Introducción

Aquel día de 2008 que —yo, Sean— recibí la llamada de Drew Houston, fundador de Dropbox, me quedé intrigado por el predicamento en que se encontraba esta empresa creada tan sólo un año antes. Dropbox ofrecía un servicio que le permitía a los usuarios almacenar y compartir sus archivos a través de una nube y había logrado construir una buena base de seguidores concentrada principalmente en la comunidad de expertos en tecnología de Silicon Valley. Incluso antes de que el producto estuviera terminado por completo, Houston hizo un movimiento temerario y lanzó a través de internet un video del prototipo, en el cual se mostraba la manera en que podría funcionar el servicio. Este video le ganó el respaldo de la poderosa incubadora de startups Y Combinator y le permitió atraer una marejada de usuarios madrugadores.

Poco después se publicó un nuevo video en el sitio agregador de noticias Digg. El video se hizo viral y la lista de espera que tenía Houston para la versión beta creció de 5,000 a 75,000 solicitantes en un abrir y cerrar de ojos. En ese momento se hizo evidente que el empresario había dado en el clavo.¹ La siguiente oleada de usuarios que se inscribieron tras el lanzamiento público fue muy feliz con el servicio, pero Houston seguía chocando contra una pared invisible cada vez que trataba de ir más allá de la élite del mundo de la tecnología. Además, ya no le quedaba mucho tiempo porque la competencia era feroz. La startup Mozy le llevaba una ventaja de tres años, en tanto que Carbonite había logrado reunir 48 millones de dólares para financiamiento, cantidad que contrastaba fuertemente con los 1.2 millones de capital inicial que había reunido Houston. Mientras tanto, los bestiales Microsoft y Google acababan de aumentar la velocidad para entrar a la arena del almacenaje en nubes. ¿Cómo podría Dropbox expandir su base de clientes bajo la sombra de competidores tan formidables?

Houston me llamó y me dijo que quería explorar mi capacidad para ayudarlos a crecer. El grupo de usuarios madrugadores con el que ya contaban era bastante sólido, pero todavía no parecía suficientemente grande. Yo estaba cerrando una vicepresidencia interina en marketing para Xobni, una startup dirigida por Adam Smith, un buen amigo de Drew, y en ese momento el mismo Adam sugirió que nos reuniéramos para hablar de los desafíos de Dropbox. De hecho, yo ya había desarrollado cierta reputación en Silicon Valley y la gente me identificaba como una persona capaz de ayudarles a las empresas a despegar, en especial a las que se enfrentaban a una competencia feroz y contaban con presupuestos limitados como era el caso de Dropbox. Ya había tenido éxito con Uproar, pionera en los juegos en línea. En ese caso logré hacer crecer el sitio de la empresa hasta que llegó a ser uno de los 10 más grandes de la red. De hecho, a pesar de la agresiva estrategia por parte de Sony, Microsoft y Yahoo! para meterse al ámbito de los juegos, Uproar llegó a contar con más de 5.2 millones de jugadores cuando se llevó a cabo su oferta pública inicial, en diciembre de 1999.² Después trabajé en iniciativas de crecimiento en LogMeIn, un innovador servicio que había echado a andar precisamente el fundador de Uproar. Ahí logre ayudarles a convertir a la empresa en la líder del mercado a pesar de la masiva campaña de marketing que lanzó GoTMyPC, su competidor principal. ¿Cuál fue el secreto? Además de recurrir a mi conocimiento de marketing y tácticas de ventas, trabajé con los ingenieros y nos enfocamos en utilizar la tecnología para lo que entonces les parecía un propósito noble: diseñar nuevos métodos para encontrar a los clientes, contactarlos y aprender de ellos con el objetivo de afinar el targeting, expandir nuestra base de clientes y obtener más valor del dinero invertido en marketing. En 1994, cuando empecé mi carrera vendiendo espacios para anuncios en un periódico de negocios, las empresas apenas comenzaban a mudarse a internet y yo no sabía nada acerca de ingeniería de software. Sin embargo, pude ver lo prometedor que era el futuro de los negocios en línea, así que cuando conocí al fundador de Uproar, decidí invertir parte del dinero por comisiones que tanto me había costado ganar y empezar a trabajar para dicho portal de juegos. Una vez más, me enfocaría en la venta de anuncios. No pasó mucho tiempo antes de que detectara el peligro de confiar exclusivamente en los métodos de marketing tradicionales para impulsar el crecimiento. Ni siquiera las nuevas versiones de la era de internet de los viejos métodos, como los anuncios en banners, resultaban infalibles. Creo que mi gran epifanía se produjo cuando las agencias publicitarias más importantes a las que les estaba tratando de vender, como Saatchi y Ogilvy, se negaron a recomendarles a sus clientes los banners en Uproar, apoyándose en la noción de que el sitio no tenía una base de usuarios suficientemente grande. Como me quedaba poco dinero y corría el riesgo de quedarme sin las comisiones por ventas que tanto necesitaba, de pronto me enfrenté al desafío que me presentó el fundador de la empresa: averiguar cómo atraer más usuarios lo más rápido posible. Primero abordé el problema con publicidad pagada en portales de internet como Yahoo!, lo cual funcionó bastante bien. No obstante, era una solución costosa y, como más adelante descubriría Drew Houston con Dropbox, los anuncios no generaban la cantidad de ruido por el que estábamos pagando. Mientras tanto, Sony, Yahoo! y Microsoft empezaron a empujar fuerte y a inundar la red con anuncios de juegos. Uproar era una startup bastante joven y no tenía, para nada, la cantidad de dinero que se necesitaba para competir cara a cara con ellos. Supe que tenía que encontrar otra manera de hacerlo.

