¿Qué es el servicio al cliente?

¿Cuándo fue la última vez que escuchó la frase «el cliente siempre tiene la razón»?: ¿Ayer?, ¿esta mañana? Hace tanto tiempo que estas palabras forman parte del léxico empresarial que el tema del servicio tendría que estar resuelto. Los taxis llegarían efectivamente a los cinco minutos de haberlos pedido vía telefónica, los establecimientos públicos contarían con parqueaderos para todo tipo de vehículos (carros, motos o bicicletas), y no sería descabellado solicitar un diseño personalizado al adquirir un departamento nuevo.

Sin embargo, ni el taxi llega, ni la bicicleta se puede estacionar cerca del establecimiento, ni el apartamento puede fabricarse de acuerdo con lo que «siempre habíamos soñado». El cliente, en realidad, no tiene la razón ni ocupa un lugar importante en la estructura de la organización. Estamos ante una combinación de palabras que a fuerza del uso y la reiteración se han vaciado de significado. Algo como un «te amo» de una postal gratuita de internet.

En 2010, durante la celebración de Expomanagement, en México, Tom Peters, uno de los conferencistas más reconocidos en temas gerenciales, anunció a los asistentes que si esperaban algo nuevo en su conferencia con respecto a la charla que había brindado hacía cuatro años, lamentaba desilusionarlos: «desde hace veinte años venimos trabajando con las empresas en el tema del servicio pero aún no podemos resolver este tema… la industria aún no ha comprendido que el servicio no es una moda, sino una razón de ser», aseguró.

Y es verdad, porque más allá de unas cuantas experiencias satisfactorias, si le propusiéramos que recordara el nombre de tres o cuatro empresas de las que hace diez años recibió un trato sorprendente y las comparara con las que en la actualidad para usted abanderan el tema del servicio, podría comprobar que siguen siendo las mismas. Y del otro extremo, si hiciera la lista de las organizaciones que lo han tratado de un modo mediocre, seguramente los renglones serían ocupados por las mismas desde hace una década. ¿Le ha sucedido que ingresa a un almacén para ver unos productos y después de media hora sale de él sin que ningún empleado lo haya atendido?, ¿ha intentado redimir unas millas llamando a la línea 8000?

La pregunta es simple y sale a flote por sí misma. ¿Por qué si es tan claro que es importante prestar un buen servicio resulta tan complicado para las empresas llevarlo a la práctica? Esta es la problemática que intentaremos resolver en este capítulo, porque para la mayoría gerentes y presidentes de compañías, el servicio no pasa de ser una teoría.

Pasó medio siglo para que los teóricos en administración y la industria buscaran la solución a sus problemas de competitividad en factores alejados de su esquema de producción, su propuesta al mercado (esto es, el producto o el servicio ofrecido) o su manejo del personal. Recién en la década de los noventa, como veremos en el repaso por las tendencias gerenciales, aparecen el cliente y el modo en que la empresa se relaciona con él, como elementos clave en la generación de valor y, por supuesto, de crecimiento sostenido.

Pasó medio siglo para que la industria entendiera la importancia de pensar en el cliente antes que en el producto.

Pero, ¿qué es el servicio al cliente?

No se puede olvidar que durante años, y ante todo en países con una marcada brecha económica, la palabra servicio tenía una connotación negativa porque se acercaba, al menos en el imaginario de las personas, al servilismo. Esa concepción muchas veces jugó en contra de las buenas intenciones de las empresas. ¿Qué podía hacer el gerente de un almacén de calzado si su empleado se sentía menospreciado al tener que agacharse para ayudarle a acomodar el zapato a un cliente? Más allá de la respuesta obvia que aparece ante esta situación (llamarle la atención, entrenarlo), tuvieron que pasar años para que ocurriera un cambio en la cultura de las personas y el servicio se asumiera como parte inherente a la labor que se ejercía, y mucho más tiempo para que se concibiera como la razón de ser de las organizaciones.

Un segundo momento ocurrió cuando el servicio era entendido exclusivamente como un suministro que proveía una empresa dedicada exclusivamente a comercializar este bien inmaterial. Sectores como el de transportes, comunicaciones, turismo y comercio, entre otros, se dedicaban específicamente a esta actividad económica destinada a satisfacer las necesidades de los clientes.

