Las crisis nos toman por sorpresa, sin ninguna preparación. Nos obligan a reinventarnos de manera acelerada. Así llegan las lecciones a nuestra vida. Sin anunciarse, sin preguntarnos, sin pedirnos permiso. Simplemente llegan. Lo que tenemos que aprender no es solo a tratar con las crisis, sino con la incertidumbre, que cada vez será más común en nuestros negocios.

Siempre existirán causas externas sobre las cuales no tenemos ningún control y que llegarán para complicarnos las ventas: pandemias, devaluaciones, paros sindicales, cambios de gobierno, cierres de vías, caída del precio del petróleo, problemas de orden público, migraciones, inestabilidad política, reformas tributarias, inundaciones, sequías, el desplome de las bolsas o las dictaduras, entre otras tantas realidades de este mundo.

Es nuestra realidad, pero no tiene que ser nuestro destino

Durante las crisis, nos enfrentamos a situaciones sin precedentes. Ventas por el piso, pánico financiero y noticias poco alentadoras a la orden del día. Un panorama sombrío. Un futuro incierto. Y, por eso, una oportunidad única para convertirnos en negocios inmortales, en creadores de nuevas realidades.

Siempre es buen momento para repensar el negocio, por nuestro propio bien y por nuestra propia supervivencia. Las crisis evidencian nuestra fragilidad, pero también nuestra fortaleza y capacidad de recuperación. Las dificultades en los mercados nos hacen conscientes de la necesidad de planear, prevenir, programar el futuro y diseñar la realidad que queremos. Con frecuencia, somos víctimas de vivir como si no hubiera un mañana. Pero sí lo hay y muy promisorio. Este libro no se trata solo de cómo vender, sino de cómo vender de manera rentable, algo que la mayoría de negocios pasa por alto, porque, especialmente en tiempos difíciles, la rentabilidad debe ser la prioridad.

Cuando la demanda se contrae, ¿quiénes se quedan con ella?

Si bien las recesiones y sus causas macroeconómicas son inevitables, es la forma como cada negocio reacciona lo que determina la fortaleza o vulnerabilidad de su posición. Pero más aún, es la estrategia comercial la que en gran medida influirá en quiénes se queden con la mayor parte del pastel.

Que el consumo total en su sector se contraiga no implica que todos los negocios se vayan a afectar por igual. Mientras algunos inevitablemente desaparecerán, otros lograrán mantener sus ventas y otros verán marcados decrecimientos. Incluso habrá otros que, pese a todos los pronósticos, crecerán y se fortalecerán. ¿Cuál será el destino de su negocio?

Luchadores incansables

En tiempos difíciles, los pequeños negocios son los más afectados, los más vulnerables y aquellos que, por su limitado músculo financiero, están más expuestos a los vaivenes de la economía y a la contracción de la demanda. Están a merced de las situaciones externas que oscurecen el panorama y cierran las oportunidades.

Este libro pretende ser una voz de aliento que, junto con poderosas herramientas, brinde caminos prácticos y efectivos para seguir adelante. Ideas para que cada empresario haga frente a esas olas gigantescas que aparecen en medio de la tormenta y pueda llegar a puerto seguro. Somos luchadores, somos optimistas, somos perseverantes, somos líderes de negocios inmortales.

Depresiones, guerras mundiales, crisis financieras y pandemias

A lo largo de la historia, la economía ha tenido marcados golpes originados por distintas causas, dependiendo del momento. Y, como todo, una cosa lleva a la otra.

La Primera Guerra Mundial (1914-1918) empezó a marcar el camino de la crisis bursátil que se vendría una década después. Al finalizar la guerra, mientras Alemania se sumía en la depresión por las sanciones impuestas en el Tratado de Versalles, la economía europea vivía las consecuencias y los Aliados asumían la deuda con Estados Unidos quien, a partir de ese momento, entraba en la época conocida como los “felices veintes” (roaring twenties).

Mientras Europa tambaleaba, Estados Unidos florecía. Esto llevó a una euforia colectiva, incluyendo las políticas gubernamentales y el sistema financiero. Con grandes disminuciones de impuestos para los empresarios, falta de regulación de los bancos y Wall Street, se fueron gradualmente excediendo los límites.