Fue entonces que se me ocurrió la idea de crear un modelo completamente nuevo de publicidad que les permitiera a los propietarios de la red ofrecer juegos de Uproar gratuitos en sus sitios, lo cual significó la adición de nuevas y divertidas características para los visitantes de cada uno de éstos. De esta manera Uproar se empezó a publicitar entre toda la gente que visitaba dichas páginas. El fundador me dio luz verde, y en tan sólo unas semanas los ingenieros y yo ya habíamos creado un nuevo juego para un solo jugador que se podía añadir a cualquier sitio de internet utilizando nada más un breve código: hablo de uno de los primeros adminículos o widgets incrustables. Con este mecanismo los dueños de los sitios se afiliarían a Uproar, y ésta les pagaría sólo 50 centavos de dólar por cada nuevo jugador que consiguiera a través de sus sitios. El costo era tan bajo que a nosotros no se nos dificultaba cubrirlo y, como el juego era tan adictivo, los afiliados estaban encantados de presentarlo en sus sitios. Además de enviar a los nuevos jugadores a Uproar, pusimos a prueba un link que decía: “Añade este juego a tu sitio”, el cual les permitía también a otros propietarios ofrecer el juego fácilmente.

Conforme vimos que el juego empezaba a despegar pusimos a prueba distintas versiones de la copia y algunos botones CTA (call to action). También probamos cuál de nuestros juegos gratuitos producía la combinación más potente. Gracias a eso, Uproar tuvo un crecimiento explosivo: los juegos muy pronto estuvieron en 40,000 sitios y Uproar se disparó hasta la cima del ámbito de los juegos en línea, venciendo a los titanes y a sus ostentosas campañas de marketing. Desde entonces, muchas otras empresas han usado la misma estrategia de crecimiento, pero tal vez la más famosa sea YouTube, que más adelante detonaría su crecimiento con la creación de su widget incrustable para reproducción de video, el cual llevaría los videos de la empresa a toda la red y convertiría la reproducción en línea en un fenómeno inigualable.

Este éxito fue lo que llevó al fundador de Uproar a pedirme que le ayudara en su siguiente empresa: LogMeIn. Un ingenioso producto que les permitía a los usuarios tener acceso a los archivos, correo electrónico y software que tuvieran en la computadora de su casa o del trabajo, desde cualquier otra computadora personal conectada al internet. Primero llevamos a cabo una agresiva campaña de marketing a través de buscadores, la cual nos produjo un buen estallido inicial de suscripciones de clientes. Sin embargo, la situación se estancó poco después y comprendí que, una vez más, los anuncios estaban resultando demasiado costosos para lo que obteníamos a cambio. En especial porque, debido a una sugerencia mía, LogMeIn había pasado de un modelo pagado a un modelo freemium con el objetivo de diferenciarse del servicio que ofrecía nuestro más fiero competidor, GoToMyPC. Como estábamos gastando más de 10,000 dólares al mes en anuncios, los costos de adquisición de clientes ya no generaban un rendimiento positivo sobre la inversión. A pesar de la enorme cantidad de copy testing que hicimos con los anuncios, y de que jugamos con varias palabras clave y plataformas de publicidad distintas, la tasa de conversión era tan baja que daba pena. Para colmo, estábamos ofreciendo un servicio gratuito e increíblemente útil para dar inicio e ingresar a tus archivos más importantes. Una vez más, recurrí a la tecnología para dar con una solución creativa.

Concluí que debíamos obtener retroalimentación de la gente que se había inscrito pero luego abandonó el servicio. Como contábamos con sus direcciones de correo electrónico porque las habíamos solicitado durante el proceso de inscripción, les enviamos un correo preguntándoles por qué ya no usaban LogMeIn. Ahora suena obvio, pero en aquel entonces era una estrategia radical. Tan sólo unos días después, la respuesta colectiva nos ofreció una explicación absolutamente inequívoca: la gente no creía que el servicio en verdad fuera gratuito. En ese momento el modelo del software freemium era nuevo y a mucha gente le parecía que era demasiado bueno para ser verdad. En cuanto comprendí lo que pasaba, encerré a mis equipos de marketing y de ingeniería en una sala de juntas para hacer lluvia de ideas y encontrar la manera de cambiar la página de aterrizaje para comunicarles a los clientes, que no había ninguna “trampa”, que LogMeIn en verdad ofrecía una versión completamente gratuita del producto. Probamos muchas versiones distintas del concepto de marketing y del diseño de la página, pero nada de eso nos condujo a una mejora sustancial. Entonces decidimos añadir, a manera de prueba, un link que te llevara a la versión pagada del servicio. Así encontramos la combinación ganadora de diseño, mensaje y oferta que nos llevó a triplicar la tasa de conversión. Pero ése fue sólo el principio. Después de indagar más en la información recibida, descubrimos una merma todavía más importante entre los usuarios que habían descargado el software, pero luego no continuaron con el proceso ni lo usaron. Seguimos experimentando con cambios en el proceso de instalación, en los pasos de inscripción y otros aspectos, y al final logramos mejorar la tasa de conversión tanto, que los anuncios de búsqueda no sólo volvieron a ser rentables: la rentabilidad ofrecía la posibilidad de expandirse más de 700%. Y eso fue justamente lo que hizo la empresa. El crecimiento se disparó a partir de ese instante.

Una vez más, encontramos la solución en unas cuantas semanas y usamos una receta que incluía generosas dosis de pensamiento innovador, colaboración interempresarial, experimentación y pruebas de mercado en tiempo real capaces de resolver problemas —llevadas a cabo a un costo sumamente bajo o nulo— y el compromiso de ser ágiles y receptivos para actuar en respuesta a los resultados. Éstos son los mismos ingredientes que más adelante codifiqué e inserté en el método Growth Hacking, del cual te hablaré en las siguientes páginas.

