Introducción para Latinoamérica

Peter Drucker solía decir que “la cultura siempre se come a la estrategia de un bocado”. Con esto se refería a lo difícil que resulta la transición entre una gran idea y su ejecución, algo que todo líder con experiencia ha aprendido a fuerza de reveses.

Las hojas de cálculo, las presentaciones y los procesadores de palabras aceptan todo lo que queramos poner en ellos; aún no se han inventado programas que nos envíen una señal de alarma cuando algo no va a funcionar —sería demasiado optimista esperar algo así—. Desarrollar estrategias y planes es emocionante, pero convertirlos en realidad es otra cosa.

El doctor Drucker sabía que las estrategias, en particular aquellas que requieren un cambio de conducta, representan uno de los mayores desafíos que cualquier líder puede enfrentar; sin embargo, son precisamente dichas estrategias las que pueden desarrollar ventajas competitivas realmente útiles para su organización. La cultura es, sin duda, el alma de toda organización, y en ella se consolidan voluntades y se define el éxito de cualquier visión y propósito.

Como decía el doctor Covey:

En más de 20 años de experiencia trabajando hombro con hombro con nuestros clientes hemos comprobado que, cuando en los equipos hay consenso sobre qué es lo más importante, generan compromiso y avanzan de lleno hacia sus metas. Además de generarse resultados excepcionales, se propicia una energía especial y única. Un equipo que sabe cambiar, y que sigue sus prioridades y estrategias, está seguro de su capacidad para lograr lo que se proponga y lo hace trabajando unido y con entusiasmo. ¡Una cultura de este tipo es una cultura ganadora!

Si su organización se parece a la mayoría de las que existen en Latinoamérica, es probable que dentro de ella sólo una de cada diez personas conozca los objetivos más importantes de la misma; que menos de la mitad sientan entusiasmo por lo que creen que son las metas prioritarias, y que sólo una de cada tres crea que son metas alcanzables (véase la investigación de FranklinCovey al final del libro). Esto equivale a manejar un automóvil con dos neumáticos desinflados.

Si hoy en día usted ya obtiene buenos resultados, imagine lo que podría lograr si las personas de su organización pudieran mejorar significativamente su enfoque, alineación, sincronización y capacidad de ejecución.

Hemos medido una y otra vez la capacidad de ejecución (XQ^TM - Coeficiente de Ejecución) en organizaciones de todo tipo: corporaciones, empresas familiares, entidades públicas e instituciones educativas. Los resultados no dejan de sorprendernos, pues representan consistentemente una gran oportunidad.

Su organización y las personas que la integran actualmente tienen mucha más capacidad, talento, inteligencia y creatividad que la que están capitalizando. Con un liderazgo efectivo usted podrá convertir dicho potencial en una realidad.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución le dará una idea de cómo usted, en su posición de líder, puede lograr resultados superiores con el compromiso y la pasión de su gente. El libro que tiene entre sus manos recoge los principios y la metodología que hemos utilizado para:

• Ayudar a la filial latinoamericana de una empresa de telecomunicaciones, que mes con mes perdía millones de dólares, a dar un giro a su negocio y convertirse en la referencia global para su corporación.

• Ayudar a una empresa familiar centroamericana a crecer mil por ciento en siete años, incrementar sus márgenes y elevar el compromiso de sus colaboradores al más alto nivel.

• Multiplicar por tres en un año el negocio estratégico de un integrador de tecnología latinoamericano (después de que él lo hubo intentado durante tres años sin éxito).

• Incrementar la seguridad de una operación minera a máximos históricos, triplicar su producción y aumentar su rentabilidad en más del doble.

• Ayudar a una maquiladora mexicana a sobrevivir y salir con éxito de una caída de más de 40% en sus ingresos ocasionada por la crisis financiera internacional.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución funcionan con base en un conjunto de principios centrales: claridad, enfoque, compromiso, traducción a la acción, sinergia y rendición de cuentas. Al aplicarlos de manera integral y con la participación de su personal, usted podrá capitalizar la fuerza de dichos principios. Las 4 Disciplinas de la Ejecución le proporcionan un proceso muy específico y herramientas muy concretas que funcionan de manera consistente.

