confían. La confianza de los inversores es el tema del capítulo 4, en el que definimos el riesgo en función de la fe de los inversores en la capacidad de la empresa para cumplir sus promesas, promesas que en última instancia hay que mantener por lo que se refiere a los pagos en efectivo. La predictibilidad de los flujos de caja contribuye tan decisivamente al valor como la rentabilidad y el crecimiento.

La confianza de los inversores en los flujos de caja es la óptica desde la que estudiaremos los otros dos importantes informes financieros —el balance general y el estado de flujos de caja— del capítulo 5 al 7. En el capítulo 5, analizamos el balance general como registro de transacciones del pasado y de futuras obligaciones con otras partes interesadas. El capítulo 6 ofrece una visión de conjunto del estado de flujos de caja y destaca la importancia crucial de la distinción entre el beneficio contable y la cruda realidad del flujo de caja. El capítulo 7 ahonda en esa idea mostrando lo que diferencia los beneficios de una empresa y el flujo de caja, de tal manera que, paradójicamente, una empresa que aparenta ser rentable y hallarse en expansión puede estar autodestruyéndose.

Habiendo examinado los factores del valor que son la rentabilidad, el crecimiento y el riesgo, estudiamos sus interacciones del capítulo 8 al 10. El capítulo 8 muestra que la estructura de costes —la importancia relativa de los costes fijos y variables en un modelo de negocio— afecta a la forma en que el perfil de crecimiento de una empresa se traduce en una mayor (o menor) rentabilidad a la vez que aumenta (o reduce) el riesgo.

Los capítulos 9 y 10 desvelan los misterios que se esconden detrás de la valoración de una empresa. El capítulo 9 es bastante técnico. En él describimos el marco que determina el valor de una empresa —el análisis del flujo de caja descontado— y cómo se usa para calcular el valor intrínseco de una compañía. Nuestro enfoque tiene el rigor justo para expresar conceptos elevados, no para convertirte en un especialista en fusiones y adquisiciones.

El capítulo 10 trata de cómo tú, en calidad de responsable a cualquier nivel y con cualquier función, te relacionas con el valor a través de los tres factores: rentabilidad, crecimiento y riesgo. Concluimos el capítulo 10 y la primera parte con una reflexión sobre cómo el valor para los accionistas también nos puede dar información sobre la generación de valor para un mayor número de partes interesadas en la empresa: inversores, sí, pero también clientes, empleados, comunidades y el entorno.

Los conceptos presentados en la primera parte están presentes en las organizaciones con ánimo de lucro hasta tal punto que la actividad organizativa y la toma de decisiones resultan en gran medida incomprensibles sin ellas.(6) Aun así, es posible que no te centres en ellas cada minuto de tu jornada laboral. Justo lo contrario ocurre con los temas de la segunda parte, cuyo capítulo 11 sienta las bases: el trabajo a través de los demás para alcanzar objetivos organizativos (del capítulo 12 al 15) y el trabajo junto a los demás para tomar decisiones y coordinar actividades en una compleja división del trabajo (del capítulo 16 al 19).

La confianza es el fundamento de los negocios, y fijar expectativas realistas es el pilar para establecer relaciones de confianza. Son temas en los que se basa la reflexión sobre la confianza de los inversores de la primera parte. El capítulo 12 los retoma y los sitúa con firmeza en el núcleo de la segunda parte, profundizando en la relación entre directivo y empleado como base para desarrollar la confianza, en la que reposa la actividad organizativa coordinada. Además de dar consejos prácticos para fijar expectativas mutuas, el capítulo 12 introduce otro tema recurrente de la segunda parte, la versión empresarial del juramento hipocrático: lo primero es no hacer daño.

A diario, si hay algo que genera oportunidades de «hacer daño» a la relación de confianza es dar feedback, el tema del capítulo 13. Dar feedback es imprescindible, pues los directivos persiguen el objetivo doble de conseguir resultados en el presente y desarrollar competencias para el futuro.

El capítulo 14 analiza el compromiso y la motivación de los empleados, otra área en la que «lo primero es no hacer daño» constituye la mejor guía. Estudiaremos distintos motivadores intrínsecos, cómo no minarlos y —de vez en cuando, con sumo cuidado y respeto— cómo aprovecharlos para ayudar a los empleados a que rindan al máximo.

El liderazgo es un tema muy extenso y ambiguo. En el capítulo 15, después de repasar algunas interpretaciones comunes del liderazgo —en contraposición a la gestión—, introducimos un aspecto desatendido del liderazgo: la superación de los denominados dilemas sociales, los problemas de acción colectiva.

El capítulo 16 identifica la toma de decisiones alineadas en todas las funciones y niveles de una organización como uno de los retos principales de administrar un negocio. Señalamos el equipo como la unidad básica de toma de decisiones de la organización. Mostramos cómo, en condiciones de incertidumbre, la calidad de la toma de decisiones no puede depender de la calidad de los resultados. Antes bien, una toma de decisiones colectivas óptima requiere un proceso óptimo. Presentamos un modelo básico de toma de decisiones —definir, deliberar, ejecutar— para estructurar el proceso. Los tres últimos capítulos están basados en esos tres elementos.