Por supuesto, Uproar y LogMeIn no fueron las únicas startups en el panorama que, con el objetivo de impulsar el crecimiento, combinaron la programación y un conocimiento profundo del marketing con las características de la red que apenas empezaban a definirse. Hotmail, por ejemplo, fue una de las primeras en explotar la viralidad de los productos en la red y su capacidad para “venderse a sí misma” al incluir en la parte inferior de todos los correos enviados por los usuarios un link que te llevaba a la página de aterrizaje para abrir tu cuenta.³ Al mismo tiempo, PayPal también demostró el extraordinario potencial de crecimiento al generar la sinergia entre un producto y una popular plataforma de la red: eBay. En cuanto el equipo notó que los propietarios de las subastas promovían el servicio de PayPal diciendo que era la forma en que pagaban los ganadores, se abocó a la creación de un AutoLink, es decir, una herramienta que añadía automáticamente el logo de PayPal y un link para inscribirse a todos sus listados activos de subasta. Esta herramienta triplicó el número de subastas que hacían uso de PayPal en eBay y dio inicio a su crecimiento viral en la plataforma.⁴ Por otra parte, LinkedIn había tenido problemas para generar adherencia en su primer año, pero empezó a crecer irrefrenablemente a finales de 2003, cuando el equipo de ingenieros diseñó una astuta estrategia para que los miembros invitaran y transfirieran, sin ninguna dificultad, todos los contactos de correo electrónico almacenados en su agenda de Outlook. Esto impulsó un crecimiento de alta velocidad por el efecto en red.⁵ Debo señalar que en todos estos casos prescindimos de la publicidad tradicional, y como teníamos presupuestos muy ajustados, sorteamos los obstáculos aplicando solamente algunos truquitos de programación.

Para abordar la construcción, el crecimiento y la preservación de las bases de clientes, nos enfocamos en controlar el desarrollo de un software cuyo objetivo era fortalecer el marketing hasta convertirlo en un producto por sí mismo. Esta estrategia no sólo nos permitió evitar los planes tradicionales de comercialización, los lanzamientos costosos y las enormes inversiones en publicidad, también resultó increíblemente eficaz y rentable. Tal vez lo más importante fue que la creciente capacidad de algunas empresas para recolectar, almacenar y analizar grandes cantidades de información de los usuarios, así como de rastrearla en tiempo real, después les permitió incluso a startups pequeñas empezar a experimentar con características frescas, nuevas formas de comunicación o de construcción de marca, y otras estrategias novedosas de marketing. Por si fuera poco, todo esto ya se podía hacer a un costo increíblemente bajo, a mucha más velocidad, y con un nivel de precisión bastante más elevado. El resultado fue el surgimiento de una rigurosa estrategia capaz de impulsar el crecimiento acelerado del mercado de una empresa por medio de una experimentación ágil e interfuncional que poco después me instó a acuñar el término growth hacking.

Después del éxito de mi estrategia de crecimiento para LogMeIn decidí enfocarme en ayudar a empresas en etapas incipientes a acelerar su crecimiento a través de la experimentación. Por eso cuando Drew Houston me contactó para hablar sobre la manera en que podría ayudar a Dropbox, me sentí ansioso por implementar el método que acababa de desarrollar. Mi primer paso fue obtener su autorización para llevar a cabo una sencilla encuesta entre los usuarios de Dropbox en ese momento para calcular lo que yo llamaba “Calificación obligada de producto”. Más adelante te hablaré de este concepto. La encuesta consistía en una pregunta muy simple: “¿Cómo te sentirías si ya no pudieras usar Dropbox?”. Los usuarios podían responder: “muy desilusionado”, “un poco desilusionado”, “me daría igual” o “N/A. Ya no uso el producto”. Formulé la pregunta de esta manera porque descubrí que preguntarle a la gente si estaba satisfecha con el producto no generaba información valiosa. Al parecer, la desilusión era un concepto mucho más adecuado que la satisfacción para medir la lealtad a un producto.

Como ya había aplicado esta encuesta en muchas startups, sabía que las empresas en las que más de 40% de los clientes respondía “me sentiría muy desilusionado si ya no pudiera usar el producto” tenían un gran potencial; y que las que se quedaban por debajo del umbral de 40% usualmente se enfrentaban a un camino mucho más accidentado para hacer crecer su negocio debido a la apatía de los usuarios. No obstante, en cuanto vi los resultados de la encuesta, yo también me quedé asombrado. La calificación de Dropbox era altísima, en especial en el caso de los usuarios que habían explorado a fondo las características del producto.

Esto indicaba que había un potencial enorme de crecimiento y que el siguiente reto sería averiguar cómo abordarlo. Le propuse a Houston que en lugar de recurrir a los anuncios pagados, experimentáramos con estrategias alternativas, y él estuvo de acuerdo. Me contrató como director interino de marketing durante seis meses. Houston, un ingeniero egresado del MIT, ya había aprovechado sus habilidades para construir el producto que ofrecía Dropbox. Ahora aplicaríamos esa misma destreza para lograr que éste les llegara a más consumidores y para asegurarnos de que lo adoraran.

Luego vino la segunda etapa del proceso: un clavado a la información de los usuarios. Gracias a esto descubrimos que una tercera parte de ellos había llegado a la página gracias a la recomendación de otros usuarios, lo cual significaba que la recomendación de boca en boca era fuerte a pesar de que todavía no se reflejaba en un crecimiento suficientemente rápido. En otras palabras, Houston había creado un producto que la gente en verdad adoraba y del que hablaba maravillas, pero que todavía no se acercaba ni un poco a su verdadero potencial para atraer clientes nuevos. Era un ejemplo asombroso de la falacia derivada de la película Campo de sueños, la cual sigue siendo bastante popular en la comunidad de las startup. Me refiero a la noción de que lo único que necesitas es producir un producto extraordinario, y que “si lo construyes, (los clientes) vendrán”.