Si aplica las 4 Disciplinas de la Ejecución con efectividad, logrará orientar toda la energía y el compromiso de su organización en una sola dirección, aquella que marcará toda la diferencia. Su equipo, su organización, alcanzarán metas extraordinarias; pero, aún más importante, crearán una cultura que puede convertir estrategia, potencial y visión en realidad concreta y eso no tiene precio.

JOSÉ GABRIEL MIRALLES

Presidente y CEO

FranklinCovey Latinoamérica

Prólogo

Andy Grove, quien ayudó a fundar Intel y fungió como CEO y presidente de esa empresa durante años, me enseñó algunas cosas extraordinarias. Una de ellas la aprendí en una junta en la que él y varios de sus directores estaban planeando el lanzamiento del microprocesador Celeron, a la que asistí en calidad de consultor. Gracias a la teoría de la innovación disruptiva habían identificado una amenaza para Intel: dos empresas, AMD y Cyrix, atacaron el mercado de microprocesadores de bajo costo al vender chips a empresas que fabricaban computadoras de nivel básico a un menor precio que el de ellos. Tras conquistar una parte significativa del mercado, estas empresas habían comenzado a ascender. Intel tenía que actuar.

Durante un receso Grove me preguntó: “¿Cómo lo hago?” De inmediato respondí que tenía que organizar su empresa de manera distinta, como una unidad de negocios autónoma cuya estructura superior fuera distinta y que contara con una fuerza de ventas independiente.

Andy me contestó con su voz ronca: “Eres el clásico académico ingenuo. Te pregunté cómo hacerlo y me dijiste qué debo hacer”. Soltó una de sus maldiciones y luego continuó: “Ya sé lo que tengo que hacer; sólo que no sé cómo”.

Me sentí como si estuviera parado frente a una deidad, sin un lugar para esconderme. Grove tenía razón, por supuesto; mi respuesta estaba llena de ingenuidad académica. Le acababa de demostrar que no sabía la diferencia entre el qué y el cómo.

Mi investigación se ha concentrado, desde luego, en el qué de los negocios —aquello que llamamos estrategia—, y de manera bastante productiva. La mayoría de los investigadores, consultores y autores nos han ofrecido perspectivas estáticas sobre cuestiones estratégicas: fotografías de la tecnología, las empresas y los mercados. Estas imágenes fijas describen las características y prácticas de empresas exitosas comparadas con las de otras que enfrentan problemas en un punto específico en el tiempo. O bien, de los ejecutivos cuyo desempeño era mejor que el de otras compañías en el momento en que la imagen se congeló. Ya sea de manera explícita o implícita, ellos aseguran que si usted quiere desempeñarse tan bien como los mejores, deberá seguir las acciones de las empresas más exitosas y de sus ejecutivos de más alto rendimiento.

Mis colegas y yo queremos evitar convertirnos en fotógrafos. En lugar de eso, hemos hecho “películas” sobre la estrategia. Sin embargo, no se trata de las películas que se ven en el cine, no son como las ficciones concebidas en las mentes de los guionistas y productores. Las películas poco convencionales que hacemos en Harvard son “teorías”; describen qué es lo que hace que las cosas ocurran y por qué. Estas teorías equivaldrían a la “trama” en nuestras películas. A diferencia de las películas del cine, repletas de suspense y sorpresa, las tramas de las nuestras son perfectamente predecibles.

¿Que si es aburrido? Probablemente sí, para aquellos que buscan entretenimiento. Por otro lado, las personas situadas en puestos gerenciales, que deben saber si su estrategia —el qué de su trabajo— es adecuada o no lo es, necesitan tanta certeza como sea posible. En este sentido, si la teoría es la trama, uno puede regresar la película y ver el pasado una y otra vez, si lo desea, para entender qué cosas causan qué y por qué razones en un punto dado. Otra característica de las películas de este tipo es que se puede ver el futuro antes de que ocurra. Uno puede cambiar sus planes de acuerdo con las diferentes situaciones en las que se encuentra, y ver en la película cuáles serían los resultados.

Sin intención de presumir, creo que es justo mencionar que nuestra investigación sobre estrategia, innovación y crecimiento ha resultado útil para los gerentes que se han tomado el tiempo de leer y entender estas teorías —o películas de estrategia— con el fin de obtener y mantener el éxito con mayor frecuencia que antes.

