Liderazgo en tiempos de crisis

Carlos Sandoval
Carlos Sandoval

Fragmento

 Introducción

Introducción

El 18 de octubre del 2019 estaba terminando una reunión de planificación estratégica y fortalecimiento de un equipo directivo. Al volver a casa las noticias daban cuenta del inicio del estallido social en Chile. Días antes ya había decidido suspender un taller a medio andar por manifestaciones de estudiantes que bloqueaban las entradas del metro. La vida, el trabajo y Chile cambiaron radicalmente a partir de esos hechos.

En el ámbito laboral, el desafío más importante fue entregar contención emocional a los equipos que habían experimentado situaciones muy estresantes durante ese período. Tuvimos que acompañar a equipos que vivieron la destrucción de sus instalaciones, a otros que pasaron jornadas con mucho temor en los centros comerciales, a equipos de terreno que sufrieron ataques, personas que demoraron horas en regresar a casa durante muchos días o padres de familia que vieron sus casas inundadas de lacrimógenas y humo producto de los enfrentamientos callejeros.

A poco andar apareció la necesidad de enseñar a los equipos a convivir entre ellos en medio de un ambiente más polarizado y donde coexistían distintas visiones. Nos vimos desafiados a implementar formas de compartir en las que fuese legítimo escuchar al padre que tenía a su hijo protestando por la indignidad de la pensión de sus abuelos; a la esposa de un carabinero que no dormía pensando en los peligros que vivía su marido y que no encontraba formas de explicarles a sus hijas qué estaba pasando; a personas que miraban el proceso con simpatía, pues abría las puertas de un mejor país, y otras con miedo por sus recuerdos del pasado.

Fue en este escenario que emergió el teletrabajo para adaptarse al entorno de crisis, y justo en esos meses comenzamos a vivir la pandemia del covid-19. Nos vimos envueltos en una situación límite increíble: crisis social, teletrabajo, hijos estudiando en las casas, incertidumbre económica, familiares, amigos o nosotros mismos que perdíamos trabajos, cuidado de nuestros adultos mayores, desánimo, estrés, miedo a la muerte, pérdidas cercanas. En fin, un mundo que abandonaba toda seguridad y estabilidad cotidiana y abría por doquier espacios de temor e incertidumbre.

Sumamos a este escenario el hecho de que el proceso de digitalización que venían llevando adelante las empresas, equipos y relaciones interpersonales se aceleró bruscamente. Nuestra forma de trabajo, el colegio de los hijos, las compras, la manera de informarnos y de encontrarnos se digitalizó a una velocidad que nos instaló en un nuevo mundo. Ir al colegio es abrir el computador; ir de compras es usar la aplicación; participar en una reunión es apretar el link. Me informo corriendo el dedo en páginas de noticias; para hacer deporte debo mirar y repetir lo que nos propone YouTube o el profesor virtual y ser asesorado por un agente es hablar con un bot por chat. ¡Qué decir de quienes seguían con turnos presenciales! Cambios de ropa, desinfecciones, temor en los traslados, terror de llevar el «bicho» a la casa.

El libro Liderazgo en tiempos de crisis es fruto de este convulsionado tiempo que nos instaló en un nuevo paradigma de trabajo en el que la seguridad emocional, el alto desempeño y la agilidad para trabajar en entornos con elevada incertidumbre y digitalización se han convertido en parte integrante de nuestro ecosistema. Liderar incluye desde ahora (y lo será por mucho tiempo) la capacidad de crear bases emocionales seguras para las personas y equipos en el sentido físico, ético, psicológico y relacional; asimismo, incluye la capacidad de trabajar en entornos ágiles, en donde no es posible apostar por un contexto estable, ya sea económico, social, político o tecnológico; por último, incluirá cada vez más modelos híbridos de trabajo en los cuales la presencialidad y virtualidad operarán simultáneamente para alcanzar el alto desempeño. Estos tres fenómenos no se acabarán con el control de la pandemia: permanecerán y se profundizarán convirtiéndose en nuestra nueva realidad junto con la mayor conflictividad social y la crisis climática.

He decido compartir el material de estudio y trabajo que me tocó preparar para enfrentar los desafíos de este tiempo. Mi objetivo es contribuir tanto a la formación de los líderes en este nuevo ecosistema como al desarrollo de las personas. Tengo la certeza de que muchas de las prácticas, ideas, preguntas y metodologías contenidas en este libro son útiles, pues han acompañado a equipos y personas durante este tiempo.

El desafío de la contención emocional es un elemento que se suma a los retos del liderazgo de construir buen clima y engagement al interior de sus equipos. A partir de ahora será una variable que se medirá, se programará y permitirá diferenciar a los buenos líderes de aquellos deficientes. Por supuesto que un mal liderazgo estará del lado de aquellos que tengan un estilo que aumenta o amplifica las situaciones de estrés, y el buen liderazgo es de quienes logran entregar recursos y crear contextos para que las personas tengan más capacidad de resiliencia y se mantengan en niveles funcionales de estrés —o tensión creativa, como la denomina Peter Senge—.

El primer capítulo está dedicado a temas de contención emocional. Allí encontrará el lector claridad sobre cuáles son los desafíos del liderazgo en contextos de crisis; metodologías de contención basadas y adaptadas a partir de los primeros auxilios psicológicos, herramientas y aplicaciones para la contención (que vienen desde las tradiciones de inteligencia emocional, intervenciones en crisis, indagación apreciativa, psicología positiva y conversaciones no violentas); asimismo, aborda la capacidad de entender cómo las distintas personalidades son afectadas por el estrés, y finalmente, refiere a las actitudes del líder para enfrentar en forma adecuada estos retos.

El desafío de alcanzar o conducir a los equipos al alto desempeño es otro factor que está siendo diferenciador del buen liderazgo. En un entorno de transformación digital, cambios económicos, sociales y políticos, plena globalización de las organizaciones y madurez del mercado, ser buen líder implica alcanzar desempeños sobresalientes en forma constante en los dominios de metas, clima, servicio, seguridad y marca. Ya no es suficiente un líder funcional, se requieren líderes sistémicos, capaces de crear redes de colaboración internas y externas, con visión para evaluar riesgos y reaccionar proactivamente a los procesos de cambio. Tanto el Foro Económico Mundial como la OCDE han insistido en que una amenaza al desarrollo es la falta de preparación de nuevas perspectivas cognitivas de los líderes para enfrentar con éxito los desafíos actuales.

El segundo capítulo aborda la temática del alto desempeño. Comienzo con una definición y entendimiento de qué es y qué implica este concepto; luego ofrezco orientaciones prácticas para actuar como líder desde esta perspectiva. Asimismo hago una propuesta para medir el desempeño en forma concreta y luego entrego herramientas y metodologías para fijar metas, enfrentar cambios, aumentar la

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