Entonces me pregunté: ¿qué pasaría si Dropbox encontrara la manera de controlar y amplificar el alcance de la recomendación de boca en boca? ¿Podría facilitarles y hacerles más atractiva a los primeros seguidores la labor de evangelizar a más amigos? Drew y yo llevamos a cabo una sesión de lluvia de ideas con Albert Ni, un joven en residencia que Drew integró al equipo. Entre los tres decidimos crear un programa de referencias como el que había implementado PayPal tan exitosamente. El único problema era que el programa de PayPal ofrecía depositar 10 dólares en la cuenta del usuario a cambio de que refiriera el sitio, y aunque para ese entonces no se había dado a conocer el costo total de la operación (más adelante Elon Musk, cofundador, reveló que la inversión ascendió a entre 60 y 70 millones de dólares), no había manera de que Dropbox se diera el lujo de “comprar” usuarios para alcanzar el nivel de crecimiento que buscaba.⁶ La respuesta, sin embargo, nos llegó poco después: ¿qué tal si a cambio de las referencias ofreciéramos algo más que los usuarios también valoraran profundamente? Algo como más espacio de almacenamiento, por ejemplo. En aquel entonces, para almacenar su información Dropbox usaba los servidores de red S3 de bajo costo que Amazon había lanzado un par de años antes y que seguía ofreciendo. Esto significaba que sería bastante sencillo y económico añadir más espacio a su infraestructura. Tomando como patrón el programa de PayPal, nuestro pequeño equipo diseñó rápidamente un programa de referencias que les ofrecía a los usuarios 250 megabytes adicionales de espacio a cambio de referirle el servicio a un amigo y traerlo a casa. El amigo también recibiría 250 megabytes en su cuenta. En ese tiempo, 250 megabytes era el equivalente a ofrecer un disco duro completo gratis, así que estamos hablando de un incentivo sumamente atractivo.

En cuanto echamos a andar el programa de referencias empezaron a llegar como marejada los invitados a través de correo electrónico y redes sociales, lo cual tuvo como resultado un incremento de 60% en inscripciones por referencia. No había duda de que el plan estaba funcionando, pero no nos detuvimos ahí. Como estábamos decididos a aprovechar la oportunidad al máximo, nuestro equipo trabajó sin descanso durante semanas para optimizar todos los elementos del programa, desde los mensajes y las características específicas de la oferta, hasta las invitaciones por correo electrónico, la experiencia del usuario y los elementos de la interfaz. Implementamos un método al que llamo “pruebas de alta velocidad” y empezamos a evaluar la eficacia de nuestros experimentos casi en tiempo real. Revisábamos los resultados de cada nuevo experimento dos veces a la semana y veíamos qué funcionaba y qué no. Luego usábamos la información para decidir qué cambios probaríamos a continuación. Tras repetir muchos experimentos, los resultados empezaron a mejorar cada vez más, y para principios de 2010 los usuarios de Dropbox estaban enviándoles a sus amigos más de 2.8 millones de invitaciones al mes. Asimismo, el crecimiento de la empresa pasó de una base de 100,000 usuarios al momento del lanzamiento, a más de 4,000,000. Todo esto sucedió en solamente 14 meses y lo logramos sin incurrir en los gastos del marketing tradicional, sin banners, sin promociones pagadas y sin comprar listas de correos electrónicos. De hecho pasaron nueve meses desde que terminó mi contrato con Dropbox, en la primavera de 2009, antes de que contrataran a un nuevo encargado de marketing de tiempo completo.⁷

Mientras todo esto sucedía, en Silicon Valley empezó a propagarse esta nueva estrategia de crecimiento de mercado y adquisición de clientes que descartaba al viejo modelo de nutridos presupuestos de marketing y de tácticas que además de no ser científicas no se podían medir; y que favorecía técnicas más rentables, consistentes y basadas en información. Los innovadores de otras empresas empezaron a desarrollar estrategias similares que consistían en generar ideas creativas y ponerlas rápidamente a prueba. A finales de 2007 Facebook estableció un equipo formal de crecimiento de cinco personas al que llamó El círculo del crecimiento. El grupo estaba conformado por expertos en gestión de productos (entre ellos, Naomi Gleit, su gestora de mayor antigüedad) y en marketing por internet, análisis de datos e ingeniería. Al equipo lo dirigía Chamath Palihapitiya, un ejecutivo emprendedor, otrora director de marketing de productos de la Plataforma y Anuncios de Facebook. Palihapitiya le recomendó a Mark Zuckerberg enfocar sus esfuerzos en hacer crecer el número de usuarios del sitio. Aunque en aquel entonces Facebook contaba con cerca de 70 millones de usuarios y había logrado un crecimiento destacado, parecía que también se encontraba frente a una barrera que no podía superar. Mark le encargó al equipo que se enfocara en distintas estrategias experimentales para superar la barrera. El equipo empezó a tener un éxito tras otro, y Zuckerberg vio que la inversión en el mismo le estaba retribuyendo, así que añadió más fuerza de trabajo, lo que le permitió al equipo experimentar más y hacer que el sitio creciera con aún más rapidez.⁸

Uno de los mayores éxitos de Facebook fue la creación de un motor de traducción para estimular el crecimiento internacional. Esta iniciativa nos ofrece ahora una visión precisa de las enormes diferencias entre el método Growth Hacking y las estrategias tradicionales. En aquel entonces la mayoría de los 70 millones de usuarios de Facebook vivía en Estados Unidos, lo que hacía evidente que una de sus mayores oportunidades de crecimiento radicaba en atraer a usuarios de otros países. No obstante, eso exigiría traducir el producto a todos los idiomas posibles, lo cual era una tarea abrumadora. El primer paso de la antigua estrategia habría sido identificar los 10 idiomas más hablados y contratar equipos locales para que hicieran la traducción, país por país; pero en lugar de eso, los ingenieros del equipo de crecimiento dirigido por Javier Olivan construyeron un motor de traducción que les permitió a los propios usuarios traducir el sitio a cualquier idioma a través de un modelo de colaboración abierta, mejor conocida como crowdsourcing. Andy Johns es uno de los más reconocidos expertos en crecimiento y formó parte del equipo de Facebook. Ésta es su opinión: “El crecimiento no se iba a dar con sólo contratar a 10 personas por país y colocarlas en los 20 países más importantes con la esperanza de prosperar. El crecimiento implicaría la creación de sistemas de ingeniería de escala y permitirles a nuestros usuarios ayudarnos a hacer crecer el producto”. Johns ha dicho que esta estrategia fue una palanca de las más importantes para que Facebook desarrollara el alcance masivo del que goza ahora.⁹

Mientras la base de usuarios de Facebook se ampliaba, el método Growth Hacking también empezó a florecer, aunque a una escala mucho menor. Esto se debió en parte a que un buen número de empleados de Facebook se fue a trabajar a startups nuevas como Quora, Uber, Asana y Twitter; y llevaron el método consigo. Y mientras yo implementaba mi estrategia con gran éxito en dos startup más, Eventbrite y Lookout, muchas otras empresas como LinkedIn, Airbnb y Yelp comenzaron a adoptar técnicas similares basadas en la experimentación.