Sin embargo, aún falta el “cómo” de dirigir una empresa en tiempos de cambio, y hasta la aparición de la presente obra ésa era una cuestión muy poco estudiada. La razón por la que un buen libro acerca del ”cómo” haya tardado tanto en salir es que requiere otro tipo de escala de investigación. Las teorías causales de la estrategia —el qué— muchas veces surgen del examen profundo de una empresa, como fue el caso de mi estudio sobre las unidades de discos duros. El cómo del cambio estratégico, en contraste, nunca deja de ser necesario en ninguna empresa. Desarrollar una teoría del “cómo” significa que no se puede estudiar este fenómeno sólo una vez en cada empresa. Es imposible sacar fotografías del “cómo”. En lugar de esto, se tienen que estudiar varias empresas a detalle una y otra vez, a lo largo de muchos años. La escala de esta tarea es la razón por la cual otros académicos y yo habíamos ignorado el “cómo” del cambio estratégico. Simplemente no podíamos hacerlo; se requería de la perspectiva, visión y tamaño de una empresa como Franklin-Covey para lograrlo.

Por eso, este libro me emociona tanto; no es una obra llena de anécdotas de empresas que tuvieron éxito una vez, sino que contiene la teoría de la causalidad de cómo lograr una ejecución exitosa. Los autores no nos dieron simples fotografías de la ejecución, sino películas que podemos regresar y estudiar las veces que queramos, y en la que usted, como líder, puede insertar a su empresa y a sus empleados como los actores. De esta forma podrá ver su futuro antes de que suceda. Este libro es producto de un profundo estudio de varias compañías a lo largo del tiempo, de la forma en que han desplegado nuevas maneras de ejercer el “cómo”, tienda por tienda, hotel por hotel, departamento por departamento.

Espero que disfruten este libro tanto como yo lo he disfrutado.

CLAYTON CHRISTENSEN

Escuela de Negocios de Harvard

Estrategia y ejecución

Existen dos cosas principales sobre las cuales un líder puede ejercer su influencia para producir resultados: la estrategia (o plan) y la habilidad de ejecutarla.

Deténgase un momento y pregúntese:

¿Cuál de estas cosas le resulta más complicada a los líderes? ¿Crear la estrategia o ejecutarla?

En todo el mundo, siempre que planteamos esta pregunta a líderes de empresas su respuesta es inmediata: “¡La ejecución!”

Ahora pregúntese lo siguiente:

Si cursó un MBA o ha tomado clases de negocios, ¿en qué se concentraba más, en la ejecución o en la estrategia?

Al preguntar esto a los mismos líderes, la respuesta, de nuevo, es inmediata: “¡En la estrategia!” Quizá no debería sorprendernos que el área que los líderes encuentran más difícil sea aquella sobre la que han recibido menos instrucción.

Después de trabajar con miles de líderes y equipos en todo tipo de industrias, escuelas y agencias de gobierno en todo el mundo, esto es lo que he aprendido: una vez que haya decidido qué hacer, el reto más grande estará en lograr que las personas lo ejecuten con el nivel de excelencia que se necesita.

¿Por qué la ejecución resulta tan difícil? Después de todo, si la estrategia es clara y usted la lidera, ¿no sería natural que el equipo se comprometiera a seguirla? La respuesta es no, y es posible que usted mismo haya tenido varias experiencias que lo demuestren.

El libro que tiene en sus manos contiene los conocimientos más aplicables y de mayor impacto de entre todo lo que hemos aprendido. En él descubrirá una serie de disciplinas que han permitido que miles de líderes y cientos de miles de trabajadores produzcan resultados extraordinarios.

Carta

Ese día, cuando reparé en la junta de tres horas marcada en mi agenda, me sentí escéptico. Como nuevo vicepresidente de la filial estadounidense de Eli Lilly and Company, estaba hundido en trabajo. Decidí asistir porque uno de mis líderes conduciría aquella junta.

Siempre estaré feliz de haber tomado esa decisión. Desde los primeros minutos de la reunión me di cuenta de que presenciaba algo especial. Observé a un equipo reportar los resultados extraordinarios que había alcanzado tras implementar una nueva serie de prácticas llamada las 4 Disciplinas de la Ejecución. Estas personas no sólo habían logrado sus metas, sino que actuaban y caminaban como ganadores. Sus cabezas estaban en alto y sus semblantes erguidos. Como líder, deseé obtener esos resultados, pero, sobre todo, anhelé que toda mi organización adquiriera esa actitud.