No obstante, la década de los ochenta con su boom de dispositivos electrónicos y todo tipo de electrodomésticos impulsó el desarrollo de un área de servicio al cliente en la industria manufacturera. El objetivo primordial: asegurar un acompañamiento al cliente una vez adquirido el producto. Tal promesa no solo sirvió como factor determinante en la decisión de compra, sino que se convirtió en una herramienta para generar credibilidad en la calidad de los bienes ofrecidos por las compañías. Y es que una empresa que adquiría el compromiso de respaldar al cliente, más allá de la garantía de reparación por un tiempo definido, era sinónimo de responsabilidad y cumplimiento.

El servicio al cliente no solo es determinante en la decisión de compra, sino que genera credibilidad en la calidad de los bienes que ofrece la compañía.

Tal fue el viraje que esta propuesta le dio a los negocios que en algunos casos empresas de una reconocida trayectoria en la manufactura dieron el «timonazo» hacia los servicios y hoy se mueven en esta orilla. Es el caso de IBM, el gigante azul de la informática que lanzó en 1981 el IBM PC, un computador personal que si bien no era muy barato (U$1565) resultó atractivo para los administradores de empresas, al portar la primera hoja de cálculo, llamada VisiCalc. El éxito comercial de este dispositivo fue demoledor. Sin embargo, IBM diseñó su modelo a partir de componentes de otros fabricantes y, además, no contó con la exclusividad de la plataforma operativa del PC, que había sido desarrollada por Microsoft. En pocos años, el mercado se inundó con clones que utilizaban el mismo software y en 1993, el gigante tuvo que anunciar pérdidas por ocho mil millones de dólares.

Fue entonces cuando IBM decidió transformar su negocio para reducir su dependencia de la venta de equipos y convertirse en una compañía de servicios con énfasis en el alquiler de sistemas informáticos, el desarrollo de programas y la consultoría de negocios. Hace seis años, la organización cedió la totalidad de su división de PC a Lenovo, de China, y hoy, la venta de hardware representa el 17 % de sus ingresos, mientras que el desarrollo de software y la prestación de diversos servicios les asegura un 79 % de su facturación. Nada mal para una empresa que en un principio fue concebida como desarrolladora de hardware.

Es servicio es inherente a todo tipo de compañías, es la materia prima para asegurar clientes y abrir nuevos mercados.

Este caso nos permite visualizar el potencial que esconde el área de servicios en una compañía. Pero también hace posible que introduzcamos una nueva concepción del servicio entendido como el trabajo realizado por una persona en beneficio de otra, que puede estar presente en todo tipo de empresas y más allá, en la vida diaria de las personas. Como lo entendemos, el servicio dejó de ser exclusivo de las empresas que se dedican a esta actividad y se incorpora dentro de todo tipo de compañías como la materia prima para fabricar nuevos clientes y abrir mercados.

Para entender mejor cómo fue el proceso mediante el cual el servicio al cliente fue adquiriendo importancia, daremos un repaso por aquellas tendencias que determinaron el modo en que se administraban los negocios desde la década de los cincuenta, hasta ahora. Más allá de lo que plantea cada teoría, nuestra propuesta es que observe en dónde se concentró la atención de los gerentes durante estas décadas para observar la trasformación de la concepción del servicio.

Modelos gerenciales

En los años cincuenta empiezan a aparecer las tendencias gerenciales: modelos de administración que eran concebidos como fórmulas para hallar el éxito empresarial, mediante la aplicación de ciertos métodos que transformaban la concepción organizacional de las compañías.

Estos modelos surgieron de la mano de reconocidos académicos que plasmaron sus ideas en libros teóricos y expusieron alrededor del mundo su visión gerencial de un modo tan convincente que lograron acaparar la atención de los líderes empresariales hasta convertirla en una tendencia administrativa.

Si bien se consideró que estos modelos le aportaban valor a la empresa y eran de gran utilidad a la hora de proyectar los objetivos de la organización, la aparición de nuevas teorías o su aplicación incorrecta llevó en muchos casos a la confusión y desinterés por estas propuestas. No obstante, algunas de ellas llegaron a convertirse en el punto de partida para modelos que perduran hasta el día de hoy. Aquí realizamos un repaso por las más reconocidas en cada década a partir de 1950.