La Gran Depresión

Cuando en octubre de 1929 el mercado bursátil norteamericano se desploma, Alemania y Gran Bretaña ya estaban en recesión. Se agota el crédito y los bancos comienzan a caer, los inversionistas cesaron sus préstamos a Alemania y presionaron por pagos más rápidos. Algo imposible de lograr, lo cual empeoró dramáticamente la situación.¹

Fruto de sus propias medidas proteccionistas para alejarse de la crisis europea, Estados Unidos ahora estaba a merced de su destino. Este período, que duraría diez años, generaría un pico de desempleo del 25%, desplome del consumo y por ende de la producción.

Para 1933, cerca de 15 millones de norteamericanos estaban sin trabajo y la mitad de los bancos había quebrado. Una vez cayó la bolsa, la gente del común no pensó que se fuera a venir una crisis, pues más del 90% de las familias no poseía acciones². Sin embargo, la Gran Depresión demostró una vez más que todo está interrelacionado. Que así usted no tenga nada que ver con el mercado accionario, la falta de liquidez del sistema financiero terminaría tarde o temprano tocando la puerta de su casa.

La Segunda Guerra Mundial

La Segunda Guerra Mundial (1939-1945) dio un duro golpe a la economía global, aunque no a todos por igual. Una vez más, Europa fue la más afectada y Estados Unidos tomó su papel de financiador, las consecuencias fueron diferentes. Antes de su ingreso oficial en la guerra a raíz del ataque a Pearl Harbor en 1941, el papel de Estados Unidos había sido exclusivamente como proveedor de insumos y armamento.

Tras entrar al conflicto, se redoblaron los esfuerzos en términos de producción y la sociedad civil se enfrentó a una realidad que hasta ahora era exclusivamente europea. Con el mundo en guerra, la vida cotidiana se volvió, literalmente, “economía de guerra” y la dinámica de las empresas se transformó de manera dramática, tratando de adaptarse a la nueva realidad.

La necesidad llevó a que se desarrollaran cosas hasta ese momento impensables. Por ejemplo, justo antes de comenzar la guerra en 1938, para preservar los granos de café almacenados y que no se perdieran, Nestlé implementó una tecnología para deshidratarlos y conservarlos por más tiempo, a la cual llamaría Nescafé. Había nacido el café instantáneo.

Por otro lado, el hoy popular refresco Fanta se desarrolló en Alemania durante la guerra, ya que Coca-Cola Deutschland no podía importar el jarabe de Estados Unidos por el embargo impuesto. A raíz de esto, decidieron crear una nueva bebida, hecha exclusivamente con ingredientes locales. Fanta, que viene de la palabra alemana fantasie (fantasía), gracias a su éxito masivo, se lanzaría al resto del mundo en 1955.

Duct tape, la cinta adhesiva ancha de color plateado, fue creada por Johnson & Johnson también en la Segunda Guerra Mundial, debido a la necesidad de los soldados de contar con una solución que fuera fuerte, flexible y a prueba de agua para reparar maquinaria y armamento. La necesidad es madre de la creatividad.

Una vez finalizado este conflicto bélico, el período de posguerra se convirtió en una época de prosperidad con importantes desarrollos en distintos sectores. Desde infraestructura y televisión hasta automóviles y neveras, la cotidianidad volvió lentamente a encontrar su curso.

La Crisis financiera de 2008

En septiembre de 2008 se declaró en bancarrota el banco de inversión Lehman Brothers. Este sería el comienzo de otra crisis global. Causas que se originan en otra parte del mundo, terminan irrigando la interconectada economía de nuestros países.

En medio del boom hipotecario en Estados Unidos, los bancos empezaron a prestar dinero a diestra y siniestra, en muchos casos, a personas que no tenían capacidad de pago. Dada esta facilidad, la gente empezó desenfrenadamente a comprar casas que no podían pagar. Cuando el mercado se saturó y las tasas de interés comenzaron a subir, llegó la cesación de pagos. Cientos de miles de familias perdieron sus hogares y los precios de las viviendas colapsaron.

Esto generó un pánico bursátil que se extendió rápidamente a otros sectores. La carencia de crédito afectó en mayor o menor medida las economías de todo el planeta. Los años siguientes estarían marcados por una lenta recuperación, acompañada de inyecciones de liquidez de los gobiernos y fuertes políticas de endeudamiento, cuyos efectos se sienten hasta hoy día en algunos países, en especial en Europa, donde países como Italia, Grecia y España alcanzaron unos niveles de endeudamiento que han sido sumamente comprometedores.