Lanzamos las cuatro disciplinas en nuestro programa de asistencia médica con dos objetivos básicos: incrementar sustancialmente la disponibilidad de nuestras medicinas para nuestros clientes y, de manera simultánea, mejorar los rendimientos netos. Durante este mismo periodo, hubo una iniciativa más grande en Lilly para reorganizar operaciones de manera más efectiva. No pudimos haber escogido un escenario más difícil para crear compromisos. Al final superamos nuestros dos objetivos, y por un margen significativo, pero estos resultados no fueron nuestra mayor ganancia.

El mayor beneficio fue que logramos fortalecer nuestra cultura al aumentar el nivel de compromiso de nuestros equipos. A pesar de estar en una etapa de alta demanda en conjunto con una reorganización que significó cambios importantes, el índice de compromiso subió.

Con frecuencia pienso en la decisión inicial de asistir a aquella junta y —algo más importante— en el viaje que hemos emprendido no sólo para crear excelentes resultados de negocios, sino para generar una cultura de alto desempeño. Para mí, fue una decisión vital que cambió para siempre mi forma de liderar.

ALEX AZAR

Presidente de Lilly USA, LLC

El verdadero problema de la ejecución

B. J. Walker se enfrentaba al mayor reto de su carrera. Después de que en 2004 la nombraran comisionada del Departamento de Servicios Humanos para el gobierno de Georgia, en Estados Unidos, se percató de que sus 20 000 empleados se encontraban completamente desmoralizados. El departamento había tenido seis comisionados en cinco años, y se encontraba bajo el escrutinio de los medios por el número de muertes y accidentes entre cuyas víctimas estaban niños al cuidado del estado. Durante meses, los empleados trabajaron bajo el miedo constante de cometer un error, lo cual sólo empeoraba la productividad, que ya era mediocre. Esto condujo al departamento a uno de los retrocesos más grandes en la historia del país. B. J. Walker necesitaba encontrar una forma de abordar y dirigir al equipo, y sabía que su tiempo se acababa.

Menos de 18 meses después, B. J. y su equipo habían logrado una sorprendente reducción de 60% de los casos de reincidencia de niños por tratamientos insuficientes.

***

Uno de los hoteles cercanos a las oficinas principales de Marriott International, el Bethesda Marriott, hacía un esfuerzo por mejorar sus índices de desempeño, esfuerzo tanto más obligado por estar tan cerca de los líderes de la empresa. Brian Hilger, el gerente general, su equipo y los dueños del hotel trabajaron juntos en una remodelación de 20 millones de dólares que incluyó la renovación de los cuartos, una recepción impresionante y un nuevo restaurante, mejoras necesarias para lograr un mayor nivel de satisfacción entre los clientes. Los resultados fueron sorprendentes: el hotel se veía fantástico. Pero la satisfacción de los huéspedes no había alcanzado el nivel deseado... aún.

Escanee la imagen superior para ver el video de caso de estudio de Eli Lilly, el gobierno de Georgia y el hotel Marriott,

La segunda parte de la ecuación incluye la forma en que los socios interactuaron con los huéspedes para ejecutar una estrategia formulada según nuevos comportamientos en el hotel.

Después de un año, Brian y su equipo celebraron con orgullo haber obtenido los resultados más altos de satisfacción de clientes en los 30 años de historia del hotel. Brian dice: “Antes detestaba ir a la oficina los viernes, día en que llegaban los resultados de satisfacción de los clientes. Ahora todos los viernes me emociona levantarme de la cama”.

***

Los casos de Eli Lilly, el estado de Georgia y el Marriott parecen ser muy diferentes entre sí, pero no lo son. Para cada uno de los tres líderes el reto fue exactamente el mismo; también la solución.

¿Cuál era el reto común? Ejecutar una estrategia que requiriera un cambio significativo en la conducta humana: el de muchos, o incluso todos, los miembros de un equipo u organización.

¿Cuál fue la solución? Todos pusieron en práctica las 4 Disciplinas de la Ejecución (4DX).

Todos los líderes tienen que enfrentar este reto, incluso si no lo saben. Si usted dirige a un grupo, es probable que ahora mismo esté intentando lograr que sus miembros hagan algo diferente. Ya sea que dirija un equipo de trabajo pequeño, toda una empresa, una familia o una fábrica, es imposible alcanzar resultados significativos sin que las personas involucradas modifiquen su conducta. Sin embargo, para tener éxito necesitará más que hacerlos cumplir: necesitará comprometerlos. Como todo líder sabe, obtener un compromiso en el corazón y en la mente, del tipo que perdurará en la rutina diaria, no es algo fácil.