Tomemos por ejemplo el caso de Airbnb. Sus fundadores batallaron tanto para atraer a clientes que tuvieron que lanzar el sitio tres veces antes de que realmente empezara a despegar. Mientras tanto, estaban tan limitados por su presupuesto, que para poder enfrentar sus gastos recurrieron, en algún momento de la elección presidencial de 2008, a la venta de cajas de cereal a las que nombraron: Obama O’s y Cap’n McCain’s. De hecho, su situación llegó a ser tan apremiante que Brian Chesky y Joe Gebbia tuvieron que alimentarse con el cereal que no vendieron hasta que pudieron reunir algo más de dinero. El equipo puso a prueba montones de ideas para hacer crecer la base de usuarios, pero todas fracasaron. Finalmente, dieron con una mina de oro gracias a una estrategia genial de crecimiento que más adelante se convertiría en una leyenda en Silicon Valley. El equipo usó sofisticadas técnicas de programación y llevó a cabo muchos experimentos para obtener la respuesta, hasta que encontró una manera impecable de publicar los listados de Airbnb en Craigslist de forma interfuncional y sin costo. De esta manera, cada vez que alguien buscaba inmuebles en renta en el popular sitio de anuncios clasificados, también aparecían los listados de las propiedades de Airbnb.

No es posible restarle importancia al ingenio de esta herramienta. Como Craigslist no sancionaba de ninguna manera a Airbnb (ni a ninguna otra empresa) por publicar nuevos listados, el equipo tuvo que revertir el proceso de ingeniería con el que Craigslist manejaba los nuevos listados y luego recreó esos pasos con su propio programa. Esto implicó, por supuesto, entender cómo funcionaba el sistema de publicación de Craigslist, qué categorías de propiedades en renta para vacaciones se publicaban en las distintas ciudades, averiguar cuáles eran las limitantes para publicar en Craigslist —reglas respecto a imágenes y formateo de los listados—, y muchas cosas más. Durante su análisis de esta herramienta, Andrew Chen, director de crecimiento de Uber, comentó: “En resumen tenemos que decir que este tipo de integración es muy relevante. Hay muchos detallitos que tomar en cuenta y no me sorprendería enterarme de que en el perfeccionamiento del proceso inicial de integración trabajaron varias personas muy astutas a las que les tomó bastante tiempo lograr su objetivo. Seamos honestos: un director de marketing tradicional no habría podido ni empezar a imaginar una integración como ésta porque, para que funcione, se requiere atender demasiados detalles técnicos. Esto sólo pudo salir de la mente de un ingeniero al que se le haya encargado la tarea de conseguir más usuarios de Craigslist”.¹⁰

Esta intricada integración permitió que los listados de Airbnb fluyeran rápidamente a Craigslist, en donde millones de usuarios le dieron clic a Airbnb y así, sin gastar un centavo en publicidad, las reservaciones de hospedaje se dispararon hasta el cielo. En cuanto terminaron de construir la integración, la gente del equipo se enfocó en capitalizar el “mar azul” libre de competencia a través de la medición y optimización de la respuesta a los listados, tomando incluso en cuenta cómo lucían en Craigslist, qué títulos se utilizaban y muchos aspectos más.¹¹ Aunque más adelante Craigslist bloqueó el acceso no autorizado, Airbnb ya había generado un fuerte impulso, y el equipo continuó experimentando con otras formas para fomentar su crecimiento. La empresa sigue trabajando de la misma manera hasta ahora, por lo que en los siguientes capítulos presentaremos algunos de sus experimentos más recientes.

A través del rompimiento con las estrategias individualistas tan tradicionales en los negocios y de la formación de equipos de colaboración interfuncional en los que se reúne al personal con expertos en análisis, ingeniería, gestión de producto y marketing, el método Growth Hacking les permite a las empresas hacer un eficiente maridaje de la información privilegiada y el conocimiento técnico, con la destreza en el marketing, y este binomio permite el surgimiento de más ideas prometedoras para fomentar el crecimiento. Al poner a prueba este tipo de nociones y de evaluarlas de acuerdo con mediciones objetivas, el método Growth Hacking facilita la detección más temprana de las ideas valiosas y de las que deben descartarse. Ésta es la solución a la devoción mal enfocada y en muchos casos necia, y a características o estrategias de marketing que no funcionan. Además, este procedimiento permite reemplazar las estrategias obsoletas y no probadas que sólo fomentan el desperdicio, con alternativas que funcionan en la vida real y se basan en información.

¿Quién puede aplicar el método Growth Hacking?

El método Growth Hacking no es una herramienta exclusiva para la gente que trabaja en marketing. Se puede aplicar para la innovación en productos y para continuar mejorándolos, así como para hacer crecer una base de clientes ya existente. Por todo esto, también resulta útil para todo el personal de las áreas de desarrollo de producto, ingeniería, diseño, ventas y administración.

Tampoco se trata solamente de una herramienta para empresarios; de hecho se puede implementar con la misma efectividad en una empresa grande ya establecida, que en una pequeña startup dirigida por novatos. Por supuesto, si trabajas para una empresa grande no necesitas un gran mandato corporativo para ponerla en funcionamiento. Esta estrategia está diseñada para funcionar en la escala más amplia (a lo ancho de la empresa) o en la más reducida (una sola campaña o proyecto). Esto significa que el equipo de cualquier departamento o proyecto puede hacer uso del manual del método Growth Hacking con tan sólo apegarse al proceso que delinearemos en los siguientes capítulos.