Ideada por Douglas McGregor¹ y plasmada en su libro:

El lado humano de las organizaciones, plantea que los gerentes pueden tener dos maneras excluyentes de observar el comportamiento humano, específicamente, de sus empleados. La primera, llamada X, agrupa a los directivos que conciben la gestión del talento humano basado en el control organizacional y supone que la gerencia debe persuadir o recompensar a sus empleados ya que desconoce en ellos cualquier asomo de iniciativa o proactividad.

Entre otras características, la «teoría X» postula que la naturaleza propia de los seres humanos los hace resistirse a los cambios y no asumir riesgos en búsqueda de su seguridad, y que su dependencia al empleador los obliga a ser dirigidos y controlados por la empresa.

Más allá de juzgar si este planteamiento es correcto o no, McGregor afirma es que si un supervisor tiene esta visión, las medidas que adopta dentro de su administración están dirigidas a organizar el trabajo en tareas simples, donde el poder de decisión sea casi nulo y las actividades estén regidas por un código de disciplina que limitan la creatividad y capacidad de análisis del empleado. Se desperdicia así la experiencia del personal y, por esa vía, las soluciones a problemas puntuales en el área de trabajo.

La «teoría Y», de modo antagónico, tiene una visión más suave de la administración. Los gerentes de este grupo entienden que sus empleados encuentran en su trabajo una satisfacción y que si se genera la desmotivación es por el desgaste natural que las jornadas laborales implican. Por ello, contemplan la asignación de recompensas y el reconocimiento de los logros.

El gerente de la «teoría X» ve en su empleado a una máquina; el de la «teoría Y», a un aliado.

Estos gerentes ven en sus colaboradores personas activas, dispuestas a acompañar los objetivos de la empresa, siempre y cuando se realice un trabajo con el cual el desarrollo de la organización se traduzca en el crecimiento profesional y personal de cada empleado.

En la práctica, los directores fomentan la toma de decisiones y la autonomía por parte de los colaboradores, y generan espacios de opinión donde la experiencia de cada empleado resulta crucial para optimizar su actividad en la compañía.

La importancia de esta teoría radica en que por primera vez se realiza un enlace entre los objetivos individuales con los corporativos y el empleado adquiere un papel fundamental dentro de la organización no solo como responsable de su actividad sino como agente de cambio.

Gerencia por objetivos

Es un programa diseñado por Peter F. Drucker² que consiste en establecer los objetivos de la organización de forma mancomunada entre en los líderes y los empleados con miras a construir una estrategia empresarial que permita identificar el conjunto de resultados fijados a corto y mediano plazo, así como las estrategias que se pondrán en juego para alcanzarlos. Del mismo modo, se proponen los métodos para realizar un seguimiento del rendimiento del personal y la evaluación de su desempeño.

La clave de este modelo se encuentra en la participación que se genera en la formulación de las metas y en la posibilidad que le da a los jefes de evaluar el desempeño de cada colaborador de acuerdo con el cumplimiento de dichas expectativas.

Además, la puesta en práctica de este esquema permite que los empleados vayan más allá del cumplimiento a cabalidad de sus funciones cotidianas y enmarquen su desempeño de acuerdo con unos propósitos que ellos mismos se han planteado junto con sus jefes. No obstante, Drucker es enfático al señalar que su programa es sostenible solo si va acompañado de una comunicación eficiente entre las diferentes áreas de la organización donde se refuerce la divulgación de estos objetivos y de las estrategias para alcanzarlos.

Los objetivos y compromisos se construyen en equipo.

Años sesenta
Gerencia matricial

Es un tipo de organización que combina dos estructuras dentro de la empresa. Por una parte, se encuentra el esquema convencional en el cual cada empleado responde a un director de su área, aunado a una segunda formación que se configura de acuerdo con el proyecto a desarrollar. En la práctica, cada empleado responde ante el jefe de un proyecto particular y ante el director del área para la cual se desarrolla dicho producto o servicio.