Habíamos completado más de 1 500 implementaciones de las 4 Disciplinas antes de estar listos para escribir este libro. ¿Por qué? Porque queríamos probar y afinar las 4 Disciplinas ante cientos de retos como los que enfrentaron Alex Azar, B. J. Walker y Brian Hilger.

Cuando usted ejecuta una estrategia que requiere un cambio permanente en la conducta de otros, está enfrentándose a uno de los retos de liderazgo más grandes que jamás emprenderá. Con las 4 Disciplinas de la Ejecución no está experimentando con una teoría interesante, sino implementando una serie de prácticas probadas que cumplen los retos con éxito en todos los casos.

EL VERDADERO RETO

No importa si las llama estrategia, metas o, simplemente, un esfuerzo para mejorar, todas las iniciativas que usted conduzca como líder para hacer que su equipo u organización avance, entrarán en una de dos categorías. Lo único que requiere la primera es el poder de la firma; para la segunda es necesario lograr un cambio de conducta.

Las estrategias de “poder de la firma” son aquellas que se ejecutan cuando se ordenan o cuando se autoriza que se lleven a cabo. En pocas palabras, si usted tiene el dinero y la autoridad, puede aplicarlas. Éstas pueden ser desde una inversión importante de capital, un cambio en el sistema de compensación, la reasignación de roles y responsabilidades, y contratación de personal, hasta una nueva campaña publicitaria. Aunque ejecutar estas estrategias requiere planeación, consenso, audacia, inteligencia y dinero, uno puede estar seguro de que al final se logrará.

Las estrategias de cambio de conducta son muy diferentes de las del “poder de la firma”: no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien —muchas veces una gran cantidad de ellas— para hacer algo de manera diferente. Si alguna vez ha intentado hacer que alguien cambie sus hábitos, sabrá lo complicado que esto puede ser. Hacer cambios en la conducta de uno mismo ya es suficientemente difícil.

Esto ocurre, por ejemplo, cuando usted necesita que sus empleados saluden a cada cliente en los primeros 30 segundo después de que éste haya entrado a la tienda; si tiene que hacer que toda la fuerza de ventas comience a utilizar un nuevo programa de administración de relaciones con clientes, o CRM, o si quiere lograr que el equipo de desarrollo de productos colabore con el de mercadotecnia. Como Alex Azar y B. J. Walker, el reto que usted tiene que enfrentar podría implicar hacer cambios en rutinas que han echado raíces por décadas. ¡Eso sí que es difícil!

Ejemplos de operaciones estratégicas que requieren cambios de conducta contrastados con aquellos que pueden ejecutarse a través del poder de la firma.

Se debe añadir que no es extraño encontrar muchas estrategias de poder de la firma que, una vez que han sido aprobadas, evolucionan hacia una que requiere cambios de conducta significativos.

Jim Stuart, colega nuestro, resumió este reto de la siguiente manera: “Para alcanzar una meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar por hacer cosas que nunca antes has hecho”. Esto puede incluir un método de ventas distinto, un esfuerzo por mejorar la satisfacción de los pacientes, una mayor disciplina gerencial en los proyectos, o adherirse a un nuevo proceso de manufactura. Si para ello es necesario que las personas actúen de manera distinta, se trata de una estrategia de cambio de conducta, y no será fácil aplicarla.

Pregúntese si alguna vez de camino a su trabajo ha pensado algo como: “Por todos los cielos, ¿podemos terminar algo aunque sea una vez?”

Si su respuesta es afirmativa, recordará qué se siente que su incapacidad para hacer que la gente cambie sea el único obstáculo entre usted y los resultados que desea. No está solo.

En un estudio clave sobre el cambio organizacional, Bain & Company, empresa global de consultoría gerencial, reportó lo siguiente: “Sesenta y cinco por ciento de las iniciativas precisan un cambio de conducta significativa por parte de los empleados de primera línea, aquellos que conforman la base de la pirámide organizacional. Éste es un hecho que el nivel gerencial suele pasar por alto o sobre el cual no hace planes con anticipación”.¹

A pesar de la importancia de este problema, los líderes pocas veces lo reconocen. No es común escuchar a uno de ellos decir: “Desearía mejorar mi capacidad para liderar estrategias que requieran que las personas hagan las cosas de manera distinta”. Es mucho más común oír: “¡Ojalá no tuviera que lidiar con Pedro, Pablo y María!”