La pandemia del covid-19

La más reciente crisis, si bien ha tenido una causa ajena a la economía, la ha afectado de manera profunda. Un virus que se originó al otro lado del mundo nos obligó a permanecer en cuarentena y, literalmente, a apagar casi la totalidad del aparato productivo global.

Forzados a volver más virtuales nuestros negocios y a implementar procesos bajo la necesidad del distanciamiento social, nos vimos una vez más enfrentados a una causa externa que permeaba nuestra cotidianidad. Gracias en muchos casos a los salvavidas enviados por los gobiernos a los hogares en forma de subsidios y beneficios directos e indirectos, logró en algo mitigar el duro golpe al consumo.

Aprendizajes para nuestros negocios

Esto nos deja varios mensajes: ninguna crisis es para siempre, no todos se afectan por igual y las dificultades impulsan la innovación. Por otro lado, que la persona o empresa del común tiene poco o nada que ver con las causas que originan las crisis. Son grandes movimientos tectónicos en la economía global los que terminan afectando los negocios en cada ciudad, en cada calle y en cada comunidad, por más alejada que esté de los epicentros de las crisis.

Por eso, sobre lo único que tenemos incidencia es sobre nuestro propio comportamiento y sobre lo que hagamos o dejemos de hacer en nuestra empresa o en la actividad cotidiana que genera ingresos. No podemos hacer nada para evitar o detener las grandes crisis. Podemos prepararnos y enfrentar la realidad en el negocio con toda la artillería posible.

Los problemas nos obligan a pensar otras maneras de resolver las cosas. Se llama innovación.

No es vender a cualquier costo

Las crisis nos demuestran que las compañías menos vulnerables a los golpes económicos son aquellas que tienen una sólida posición de caja o efectivo. Aquellas que tienen claro que las ventas no generan mucho valor si no se hacen de manera rentable.

Estas empresas tienen claro que las ventas son importantes, pero es la utilidad y, en últimas, el dinero disponible en el banco, la única y a veces dolorosa realidad. Eso es lo que distingue los negocios vulnerables de los negocios inmortales.

Ventas es vanidad, utilidad es sanidad, caja es realidad

De nada sirve vender si no ganamos dinero y, mucho menos, si ese dinero no se refleja en disponibilidad de efectivo. Las crisis nos demuestran de una manera dramática y dura que al final del día la salud financiera del negocio es la única realidad con la que contamos.

Una empresa puede sobrevivir vendiendo poco de manera rentable, pero difícilmente lo logrará vendiendo mucho con poca o nula rentabilidad. El modelo de basar la rentabilidad en grandes volúmenes y bajos márgenes pone una presión muy alta a la demanda, lo cual hace demasiado vulnerable la compañía, especialmente por caída del consumo, disminuciones de precios de la competencia o incrementos repentinos en los costos de producción.

Muchos negocios esperan al final del día ser rentables y hacer dinero, pero pocos lo tienen realmente como medida de éxito. Es como si dependiera más de las fuerzas del universo que de nuestra propia gestión. Si lo que pensamos es “vendamos y ojalá nos quede algo”, que la fuerza nos acompañe.

Ventas es vanidad

Es una gran tentación medir el éxito de la compañía por el nivel de ventas. Es la principal variable con la que se evalúa socialmente, probablemente porque es la más visible. Es la que aparece en los listados de las industrias y es lo que enorgullece a los dueños. Sin embargo, de nada sirve tener un alto nivel de ventas si la compañía no gana dinero. Obvio pero escaso.

Si bien la rentabilidad no puede existir si no hay ventas, lo que determina la sanidad y prosperidad de una compañía es la capacidad sostenible de generar utilidad. ¿Ha pensado incluso que podría ganar más vendiendo menos y enfocándose en lo que genera más utilidad para la empresa? Ese es el enfoque que debemos empezar a tener y una lección fundamental de cada crisis. Algo que no aplica solo durante la crisis, sino siempre. La rentabilidad es más importante que las ventas.

Ninguna decisión es aislada, ningún negocio se mira por sí solo, sino como parte de un contexto. Es entender que cada decisión de ventas afecta otras variables y que vender de manera rentable es jugar las cartas correctas con los productos y los clientes indicados.

Utilidad es sanidad

Cuando pensamos en que las ventas que hacemos deben ser rentables, esto nos lleva a una serie de decisiones comerciales en el día a día de nuestro negocio. Desde con qué clientes trabajar y qué condiciones ofrecer, hasta a través de qué canales comercializar y qué segmentos de mercado atender.