Dentro de las ventajas de este esquema se pueden mencionar la facilidad para resolver problemas de producción puntuales, pues se cuenta con un equipo interdisciplinario en cada proyecto. Por otra parte, permite disminuir los costos operativos pues se asigna el número de personas indispensable para desarrollar cada producto.

Años setenta
Calidad total

Este sistema surge en Japón como respuesta a la necesidad primordial del país de competir en los mercados internacionales para restablecer su economía. Dada la escasez de recursos naturales que obligaba a la importación de materia prima para la producción, los líderes empresariales desarrollaron un modelo con el cual la empresa debería satisfacer las necesidades y expectativas, tanto del cliente, como de sus empleados, sus accionistas y de la sociedad en general. De este modo, los esfuerzos de la organización se dirigieron no solo a obtener un producto o servicio de calidad, sino también a mejorar las condiciones laborales y a realizar una mayor investigación para ofrecer bienes que se adaptaran cada vez más a las expectativas y necesidades de los usuarios.

Por esta razón, el concepto de calidad total realiza una diferenciación entre dos tipos de cliente: el externo, entendido como el usuario que suple una necesidad mediante la adquisición de un bien producido por la empresa, y el interno, concebido como una persona que se acerca a la organización para satisfacer una expectativa profesional, económica o personal. Esta concepción permite visualizar una nueva manera de entender a las organizaciones en la cual el mejoramiento tiene que partir desde adentro. Kaoru Ishikawa³, experto en la implementación de sistemas de calidad en las empresas, menciona como uno de los principios claves, que «la calidad empieza con la educación y termina con la educación».

De aquí, el segundo fundamento de la calidad total: la mejora continua. Para ello, Ishikawa propone el desarrollo de círculos de calidad: grupos compuestos por voluntarios de una misma área que tienen como objetivo exponer y solucionar problemas operativos. De esta forma, no solo se superan dichas dificultades, sino que también se genera un mayor compromiso y apropiación por parte de los empleados, además de construir canales de comunicación entre los trabajadores y las gerencias.

A medida que el modelo de calidad total se difundió, surgieron nuevas herramientas complementarias que lo convirtieron en un sistema complejo. Entre otros, se pueden mencionar los aportes de Taiichi Ohno, el ingeniero que gracias al desarrollo del sistema «Just in time» logró convertirse en el vicepresidente ejecutivo de Toyota. Dicho sistema permite entregar al cliente el producto requerido, en el momento oportuno, mediante un adecuado sistema industrial donde se optimizan los procesos y se eliminan los inventarios voluminosos.

Un producto de calidad no es necesariamente una empresa de calidad. Recuerde: las condiciones laborales y la innovación continua hacen parte de la CALIDAD TOTAL.

Años ochenta
Reingeniería

Este enfoque propone observar, rediseñar y modificar radicalmente los procesos de negocio con el objetivo de alcanzar logros contundentes. Se trata de un sistema creado por Michael Hammer⁴ y James Champy⁵, quienes conciben a la empresa como el resultado de la alineación de una serie de procesos que responden a un cliente y a un proveedor, y que desencadenan una serie de actividades para obtener determinado bien de consumo.

Una de las claves de la reingeniería es que parte de cero, es decir, desmonta los paradigmas de servicio o producción y genera una nueva propuesta a partir de la pregunta: ¿cómo debería hacerse?, olvidándose del proceso actual o del modelo con el que suelen operar otras compañías del sector. Es por esto que los autores enfatizan en que el elemento indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija al proceso y no a la función, y afirman que en algunos casos el modelo operativo usado por las empresas es obsoleto, dado el entorno competitivo que existe hoy.

Los productos responden a los procesos que se dan al interior de la compañía.

Años noventa
CRM

Es un modelo de gestión basado en la administración de las relaciones con los clientes que hoy se realiza a través de un software también llamado CRM. Se trata de un programa que facilita la utilización de los datos recolectados en cada intercambio del usuario con la compañía. Lo ideal es que esta información permita darle un nivel de caracterización al cliente de modo que la empresa se adelante a sus necesidades y logre brindarle valor a su oferta.