Es natural que un líder se convenza de que el problema son los otros. Después de todo, ellos son los que no están haciendo lo que necesitamos que hagan. Esto es falso: ¡las personas no son el problema!

W. Edwards Deming, el padre del movimiento de calidad total, enseñaba que cuando la mayoría de las personas se comportan de cierta manera la mayor parte del tiempo, éstas no son el problema, sino que esa situación es inherente al sistema.² Como líder, usted es responsable del sistema. Es verdad que un individuo en particular puede representar un gran problema, pero si usted suele culpar a otros, debería recapacitar.

Cuando comenzamos a estudiar este fenómeno hace varios años, nuestro primer objetivo era entender el origen de las ejecuciones poco sólidas. Encargamos una encuesta internacional para trabajadores y examinamos cientos de empresas y oficinas gubernamentales. En las primeras etapas de la investigación, encontramos problemas por todos lados.

Una de nuestras principales sospechas era que la crisis de la ejecución derivaba de la falta de claridad con respecto al objetivo, es decir, que las personas simplemente no entendían la labor que deberían llevar a cabo. De hecho, gracias a nuestro sondeo inicial descubrimos que sólo uno de cada siete empleados era capaz de citar los objetivos más importantes de su organización. En efecto, 15% no podía mencionar una de las tres metas importantes que sus líderes habían identificado, y el resto, 85%, dijo lo que ellos creían que era el objetivo, pero muchas veces éste ni siquiera se parecía a lo establecido por sus líderes. Mientras más nos alejábamos de la cúspide, encontrábamos menos claridad. Éste apenas era el principio de la serie de problemas que descubrimos.

La falta de compromiso con el objetivo era otro problema. Incluso aquellas personas que sí podían nombrar la meta carecían del compromiso suficiente para cumplirla. Sólo 51% aseguró sentirse entusiasmadas con respecto a las tareas del equipo, lo cual significa que a la mitad les bastaba con dejarse llevar por la corriente.

La rendición de cuentas también era un asunto clave. Resulta alarmante que 81% de los encuestados dijera no ser responsables del progreso regular de los objetivos de la organización. Estas metas nunca fueron traducidas en acciones específicas: 87% no tenía una idea clara de lo que deberían hacer para alcanzarlas. No es extraño entonces que la ejecución sea tan inconsistente.

En resumen: las personas no tienen claro el objetivo, no están comprometidas con él, no saben qué tareas específicas les corresponden y no hay rendición de cuentas para supervisar que todos cumplan con sus responsabilidades.

Éstas tan sólo son las explicaciones más evidentes de la crisis de ejecución. En un segundo nivel hay problemas como falta de confianza, sistemas de compensación mal administrados, desarrollo de procesos ineficiente y toma de decisiones poco sólida.

Lo primero que pensamos fue recomendar lo siguiente: “¡Resuelvan todo esto! Después les será posible ejecutar la estrategia”. Era como pedirles que hicieran un milagro.

Conforme nos adentrábamos, comenzamos a encontrar las causas aún más esenciales de la crisis de ejecución. Es verdad que todos los problemas que hemos señalado arriba —falta de claridad, compromiso, colaboración y rendición de cuentas— exacerban la dificultad para ejecutar una estrategia. Sin embargo, en un principio nos distrajeron del problema subyacente. Quizás usted haya escuchado la expresión: “Los peces son los últimos en descubrir el agua”, una máxima que resume nuestras conclusiones a la perfección. Como un pez que descubre el agua en la que ha nadado toda su vida, por fin nos dimos cuenta de que el problema fundamental de la ejecución siempre estuvo frente a nuestras narices. No lo habíamos visto porque estaba a nuestro alrededor, a la vista de todos.

EL TORBELLINO

El verdadero enemigo de la ejecución es el trabajo diario. Lo llamamos el torbellino. Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Irónicamente, al mismo tiempo se trata de aquello que dificulta ejecutar cosas nuevas. El torbellino le impide tener la concentración requerida para hacer que su equipo avance.