Este método es el motor que ha impulsado el fenomenal éxito de todas las empresas sobre las que acabas de leer, y también de muchos otros de los grandes “unicornios” de mayor crecimiento en Silicon Valley como Pinterest, Bit-Torrent, Uber, LinkedIn y muchos más. Entre los populares mitos respecto al crecimiento inesperado de estas empresas se incluye el de que simplemente llegaron con una idea de negocios que era como un “relámpago embotellado”, una idea tan brillante y capaz de transformar, que tomó al mercado por sorpresa. Sin embargo, esta parte de la historia es evidentemente falsa. La adopción masiva de estas impactantes corporaciones no se logró ni rápida ni fácilmente en absoluto. Aquí no se dio la inmaculada concepción de un producto que cambió al mundo, y ninguna de estas empresas despegó hasta el cielo debido a una reflexión aislada, a un golpe de suerte ni a un inesperado ataque de genialidad. En realidad lo lograron gracias a que fueron capaces de generar y poner a prueba ideas de una forma metódica y trepidante en las áreas de desarrollo de producto y marketing; y a que usaron la información que tenían sobre comportamiento de los usuarios para detectar las estrategias que mejor impulsaran el crecimiento.

Si este proceso reiterativo te suena familiar, es tal vez porque ya te has topado con una estrategia similar en el campo del ágil desarrollo de software o en la metodología Lean Startup. Bien, pues lo que estas dos estrategias han hecho por los nuevos modelos de negocio y por el desarrollo de producto respectivamente, es lo mismo que hace el método Growth Hacking por la adquisición y retención de clientes, así como por el incremento de ingresos. Para Sean y otros equipos de startups, trabajar con estos métodos como base fue de lo más natural porque las empresas a las que él asesoraba estaban repletas de talentosísimos ingenieros que ya estaban familiarizados con los procesos y porque los fundadores se inclinaban por aplicar en la expansión de la base de clientes una estrategia similar a la que habían usado los ingenieros en el desarrollo de software y productos. Lo más importante para tener un desarrollo ágil es incrementar la velocidad, trabajar haciendo “carreras” cortas de programación y poner el producto a prueba de forma regular y repetitiva. The Lean Startup adoptó la práctica del desarrollo rápido y de las pruebas frecuentes y luego añadió la práctica de sacar al mercado un producto mínimo viable y ponerlo en manos de los verdaderos usuarios lo antes posible para recibir retroalimentación legítima y establecer un negocio realizable. El método Growth Hacking adoptó el ciclo continuo de mejoras y la técnica de repeticiones rápidas de ambos métodos y las aplicó en las áreas de expansión de la base de clientes y de incremento de ingresos. Durante ese proceso la técnica derribó las barreras tradicionales entre el marketing y la ingeniería para descubrir nuevos métodos de comercialización que se construyen a partir del producto mismo, y a los que sólo se puede tener acceso a través de un conocimiento técnico más profundo.

Las prácticas del método Growth Hacking en las que innovaron los primeros profesionales y sus seguidores, se han ido perfeccionando hasta convertirse en una metodología de negocios increíblemente precisa. Dichas prácticas también dieron paso a un fuerte movimiento de cientos de miles de practicantes en todo el mundo, y cada vez son más. En la vigorosa comunidad de seguidores del método Growth Hacking hay empresarios, especialistas en marketing, ingenieros, gerentes de producción, científicos de la información y otros especialistas que no sólo provienen del mundo de las startup de tecnología, sino de todos los demás campos de la industria: tecnológico, de venta al menudeo, de negocio a negocio, servicios profesionales, entretenimiento e incluso del ámbito político.

Y aunque los detalles sobre su implementación varían un poco de una empresa a otra, estos son los elementos fundamentales:

A pesar de la eficacia probada, de la creciente ubicuidad y de la facilidad con que el método Growth Hacking se puede implementar y adoptar en casi cualquier campo o industria, todavía no existe un manual definitivo y acreditado que ofrezca el proceso paso por paso para que los profesionales de empresas de todo tipo puedan seguirlo.

Este libro fue diseñado para convertirse justamente en ese manual.

Una guía definitiva

Decidimos escribir este libro porque ambos detectamos el enorme potencial del método Growth Hacking; porque vimos que podía servir para todos los propósitos y para todo tipo de negocios y porque percibimos la apremiante necesidad de una mayor comprensión del proceso, así como una guía a las mejores prácticas para su implementación. El método Growth Hacking es un nuevo acercamiento al desarrollo de mercados y posee una gran fuerza, sin embargo, la realidad sobre cómo debe manejarse para tener efectos óptimos todavía no se entiende ni medianamente bien.

Sean no solamente ha sido uno de los principales innovadores de esta práctica, también es fundador del sitio GrowthHackers.com, principal fuente de información del método Growth Hacking y hogar de una próspera comunidad internacional. La página atrae millones de visitantes, y el hecho de que nos bombardeen todos los días con preguntas sobre las mejores prácticas es una indicación clara de cuánta confusión hay respecto a cómo funciona esta estrategia y cuál es la mejor manera de implementarla. Por todo esto decidimos escribir esta guía definitiva que todos los especialistas en marketing, desarrolladores de proyectos, fundadores e innovadores de todo tipo de negocios podrán seguir para que el método Growth Hacking funcione en sus equipos o empresas.

