Un paso adelante

Gabriel Vallejo López

Fragmento

¿Qué es el servicio al cliente?

¿Cuándo fue la última vez que escuchó la frase «el cliente siempre tiene la razón»?: ¿Ayer?, ¿esta mañana? Hace tanto tiempo que estas palabras forman parte del léxico empresarial que el tema del servicio tendría que estar resuelto. Los taxis llegarían efectivamente a los cinco minutos de haberlos pedido vía telefónica, los establecimientos públicos contarían con parqueaderos para todo tipo de vehículos (carros, motos o bicicletas), y no sería descabellado solicitar un diseño personalizado al adquirir un departamento nuevo.

Sin embargo, ni el taxi llega, ni la bicicleta se puede estacionar cerca del establecimiento, ni el apartamento puede fabricarse de acuerdo con lo que «siempre habíamos soñado». El cliente, en realidad, no tiene la razón ni ocupa un lugar importante en la estructura de la organización. Estamos ante una combinación de palabras que a fuerza del uso y la reiteración se han vaciado de significado. Algo como un «te amo» de una postal gratuita de internet.

En 2010, durante la celebración de Expomanagement, en México, Tom Peters, uno de los conferencistas más reconocidos en temas gerenciales, anunció a los asistentes que si esperaban algo nuevo en su conferencia con respecto a la charla que había brindado hacía cuatro años, lamentaba desilusionarlos: «desde hace veinte años venimos trabajando con las empresas en el tema del servicio pero aún no podemos resolver este tema… la industria aún no ha comprendido que el servicio no es una moda, sino una razón de ser», aseguró.

Y es verdad, porque más allá de unas cuantas experiencias satisfactorias, si le propusiéramos que recordara el nombre de tres o cuatro empresas de las que hace diez años recibió un trato sorprendente y las comparara con las que en la actualidad para usted abanderan el tema del servicio, podría comprobar que siguen siendo las mismas. Y del otro extremo, si hiciera la lista de las organizaciones que lo han tratado de un modo mediocre, seguramente los renglones serían ocupados por las mismas desde hace una década. ¿Le ha sucedido que ingresa a un almacén para ver unos productos y después de media hora sale de él sin que ningún empleado lo haya atendido?, ¿ha intentado redimir unas millas llamando a la línea 8000?

La pregunta es simple y sale a flote por sí misma. ¿Por qué si es tan claro que es importante prestar un buen servicio resulta tan complicado para las empresas llevarlo a la práctica? Esta es la problemática que intentaremos resolver en este capítulo, porque para la mayoría gerentes y presidentes de compañías, el servicio no pasa de ser una teoría.

Pasó medio siglo para que los teóricos en administración y la industria buscaran la solución a sus problemas de competitividad en factores alejados de su esquema de producción, su propuesta al mercado (esto es, el producto o el servicio ofrecido) o su manejo del personal. Recién en la década de los noventa, como veremos en el repaso por las tendencias gerenciales, aparecen el cliente y el modo en que la empresa se relaciona con él, como elementos clave en la generación de valor y, por supuesto, de crecimiento sostenido.

Pasó medio siglo para que la industria entendiera la importancia de pensar en el cliente antes que en el producto.

Pero, ¿qué es el servicio al cliente?

No se puede olvidar que durante años, y ante todo en países con una marcada brecha económica, la palabra servicio tenía una connotación negativa porque se acercaba, al menos en el imaginario de las personas, al servilismo. Esa concepción muchas veces jugó en contra de las buenas intenciones de las empresas. ¿Qué podía hacer el gerente de un almacén de calzado si su empleado se sentía menospreciado al tener que agacharse para ayudarle a acomodar el zapato a un cliente? Más allá de la respuesta obvia que aparece ante esta situación (llamarle la atención, entrenarlo), tuvieron que pasar años para que ocurriera un cambio en la cultura de las personas y el servicio se asumiera como parte inherente a la labor que se ejercía, y mucho más tiempo para que se concibiera como la razón de ser de las organizaciones.

Un segundo momento ocurrió cuando el servicio era entendido exclusivamente como un suministro que proveía una empresa dedicada exclusivamente a comercializar este bien inmaterial. Sectores como el de transportes, comunicaciones, turismo y comercio, entre otros, se dedicaban específicamente a esta actividad económica destinada a satisfacer las necesidades de los clientes.

No obstante, la década de los ochenta con su boom de dispositivos electrónicos y todo tipo de electrodomésticos impulsó el desarrollo de un área de servicio al cliente en la industria manufacturera. El objetivo primordial: asegurar un acompañamiento al cliente una vez adquirido el producto. Tal promesa no solo sirvió como factor determinante en la decisión de compra, sino que se convirtió en una herramienta para generar credibilidad en la calidad de los bienes ofrecidos por las compañías. Y es que una empresa que adquiría el compromiso de respaldar al cliente, más allá de la garantía de reparación por un tiempo definido, era sinónimo de responsabilidad y cumplimiento.

El servicio al cliente no solo es determinante en la decisión de compra, sino que genera credibilidad en la calidad de los bienes que ofrece la compañía.

Tal fue el viraje que esta propuesta le dio a los negocios que en algunos casos empresas de una reconocida trayectoria en la manufactura dieron el «timonazo» hacia los servicios y hoy se mueven en esta orilla. Es el caso de IBM, el gigante azul de la informática que lanzó en 1981 el IBM PC, un computador personal que si bien no era muy barato (U$1565) resultó atractivo para los administradores de empresas, al portar la primera hoja de cálculo, llamada VisiCalc. El éxito comercial de este dispositivo fue demoledor. Sin embargo, IBM diseñó su modelo a partir de componentes de otros fabricantes y, además, no contó con la exclusividad de la plataforma operativa del PC, que había sido desarrollada por Microsoft. En pocos años, el mercado se inundó con clones que utilizaban el mismo software y en 1993, el gigante tuvo que anunciar pérdidas por ocho mil millones de dólares.

Fue entonces cuando IBM decidió transformar su negocio para reducir su dependencia de la venta de equipos y convertirse en una compañía de servicios con énfasis en el alquiler de sistemas informáticos, el desarrollo de programas y la consultoría de negocios. Hace seis años, la organización cedió la totalidad de su división de PC a Lenovo, de China, y hoy, la venta de hardware representa el 17 % de sus ingresos, mientras que el desarrollo de software y la prestación de diversos servicios les asegura un 79 % de su facturación. Nada mal para una empresa que en un principio fue concebida como desarrolladora de hardware.

Es servicio es inherente a todo tipo de compañías, es la materia prima para asegurar clientes y abrir nuevos mercados.

Este caso nos permite visualizar el potencial que esconde el área de servicios en una compa

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