En general, los líderes nunca ven la diferencia entre el torbellino y los objetivos estratégicos porque ambos son necesarios para la supervivencia de la organización. Sin embargo, la diferencia entre ellos es clara y, aún más importante, compiten de manera constante por el tiempo, los recursos, la energía y la atención. No tenemos que decirle cuál de los dos suele ganar en esta lucha.

El torbellino es urgente, y cada minuto de cada día los afecta a usted y a todos los que trabajan en su empresa. Los objetivos que usted ha planteado para avanzar son importantes, pero cuando lo importante compite con lo urgente, este último siempre gana. Una vez que usted esté consciente de esta lucha verá que se repite en todos lados, en todos los equipos que intentan ejecutar algo nuevo.

Considere su propia experiencia. ¿Recuerda alguna iniciativa importante que haya implementado con éxito en un principio y que con el tiempo haya muerto? ¿Cuál fue la causa de esa muerte? ¿Acaso fue en un gran estruendo, o murió lentamente extinguida por el trabajo del día a día? Hemos preguntado esto a miles de líderes y la respuesta siempre es la misma: “Muerte lenta por asfixia”. Es como encontrar una vieja prenda al fondo de un cajón y decir: “¡Ah, sí, esa camisa! Me pregunto qué habrá pasado con eso”. Pues murió, y ni siquiera le hicieron un funeral.

Las metas importantes requieren que usted haga cosas nuevas y diferentes, pero éstas entran en conflicto con el “torbellino”, el trabajo diario conformado por emergencias que consumen su tiempo y su energía.

Ejecutar a pesar del torbellino no sólo implica superar una distracción muy poderosa, sino también la inercia del “siempre lo hemos hecho así”. No queremos decir que el torbellino sea malo. No lo es. Mantiene viva a su empresa y nunca debe ignorarlo. Si trata los asuntos urgentes con negligencia, pueden llegar a matarlo hoy. Aun así, también es cierto que ignorar lo importante puede ser la causa de muerte mañana. En otras palabras, si usted y su equipo únicamente actúan desde el interior del torbellino, nunca habrá progreso; toda su energía se consumirá en intentar mantener el barco a flote. El reto es ejecutar las metas más importantes sin dejar aquello que es urgente.

Todos los líderes viven el torbellino de distinta manera. Un directivo de una de las más importantes empresas dedicadas a la venta de artículos para reparación y remodelación lo describe de la siguiente manera: “No nos enfrentamos a dragones que llegan a destruir nuestras prioridades, sino a pequeños mosquitos que nos distraen. Cuando miramos hacia atrás nos damos cuenta de que durante seis meses no hemos logrado ninguna de las metas que nos propusimos”.

Es muy posible que usted se haya enfrentado al torbellino mientras intentaba explicar una nueva meta o estrategia a sus empleados. ¿Recuerda esa conversación? Se concentra en el objetivo y lo explica en términos fáciles de entender. Sin embargo, mientras usted habla, la mente de la persona a la que intenta explicarle comienza a alejarse lentamente, sale del cuarto y regresa a lo que llamaría “su trabajo real”, es decir, el torbellino. Y esto a pesar, incluso, de que esa persona haya asentido para expresar entendimiento durante toda la conversación. ¿Cree que ese empleado se sienta comprometido con tal objetivo? Ni de broma. ¿Acaso intenta sabotear sus metas o menospreciar su autoridad? No. Simple y sencillamente está intentando sobrevivir en su propio torbellino.

A modo de ejemplo, uno de nuestros colegas nos refirió lo siguiente:

Resumamos lo que hemos dicho hasta ahora. Primero, si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución fueron diseñadas para facilitar el manejo de su torbellino. Se trata de un conjunto de reglas para ejecutar una estrategia crítica dentro del torbellino.

LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN

Tim Harford, autor de Economista encubierto, dijo: “Muéstrenme un sistema complejo exitoso y yo les mostraré uno que ha evolucionado gracias al proceso de ensayo y error”.³ En el caso de las 4 Disciplinas de la Ejecución, tiene toda la razón. Se ha creado con mucha investigación, pero ha evolucionado por la puesta en práctica.

Durante nuestra investigación inicial con Harris Interactive encuestamos a más de 13 000 personas en todo el mundo, en 17 industrias diferentes, y realizamos evaluaciones internas en 500 empresas. Durante años hemos fortalecido nuestras bases al encuestar a casi 300 000 líderes y miembros de empresas. Esta investigación fue valiosa porque ayudó a sentar las bases de los principios y a esbozar nuestras conclusiones iniciales. Sin embargo, el verdadero conocimiento no surgió al investigar, sino al trabajar con personas como usted en más de 1 500 implementaciones. Este esfuerzo nos permitió desarrollar principios y métodos que sabemos que funcionarán sin importar la industria o el país en el que se pongan en práctica.