De hecho, algo peligroso es que ciertas compañías justifican estar en un cliente o en un canal de distribución determinado, porque dicen que es “estratégico”. Si no es rentable, no tiene nada de estratégico. Perder dinero no debe hacer parte de ninguna estrategia. El racional, con frecuencia, es: “A futuro puedo incrementar precios, vender otros productos de mayor margen y recuperar la inversión inicial. Además, estar con ese cliente es ‘vitrina’ y me da reputación”. En mi experiencia, en el futuro todo tenderá a empeorar. Si un cliente lo presionó para que le bajara el precio y así comprarle, ¿qué pasará el día que un competidor lo baje aún más? Se irá con él. No habrá lealtad. Peor aun, ¿qué pasará el día que pretenda subir los precios? Buena suerte con eso, mi amigo.

Como responsable de la gestión de ventas, son sus decisiones alrededor de las condiciones comerciales las que determinarán la rentabilidad de la empresa. Desde el punto de vista comercial, las tres variables que debe controlar para vender de manera rentable son precio de venta, descuentos y concesiones, así como la mezcla de productos.

Precio de venta

La variable que más repercute en la rentabilidad del negocio es el precio. Por encima del esfuerzo que haga por reducir costos y gastos o por aumentar el volumen, es el precio al cual vende lo que generará el mayor impacto (a favor o en contra). Somos excesivamente flexibles y folclóricos en el manejo del precio de venta, desconociendo que cualquier mínima variación incrementa o destruye la rentabilidad.

Bien lo decían Michael V. Marn y Robert L. Rosiello en su artículo de Harvard Business Review de 1992 “Managing Price, Gaining Profit”³ (Manejando el precio, ganando rentabilidad): “La forma más rápida y efectiva para una empresa de maximizar su utilidad es manejar los precios de manera correcta. El precio correcto puede disparar su rentabilidad más rápido que un incremento en volumen; y el precio equivocado disminuirla igual de rápido”.

Estos autores compararon el impacto de cuatro palancas que tiene todo negocio para mejorar la rentabilidad: costos fijos, volumen, costos variables y precio. ¿En cuál de ellas debería enfocarse no solo para mantenerse a flote sino para prosperar? Para ello, ilustraron el poder del 1%. El impacto en utilidad que genera mejorar en 1% cada una de estas variables.

El resultado: una disminución del 1% en costos fijos mejora la utilidad en 2,3 %, un incremento en volumen del 1% aumenta la utilidad en 3,3 %, una disminución en costos variables del 1 % mejora la utilidad en 7,8 % y un incremento en los precios del 1 % aumenta la utilidad en 11,1 %.

Años después en 2004, Jagmohan Raju y Z. John Zhang actualizaron el estudio, el cual comparten en su libro Smart Pricing⁴ (Precios inteligentes), con los siguientes resultados: una disminución del 1% en costos fijos sube la utilidad en 2,45%, un aumento del volumen en 1% mejora la utilidad en 3,28%, una disminución en costos variables del 1% incrementa la utilidad en 6,52% y un incremento en los precios del 1% mejora la utilidad en 10,29%. La tendencia es la misma.

Luego Deloitte, en su informe de 2018 titulado Pricing in Recession⁵ (Precios en recesión), hace múltiples análisis y vuelve sobre el mismo punto. En este caso, los resultados fueron: una disminución del 1% en costos fijos mejora la utilidad en 2,6%, un incremento en volumen del 1% aumenta la utilidad en 3,6%, una disminución en costos variables del 1% mejora la utilidad en 6,7% y un aumento en los precios del 1% aumenta la utilidad en 12,3%. Una vez más, el nombre del juego es el precio.

Usted puede no estar de acuerdo. Puede que los números no coincidan exactamente con su negocio ni su sector, pero hay un hecho que es innegable: los precios son la principal palanca de todo negocio para incrementar o disminuir su rentabilidad. Y no siempre somos conscientes de ello, y por eso tratamos la rentabilidad con bastante descuido y ligereza. Esa es la razón por la que este libro tiene como subtítulo: “Cómo vender de manera rentable en tiempos difíciles”. Debemos ser conscientes de cada decisión comercial que afecte el futuro de nuestro negocio.