A lo largo del camino compartiremos reflexiones del proceso a partir de las experiencias de Sean en Dropbox, Uproar, LogMeIn y muchas otras empresas increíblemente exitosas. Sean también nos hablará del proceso para hacer crecer GrowthHackers.com y de Qualaroo, su propia startup. Qualaroo es una empresa de búsqueda de usuarios y de realización de encuestas, la cual tuvo un vigoroso crecimiento que la condujo a una exitosa adquisición. También hicimos un sondeo de las reflexiones de los innovadores de los equipos responsables del explosivo crecimiento de muchas de las empresas más importantes de la actualidad como Facebook, Evernote, LinkedIn, Yelp, Pinterest, HubSpot, Stripe, Etsy, BitTorrent y Upworthy; y tomamos información de las entrevistas que hemos tenido con los líderes que están llevando el método Growth Hacking a varias de las más grandes compañías ya establecidas como Walmart, IBM y Microsoft. Asimismo, sintetizamos nuestras propias experiencias con la sabiduría de todos estos expertos y con sus historias para ofrecer un “manual” de estrategias de crecimiento con el que los lectores podrán inspirarse y diseñar soluciones hechas a la medida para los objetivos de sus propios negocios.

El resultado de todas estas reflexiones y experiencias es este primer manual práctico, accesible y detallado del método Growth Hacking. Fue escrito por uno de sus fundadores en colaboración con uno de sus profesionales más experimentados, y lo puede adoptar cualquier equipo, departamento o empresa sin importar su campo de acción.

Una máquina imparable de crecimiento

Sin duda alguna, el estancamiento es uno de los problemas más dañinos y apremiantes de los negocios en la actualidad; sin embargo, no afecta solamente a las startups, sino a todo tipo de empresas, grandes y pequeñas, de todas las industrias imaginables. En un artículo de Harvard Business Review sobre el estancamiento, se reportó que 87% de las empresas que participaron en un extenso estudio pasaron por uno o más periodos durante los que el crecimiento tuvo una dramática desaceleración, y que, “en promedio, las empresas pierden 74% de su capitalización de mercado… durante la década alrededor del estancamiento”. Por si fuera poco, los autores enfatizaron que el problema se exacerbaría próximamente: “todo indica un creciente riesgo de estancamiento en el futuro cercano” debido a “la reducida vida media de los modelos de negocios establecidos”. Entre las causas del estancamiento se citan problemas “en el manejo de los procesos internos de los negocios para actualizar los productos y servicios existentes, y para crear nuevos” y “un abandono prematuro del fundamento, es decir, la imposibilidad de explotar enteramente las oportunidades de crecimiento en el negocio fundamental existente”.¹² El método Growth Hacking es una poderosa solución para estos dos problemas.

En pocas palabras, todas las empresas necesitan hacer crecer su base de clientes para sobrevivir y prosperar, pero el método Growth Hacking no se enfoca solamente en conseguir nuevos clientes, sino en la manera de involucrarlos, activarlos y ganárselos para que continúen regresando a la empresa. Tiene que ver más con adaptarse con agilidad a los siempre cambiantes deseos y necesidades de los clientes para transformarlos en una creciente fuente de ingresos, pero también para lograr que se conviertan apasionados embajadores y en un motor de recomendación de boca en boca para tu marca o producto.

Uno de los mandatos esenciales de los equipos de crecimiento implica detectar hasta la última migaja de potencial a través de un enfoque tipo láser que se centra en la prueba continua de muchas de las mejoras que se le hacen al producto, en sus características, en la comunicación con los usuarios, así como en la manera en que la empresa atrae y retiene a los clientes para luego generar ingresos. Una de las actividades intrínsecas de este método es la búsqueda de nuevas oportunidades para el desarrollo de productos, ya sea a través de la evaluación del comportamiento de un cliente o de su opinión; o tal vez experimentando con distintas formas de capitalizar las nuevas tecnologías como el aprendizaje informático y la inteligencia artificial.

En el caso de muchas de las empresas pioneras, la aplicación del método fue tan instrumental para alcanzar el éxito, que los equipos de crecimiento evolucionaron hasta llegar a tener más de cien integrantes, los cuales a menudo se dividían en subequipos enfocados en misiones específicas como retención de clientes o en la construcción de una base móvil de seguidores. Algunas empresas incluso han formado subequipos de distintos tamaños y han modulado la mezcla del personal y la asignación de las responsabilidades para atender mejor las necesidades específicas del negocio. En LinkedIn, por ejemplo, el equipo de crecimiento evolucionó y pasó de ser una unidad de 15 personas al principio, hasta convertirse en un grupo de 120 integrantes divididos en cinco unidades dedicadas a: crecimiento de la red; operaciones SEO/SEM; onboarding o integración laboral completa; crecimiento internacional; e involucramiento y resurrección de usuarios.¹³ En Uber, en contraste, el equipo de crecimiento se divide en grupos en los que se incluye a aquellos dedicados a agregar más conductores, hacer crecer el grupo de viajantes, estimular la expansión a nivel internacional y otras actividades.¹⁴

No existe una empresa en la actualidad que tenga razones para no establecer un equipo de crecimiento, o muchos, dependiendo del caso. Además, tener un equipo de este tipo no implica abandonar las estructuras organizativas tradicionales ni las estrategias de marketing conservadoras. Los equipos de crecimiento no reemplazan necesariamente a los departamentos convencionales, más bien los complementan y les ayudan a optimizar sus estrategias. Para las startups incipientes, lo más recomendable es evitar estas estructuras individualistas al principio, sin embargo, es posible formar grupos de marketing más tradicionales a la par de que se establece un equipo dedicado al crecimiento. En las empresas ya establecidas y de mayor envergadura, los equipos pueden complementar a los grupos existentes de producto, marketing, ingeniería e inteligencia competitiva, colaborando con ellos y ayudándoles a fomentar una comunicación más efectiva.

Tal como lo demuestra la experiencia de Sean en Dropbox, el proceso se puede implementar incluso en los equipos más pequeños, que en el caso de muchas startups —particularmente las que se encuentran en las primeras fases de crecimiento— deberían ser dirigidos por el fundador e incluir a toda la empresa. En las empresas más grandes que tienen que luchar contra estructuras ya existentes y culturas resistentes al cambio, se pueden establecer equipos pequeños de forma independiente, incluso para proyectos finitos como, quizás, el lanzamiento de un producto nuevo o de un nuevo canal específico de comercialización, como el de los celulares. Los equipos pueden ser unidades dedicadas a construir a partir de cero, grupos formados con personal existente de distintas áreas de la organización, o grupos ad hoc formados conforme sea necesario. Con el paso del tiempo muchos evolucionan y cambian de tamaño, alcance y responsabilidad para poder cubrir las necesidades específicas de la empresa en cualquier momento dado.