Al respecto, hay una buena noticia y una mala. La buena es que existen reglas diseñadas para ejecutar en medio del torbellino. ¿La mala?: las consecuencias de romper estas reglas son inmediatas.

Aunque las disciplinas pueden parecer simples a primera vista, no son simplistas; cambiarán por completo la forma en la que usted se aproxima a sus metas. Una vez que las adopte, nunca volverá a dirigir como siempre lo ha hecho, no importa si es coordinador de un proyecto, director de un pequeño equipo de ventas o la cabeza de una empresa de la lista “Fortune 500”. Estamos seguros de que las disciplinas representan un gran paso adelante para mejorar la ejecución en grupos de trabajo y organizaciones.

A continuación presentamos un resumen general de las 4 Disciplinas.

Disciplina 1: enfocarse en lo crucialmente importante

Es simple: mientras más cosas intente usted hacer, menos podrá de hecho lograr. Es un principio básico e ineludible con el que todos vivimos. En algún momento del camino, la mayoría de los líderes olvidan esto. ¿Por qué? Porque los líderes inteligentes y ambiciosos no quieren hacer menos, quieren hacer más, incluso cuando saben que no pueden. ¿No le parece muy difícil tener que decir no a una idea, y mucho más difícil si la idea es genial? Hay que aceptarlo, siempre habrá más buenas ideas que las que usted y su equipo sean capaces de ejecutar. Por eso, el primer reto consiste en concentrarse en lo crucialmente importante.

La concentración es un principio natural. Separados, los rayos del sol son muy débiles como para causar un incendio, pero concentrados con una lupa son capaces de encender una hoja de papel en segundos. Se puede decir lo mismo de muchos seres humanos: hay muy poco que no podemos lograr cuando concentramos nuestra energía colectiva en un solo objetivo.

La Disciplina 1: concentrarse en lo crucialmente importante significa ir en contra de los instintos básicos de todo líder; si se concentra en menos, podrá lograr más. Para implementar la Disciplina 1, debe comenzar por seleccionar una (o máximo dos) de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en todos los aspectos al mismo tiempo. La llamaremos meta crucialmente importante (MCI) para que el equipo siempre tenga presente que debe darle prioridad. Sin esta meta, todos los demás objetivos serán secundarios, incluso irrelevantes.

Si ahora mismo está usted intentando ejecutar cinco, diez o incluso 20 metas importantes, su equipo no podrá concentrarse en ninguna. La falta de enfoque incrementa la intensidad del torbellino, diluye los esfuerzos y hace que alcanzar el éxito sea casi imposible. Esto es problemático sobre todo cuando hay demasiadas metas en los niveles más altos de la organización, las cuales en algún momento se filtran, bajan por los demás niveles y se multiplican, convirtiéndose en docenas y, en última instancia, cientos de metas. Este camino de los niveles altos a los bajos de una organización genera una red de complejidad.

Por el contrario, si usted reduce el enfoque de su equipo a una o dos metas crucialmente importantes, será capaz de distinguir qué corresponde a las prioridades principales y qué al torbellino. Habrá un cambio de un conjunto de objetivos mal definidos y difíciles de entender, a una pequeña serie de blancos que se pueden alcanzar. La Disciplina 1 es la disciplina del enfoque. Sin ella, nunca podrá lograr los resultados que desea. Esto es apenas el principio.

Disciplina 2: actuar sobre las medidas de predicción

Esta disciplina aborda el principio de la palanca. Se basa en algo muy simple: no todas las acciones son creadas iguales. Algunas acciones tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo. Usted necesita identificar las que puede ejercer para alcanzar su meta.

No importa la estrategia que desee implementar, su progreso se basa en dos tipos de medidas: históricas y de predicción.

Las medidas históricas sirven para dar seguimiento a las metas crucialmente importantes y suelen ser aquellas por las que uno se pasa mucho tiempo rezando. Entre estas medidas están las de ingresos, utilidades, participación en el mercado y satisfacción de los clientes, lo cual implica que sólo se tienen sus resultados cuando las acciones de las qu

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