El surgimiento de este tipo de administración basada en la relación con los clientes se dio primero como una necesidad de administrar los contactos e identificar oportunidades de negocios, en segunda instancia, como la posibilidad que generó el avance de la tecnología, la masificación del internet y el desarrollo de programas que permitieron integrar la información obtenida de diversos frentes: servicio al cliente, equipo de ventas, recepción, etc.

Mediante este tipo de administración, el cliente se configura como el fundamento del negocio. Son sus movimientos, entendidos como preferencias y expectativas, los que motivan las decisiones gerenciales y, si bien es indispensable contar con el software adecuado para adelantar este tipo de gestión, existen esquemas de alquiler sobre demanda que facilitan el acceso estos programas.

Año 2000
La estrategia del océano azul

W. Chan Kim⁶ y Renée Mauborgne⁷ desarrollaron una estrategia que parte de la premisa que durante décadas las empresas se han encarnizado en una lucha por sostener un crecimiento rentable, mediante la aplicación de diversos modelos gerenciales. Sin embargo, aclaran que hay pocas posibilidades de que una empresa logre generar un crecimiento rentable en el futuro si se enfrasca en lo que ellos llaman: «océano rojo», un entorno donde todos los participantes han logrado ser tan competitivos que las posibilidades para salir bien librados son cada vez menores.

Kim y Mauborgne sostienen que en vez de intentar sobrevivir, las empresas tienen que crear un «océano azul» mediante un método de formulación estratégica que permita realizar una propuesta de tal valor al cliente que la oferta de la competencia se vuelva irrelevante.

¿Cómo?

En primer lugar, mediante la enumeración de los aspectos a partir de los cuales el sector elabora sus propuestas para el mercado. En las tiendas de café gourmet se mencionarían, por ejemplo, la disposición del espacio, la propuesta estética del lugar, la limpieza, diversidad y calidad del producto, entre otros.

Una vez analizados estos factores, se procede a describir la oferta de los otros participantes del mercado, teniendo en cuenta su propuesta de valor, es decir, la relación calidad-precio de sus productos. Siguiendo con el ejemplo, habría que identificar la ubicación de las tiendas de la competencia, su mobiliario, el público al que le apuntan, los productos que ofrecen y la diversidad de su carta.

Entonces, vendría el tercer momento: el de la creatividad. ¿Cómo podría modificarse la propuesta?, ¿mediante la combinación de los anteriores factores o de la creación de unos nuevos? Para responder a estas preguntas es de vital importancia identificar el público al cual quiere dirigirse la compañía. Y más allá de eso, sus expectativas para tener claridad sobre las características del nuevo producto.

En la cuarta fase se elabora la nueva propuesta en la que se mezclan o crean nuevos factores de diferenciación dentro de la industria y, además, se canalizan los recursos hacia los aspectos que el cliente valora.

No compita contra sus rivales, invente un océano azul para su empresa.

En pocas palabras

Las primeros modelos gerenciales concentraron su atención en la actitud que los directores de la empresa debían asumir con su empleados y cómo podría lograrse la interiorización de los objetivos de la organización en las mentes de los colaboradores. En los años sesenta y setenta, la mirada se dirigió hacia los métodos necesarios para alcanzar la calidad en todos los ámbitos y en los años ochenta, hacia los procesos que determinaban el modo en el que la empresa llegaba con su producto al cliente. La aparición del CMR en los años noventa marca una transformación en la forma como se concibe el negocio porque el cliente adquiere una dimensión predominante y la industria empieza a moldearse en torno a sus expectativas. En esta década, dos teóricos rompen el molde al idear una estrategia que promete «hacer que la competencia sea irrelevante» mediante la innovación.

Algunas de estas teorías tienen tanta vigencia como cuando fueron lanzadas. Es el caso del Sistema de Calidad Total.No obstante, el hecho de que cada año surja un nuevo modelo que asegure el éxito gerencial ha provocado en muchos casos confusión, cuando no, frustración.

El problema no es si las empresas asumen o no una estrategia competitiva, sino hacia dónde dirigen sus esfuerzos. Cada cinco años aparece una nueva tendencia gerencial, pero si no se le presta atención al modo en el que la empresa se relaciona con

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