Bezonomics

Bryan Dumaine

Fragmento

Bezonomics

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Introducción

En los comienzos de Amazon, Jeff Bezos organizaba juntas generales bianuales para sus empleados en un pequeño cine que estaba cruzando la calle de donde se encontraban las antiguas oficinas de la empresa en el centro de Seattle. Desde entonces, Amazon ha crecido y la junta general de empleados a la que Bezos convocó en la primavera de 2017 se llevó a cabo en el KeyArena de la ciudad, un centro deportivo ubicado en la sede de la Feria Mundial de 1962, con capacidad para 17 459 personas. Ese día, el lugar estaba abarrotado. La última pregunta del público que Bezos respondió fue: “¿Cómo es el Día 2?” La pregunta hizo reír a la multitud porque los empleados de Amazon están programados para pensar en términos del Día 1 desde el primer minuto en que empiezan a trabajar en la empresa. En la terminología de Bezos, el Día 1 significa que Amazon siempre actuará como una empresa emergente; es decir, todos los días debe ser tan intensa y entusiasta como el primer día en que se abre un negocio. Incluso el rascacielos en el centro de Seattle donde Bezos tiene su oficina se llama Día 1.

Vestido con una playera de cuello blanco y pantalones de mezclilla grises, el fundador de Amazon, tras dejar salir una de sus típicas carcajadas explosivas, dijo: “Sé cómo responder esa pregunta. El Día 2 es (y luego hizo una larga pausa) inmovilidad.” Luego de otra larga pausa, continuó: “Seguida de irrelevancia (pausa), seguida de un declive terriblemente doloroso (pausa), seguido de la muerte.” Bezos sonrió y la multitud se echó a reír y a aplaudir mientras él salía del escenario. Su líder había puesto en palabras lo que ellos intuían: que, aunque Amazon es una empresa enorme de tecnología, es una empresa muy distinta, un lugar donde se espera la intensidad y la motivación de su personal, y donde la complacencia es un tabú rotundo.

A pesar del inmenso éxito que ha tenido hasta ahora, Bezos dirige personalmente su empresa, la cual fue valuada en 1 billón de dólares en 2018 (más que cualquier otra empresa del mundo en ese momento), como si se tratara de un pequeño negocio cuya existencia estuviera amenazada día tras día. En otra junta general que se llevó a cabo en noviembre de 2018, en respuesta a una pregunta que hizo un empleado sobre empresas grandes como Sears que se estaban yendo a la quiebra, Bezos sacudió a la multitud al decir: “Amazon no es demasiado grande para fracasar. De hecho, predigo que algún día fracasará. Amazon se irá a la quiebra. Si ven la historia de las empresas grandes, su tiempo de vida tiende a ser de alrededor de treinta años, no de alrededor de cien años.” Cuando hizo ese comentario, Amazon tenía veinticuatro años de haber sido fundada.

¿Por qué Bezos hablaría a sus tropas sobre el fallecimiento de Amazon? Tal vez no quería desafiar toda la buena suerte que la empresa ha tenido sonando presumido e invencible. Tal vez le preocupa que algún gran competidor como Walmart o Alibaba descubra cuál es la magia de Amazon y la tome por sorpresa. Hay algo de verdad en ambas cosas, pero, en el fondo, lo que más teme Bezos es que Amazon sucumba con lo que se conoce como la enfermedad de las grandes empresas, en la que los empleados se enfocan los unos en los otros en lugar de enfocarse en sus clientes y en la que sortear la burocracia se vuelve más importante que resolver los problemas.

En sus juntas globales, Bezos suplicaba con todas sus fuerzas a sus empleados que no se dejaran llevar por el éxito de Amazon y que se pusieran a trabajar cada vez más para inventar nuevos productos y servicios que pudieran gustar a los clientes, retrasando así lo más posible el día del ajuste de cuentas. La mejor manera de lograr que los clientes sean felices, según el manual de Bezos, es hacer que sus vidas sean más económicas y fáciles. En sus palabras: “Es imposible imaginar un futuro en diez años en el que un cliente llegue y diga: ‘Jeff, me encanta Amazon. Sólo desearía que los precios fueran un poco más altos.’ O: ‘Me encanta Amazon. Sólo desearía que sus entregas fueran un poco más lentas.’ Imposible.”

Ése es el libro de texto de Bezos. Es un líder polémico y una persona que no piensa de manera convencional. Imagina al CEO de General Motors o de IBM hablando sobre irse a la quiebra sin crear pánico entre los empleados y sin generar un desabasto en los inventarios. En muchas formas, Amazon es Amazon porque Bezos creó una cultura empresarial en la que todo es cuestionado y nada se da por sentado —incluida la existencia misma de la empresa—, y todos deben enfocarse en el cliente porque todo lo demás fluye a partir de eso. Como lo dijo Bezos en el libro de Brad Stone de 2013 titulado La tienda de los sueños, que narra muy bien el origen de la empresa: “Si quieres la verdad sobre qué nos hace diferentes, es esto: Genuinamente estamos enfocados en el cliente, genuinamente estamos orientados a pensar a largo plazo y genuinamente queremos inventar. La mayoría de las empresas no son así. Están enfocadas en la competencia, en vez de en el cliente. Quieren trabajar en cosas que generen dividendos en dos o tres años y, si no funcionan en dos o tres años, pasan a algo más. Y prefieren ser seguidores en lugar de ser inventores, porque es menos arriesgado. Así que, si quieres la verdad sobre Amazon, ésa es la razón por la que somos diferentes. Muy pocas empresas tienen esos tres elementos.”

Todo esto podría sonar como una charla trivial sobre administración, pero Bezos es uno en un millón, un líder que se distingue de otros titanes de los negocios porque encontró cómo usar su alto IQ, su estilo combativo y su energía inagotable para crear una cultura empresarial que realmente se preocupa por el cliente. Él reprende a los ejecutivos que se preocupan más por la competencia que por el cliente. Cuando ve un correo electrónico de un cliente insatisfecho, se lo reenvía al ejecutivo correspondiente con un simple “?”. Esto detona una alarma en la mente del pobre que recibe el mensaje y le sigue una respuesta pavloviana que hace que esa persona deje todo lo que está haciendo y se ponga a resolver el problema del cliente... en ese instante. Todos los empleados y exempleados de Amazon que entrevisté para este libro en algún punto mencionaron la frase Todo comienza con el cliente, como si sus cerebros hubieran sido conectados por uno de los especialistas en cómputo de la empresa.

No obstante, al profundizar en la investigación para este libro, me sentí insatisfecho con el mantra Todo comienza con el cliente. Sí, ayudaba a explicar el éxito de Amazon, pero estaba lejos de ser la historia completa. Quería encontrar la respuesta a la pregunta ¿qué es lo que Amazon realmente quiere? Después de pasar dos años investigando y entrevistando a más de cien fuentes, incluyendo muchos altos ejecutivos de la empresa, llegué a la siguiente conclusión: Amazon quiere ser la empresa más inteligente que el mundo haya visto.

Muchos negocios hacen cosas hábiles todo el tiempo, pero Bezos ha construido una empresa que fun

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