Nuestro enfoque general consiste en identificar lo que funciona mal en cada fase de la toma de decisiones. El capítulo 17 abarca la fase de definición. En esa etapa, los equipos suelen pasar por alto decisiones clave o dedicar demasiado tiempo a otras que no tienen importancia. También pueden no reparar en opciones atractivas, quedarse atrapados en falsas alternativas, no emplear los datos disponibles o ser víctimas de la parálisis por análisis. En este capítulo estudiamos las técnicas que utilizan los equipos para superar esos errores.

Una dificultad habitual en la toma de decisiones en equipo es la incapacidad para aclarar cómo se toma una decisión y quién la toma. En el capítulo 18, examinamos tres métodos de deliberación —el consenso, la norma de la mayoría y el decisor único— y sopesamos sus pros y sus contras. Por lo que respecta a la fase de ejecución, recalcamos que aplicar un proceso bien definido ayuda a garantizar que los equipos se mantienen alineados en sus decisiones y actividades posteriores, incluso cuando el acuerdo no es general.

A menudo el acuerdo no es general, y podría decirse que no debe serlo. El capítulo 19 analiza cómo la disensión —antes que un obstáculo para la toma de decisiones colectivas— es una poderosa herramienta que debería promoverse en lugar de evitarse. Para ello proponemos unas simples técnicas y destacamos la importancia de la diversidad en los equipos.

Por último, el capítulo 20 aborda nuestras dos facetas principales —los números y las personas— y nos permite compartir nuestras opiniones sobre lo que convierte la gestión de empresas, con sus alegrías y sus frustraciones, en una vocación noble y gratificante.

PRIMERA PARTE

Los números

 

1

El valor

 

 

 

«¿Cuál es el objetivo de una empresa?».

Abrimos muchos de nuestros programas de formación de liderazgo con esa pregunta. «Ganar dinero» es la respuesta inmediata que oímos más a menudo. Los participantes con más experiencia acostumbran a dar una contestación más sofisticada: «Generar valor para los accionistas». Pero una vez que han salido las respuestas más obvias, dejamos que se haga un silencio incómodo.

Poco a poco aparecen otras contestaciones. «Crear grandes productos para los clientes», se aventura a decir normalmente alguien. Con menos frecuencia: «Crear algo que tenga valor para la sociedad» u «Ofrecer empleos dignos y remunerados».

Nuestra respuesta es: «Todas las opciones anteriores». El objetivo de un negocio es generar valor para una gran diversidad de partes interesadas. Las partes interesadas incluyen los dueños de la empresa, denominados accionistas cuando los derechos de propiedad están divididos en acciones. Pero a los clientes, los proveedores, los empleados y la sociedad en general también les interesa la supervivencia y la prosperidad de una empresa. La opinión de que se impone generar valor para los accionistas —una idea que ha sido considerada la «más importante» y la «más estúpida»(7) del mundo de los negocios—[4] es demasiado cerrada.

Pero supón que generar valor para las partes interesadas en general —no solo los accionistas— es el verdadero objetivo de un negocio. ¿Cómo sabemos cuánto valor para las partes interesadas estamos generando, en caso de hacerlo?

Esa pregunta no tiene una respuesta fácil. En este libro nos centramos en el valor para los accionistas —el valor generado para los dueños de un negocio— y en cómo medirlo. Hasta cierto punto, queremos simplificar. Medir el valor para los accionistas es bastante complicado. Sin embargo, al final de la primera parte, puede que te hayas convencido de que las ideas que subyacen bajo el valor para los accionistas, bien entendidas, también nos muestran algo acerca del valor para las partes interesadas en general, aunque sea visto vagamente. Desde luego nosotros así lo creemos. Si alguna vez tenemos ocasión de conocernos, nos encantaría tratar esa pregunta más a fondo mientras nos tomamos unas copas.

Tanto si el valor para los accionistas es nuestro indicador métrico como si es un fin en sí mismo, ¿no deberíamos saber qué es? Sorprendentemente, hemos comprobado que muchos directivos tienen ideas confusas de lo que significa el valor para los accionistas y cómo sus actividades contribuyen a crearlo o a destruirlo. Como preparación para un programa de educación ejecutiva, tuvimos la oportunidad de entrevistar al director financiero de un fabricante de automóviles mundial. Le preguntamos qué lagunas veía en los directivos séniors con alto potencial que estaban siendo formados para ocupar puestos en la junta directiva. Incluso en un rango tan elevado, el director ejecutivo se quejó de confusiones generalizadas sobre el valor y la gestión financiera.

En un MBA tradicional, aprendes varios métodos para valorar empresas y activos, asimilas conceptos como la beta de una empresa, el modelo Black-Scholes para la valoración de opciones de compra y cómo usar múltiplos para calcular el valor de una empresa en el dorso de una servilleta. Todo eso puede resultarte útil en Wall Street. O si deseas maquinar la próxima crisis financiera mundial.(8)

Nosotros creemos que, en el mejor de los c

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