Descuentos y concesiones

Son entendidos como beneficios otorgados a los clientes y que restan dinero de las ventas que hacemos. Estos son, por ejemplo, además del descuento directo al precio, un mayor plazo de pago, producto adicional, bonificaciones, notas de crédito, inversiones extra en actividades de marketing, entregas más rápidas, despachos por punto de venta o en empaque especial, entre muchos otros aspectos. Aunque cada uno va en una parte diferente del estado de resultados, todos afectan la rentabilidad que genera cada cliente, que es al final lo que nos debe importar.

Mezcla de productos

No todos los productos o servicios que vende tienen la misma rentabilidad. En otras palabras, hay unos que dejan más plata que otros. El problema es que usualmente quien vende no lo sabe. Ni el dueño del negocio ni el vendedor están orientados a estimular la venta de los productos más rentables, sino simplemente buscan el volumen sin saber a qué cosas darles más énfasis. Promover la venta de los productos más rentables mejora la utilidad de manera instantánea.

Caja es realidad

A menos que se vea reflejada en la cuenta bancaria, la rentabilidad es solo una ilusión en el estado de resultados. Una venta rentable se tiene que transformar en dinero disponible para mantener el negocio operando, cumplir con las obligaciones e invertir en el crecimiento.

Si bien existen múltiples estrategias para mejorar la disponibilidad de efectivo (pagar más tarde, optimizar la deuda, controlar los costos), hay una inherente y fuertemente ligada a la gestión comercial: qué tan rápido le pagan sus clientes.

Recaudo de cartera

¿Qué tan rápido el producto o servicio que facturamos ingresa como dinero a la empresa? Eso es lo que nos dará la disponibilidad real de efectivo.

Muchos piensan que la responsabilidad del pago es del área de cartera. Nada más alejado de la realidad. El riesgo de cartera está en la venta, no en el cobro. Una mala venta (cliente incorrecto, demasiadas concesiones, mínimos filtros, superación de la capacidad de endeudamiento, ninguna garantía) es una de las principales causas del castigo de cartera y, por ende, de iliquidez de las empresas.

Días de plazo

Cualquier extensión en términos de pago va en detrimento directo de la caja. Conceder noventa días en lugar de sesenta u ofrecer treinta días en vez de pago de contado hace toda la diferencia en la disponibilidad de efectivo y el oxígeno del negocio.

El problema es que en la mayoría de los casos, por la necesidad de vender, se termina cediendo más de la cuenta, y luego vienen las consecuencias. Una venta no tiene sentido si no es rentable y, peor aún, si no se puede cobrar. Perdimos tiempo, dinero, esfuerzo y neuronas en algo que no merecía el desgaste.

¿Es posible vender de manera rentable en tiempos de crisis?

Podría estarse preguntando, “bueno, todo esto suena muy bonito, pero ¿cómo vender de manera rentable cuando la situación está difícil?, ¿cuando los clientes están restringidos en el gasto y la situación económica no ayuda?”.

¿Es posible al menos vender?

Antes de pensar en vender con rentabilidad pensará, ¿cómo puedo al menos vender? Cuando hay exceso de oferta y escasez de demanda, ¿cómo conseguir los ingresos que necesitamos para mantenernos a flote? Si vender ya es darse por bien servido, ¿ahora además hay que vender buscando ser rentables? ¡Pero por supuesto! De lo contrario, como dijimos, la venta no tiene sentido.

Tengo claro que con la daga de la necesidad acechándonos somos mucho más laxos y solemos relajar las condiciones de venta. “Lo que toque hacer, necesitamos esa venta”, es una expresión muy común en momentos difíciles. Nuestro objetivo es, justamente, encontrar alternativas para vender sin tener que doblegarnos, arrodillarnos, entregarnos y resignarnos a “lo que toque hacer”. Nuestra cruzada es por una venta digna (especialmente, durante las crisis). Hay muchos caminos para vender e, increíblemente, ganar algo de dinero.

¿Cómo vender de manera rentable?

Bajar los precios para incrementar las ventas es una práctica común que si bien no siempre funciona, es un camino fácil para buscar resultados de corto plazo.

Al contrario, vender de manera rentable en tiempos difíciles, es un desafío mayor que requiere otra aproximación. En eso se enfoca cada sección de este libro, en estrategias comerciales para reactivar el negocio sin que tenga que venderle el alma al diablo por física necesidad.

Cada parte del libro tiene