El método Growth Hacking está diseñado para adaptarse y ajustarse fácilmente a las necesidades específicas de cualquier equipo o empresa, grande o pequeña, en cualquier etapa de crecimiento. Además, tiene muchas ventajas. Éstos son sólo algunos de sus beneficios, y una explicación de por qué ahora es más importante que nunca antes.

Sobrevivir a los desafíos

Actualmente es necesario que las empresas de todo tipo implementen el método Growth Hacking: desde las startups más mediocres hasta las corporaciones bien establecidas. De no hacerlo, corren el riesgo de verse desafiadas por un competidor que ya la haya puesto en práctica.

Me parece muy elocuente que incluso empresas con un gran legado como IBM y Walmart estén empezando a ver el método Growth Hacking como una herramienta esencial para sobrevivir. Después de todo, hoy en día todas las empresas son grupos tecnológicos con un funcionamiento basado en el internet, incluso si su relación con la red se limita al marketing y a las ventas, y no necesariamente tiene que ver con el desarrollo de producto. Además, en el panorama de negocios actual, en el que parecería que los líderes del mercado sufren desafíos de la noche a la mañana, esta necesidad de adoptar pronto nuevas herramientas tecnológicas y de experimentar de forma continua con el desarrollo de producto y el marketing, se está propagando rápidamente desde el campo de los productos digitales hacia los negocios de todo tipo.

Este proceso se acelerará más con la llegada del internet de las Cosas, ya que cada vez más productos se vuelven “inteligentes” a través de la conectividad a la red y a otros productos. El ámbito de los productos físicos y el del software se están fusionando con demasiada rapidez, por lo que muy pronto no sólo será posible monitorear y actualizar productos de forma continua y en tiempo real, también se volverá indispensable hacerlo para continuar siendo competitivo. Hace poco, Jeffrey Immelt, director ejecutivo de General Electric, dijo que “todas las empresas industriales se convertirían en empresas de software”. Lo mismo puede decirse de las empresas de artículos de consumo, de las de medios de comunicación, las de servicios financieros y de muchas más.¹⁵

Michael Porter, analista líder especializado en estrategias de negocios, y su coautor James Heppelmann, director ejecutivo de la empresa de software PTC, argumentaron en un artículo de Harvard Business Review que la capacidad de las empresas para mantenerse conectadas con sus productos después de la venta “cambia el enfoque que tiene la empresa respecto a la relación con el cliente. La relación deja de ser nada más una venta —normalmente una transacción única—, y se convierte en un trabajo por parte de la empresa para maximizar el valor que el cliente obtiene del producto con el paso del tiempo. Los autores enfatizan que este cambio conduce a “la necesidad de coordinar transversalmente en las áreas de diseño de producto, operación en nube, mejoras al servicio e involucramiento con el cliente”. De acuerdo con nuestra experiencia, construir un equipo interfuncional de crecimiento es la mejor manera de lograr esto, y también la más efectiva.¹⁶

Una de las empresas que ha estado utilizando la tecnología de una forma inteligente para poner a prueba, actualizar y mejorar continuamente sus productos, y al mismo tiempo eludir a los nuevos participantes en el mercado, es la pionera en automóviles eléctricos. Tesla Motors. Esta empresa no les pone el año del modelo a sus automóviles, prefiere enviar con regularidad actualizaciones al software de los automóviles para mejorar y poner al día sus capacidades (como la de añadir la tecnología necesaria para la autoconducción). Como esto lo hacen en tiempo real, no necesitan esperar a que salga el siguiente modelo. La empresa también supervisa el desempeño de los automóviles y les envía mensajes a sus clientes para hacerles saber que llegó la hora de hacer alguna reparación. Tesla Motors tiene el plan de incrementar mucho sus ventas en los próximos años y por esa razón a traído talentos de los equipos de crecimiento de Facebook y de Uber, y ya nos anunció que: “Estamos formando un equipo de crecimiento a partir de cero para que diseñe, construya y optimice soluciones escalables para acelerar la adopción”.¹⁷

La velocidad necesaria

El método Growth Hacking es también la respuesta a la urgente necesidad de velocidad que tienen todos los negocios hoy en día. Encontrar soluciones de crecimiento rápido es algo crucial en el panorama de negocios actual, en el que todo es cada vez más competitivo y cambia con más agilidad.

El método Growth Hacking revoluciona los procesos de negocio obsoletos con el objetivo de desarrollar y lanzar productos; institucionaliza las pruebas de mercado continuas; y responde de forma sistemática a las exigencias del mercado en tiempo real. Todo esto les permite a las empresas ser mucho más ágiles, aprovechar nuevas oportunidades y corregir problemas de manera oportuna. Esta estrategia también les da una sólida ventaja competitiva a quienes adoptan el método, ventaja que se fortalece cada vez más conforme el negocio continúa acelerando.

No debemos subestimar la necesidad de mayor velocidad para adaptarnos a las tecnologías y plataformas nuevas. En el modelo de negocios tradicional que aún prevalece en la mayor parte de las empresas, la gestión de productos, el marketing, las ventas y la ingeniería se manejan de forma individual con sus respectivas unidades de negocios, las cuales tienen prioridades distintas y una interacción interfuncional limitada. Los equipos que se enfocan en el producto hacen investigación de mercado, desarrollan las especificaciones y evalúan el tamaño del mercado. Luego, una vez que el producto ya está definido de forma adecuada, se lo pasan al área de producción de la empresa, ya sea ingeniería o fabricación, y ellos, a su vez, les regresan el producto cuando éste ya se encuentra listo para salir al mercado. Simultáneamente, los encargados de la comercialización empiezan a trabajar en los planes de marketing en cua