Introducción

Muchos de mis mentores experimentados y de confianza han muerto.

Hace unos años miré a mi alrededor y las almas sabias y pacientes (en su mayoría) a las que había acribillado con un millón de preguntas, que atendían mis llamadas telefónicas nocturnas, que me ayudaron a montar empresas, a crear productos y a dirigir reuniones de juntas directivas o simplemente a ser mejor persona, habían muerto. Algunas demasiado pronto.

Entonces me acribillaban a preguntas a mí. Las mismas preguntas que yo había hecho, una y otra vez. Preguntas sobre empresas emergentes, claro, pero también cosas más básicas: si dejo un trabajo o no, qué cambios debo hacer en mi carrera, cómo saber si mis ideas son buenas, cómo pensar en el diseño, cómo lidiar con el fracaso o cuándo y cómo montar un negocio.

Y, curiosamente, tenía respuestas. Tenía consejos que dar. Los aprendí de mentores maravillosos y de los increíbles equipos con los que he trabajado durante más de treinta años. Los aprendí en muchas pequeñas empresas emergentes y en empresas gigantes, creando productos que cientos de millones de personas utilizan a diario.

Así que ahora, si me llamas a medianoche, asustado, y me preguntas cómo mantener intacta la filosofía de una empresa en crecimiento o cómo no cagarla con el marketing, puedo darte algunas ideas, algunos trucos y consejos, incluso algunas reglas.

Pero no lo haré. No me llames a medianoche, por favor. He aprendido que es importante dormir bien por la noche.

Basta con que leas este libro.

Contiene gran parte de los consejos que doy a diario a personas que acaban de graduarse y a directores generales, a ejecutivos y a becarios, a todos los que intentan abrirse camino en el mundo de los negocios y avanzar en su carrera.

Estos consejos son poco ortodoxos porque son de la vieja escuela. La religión de Silicon Valley es reinvención y disrupción, hacer estallar viejas formas de pensar y proponer otras nuevas. Pero hay cosas que no puedes hacer estallar. La naturaleza humana no cambia, independientemente de lo que estés creando, dónde vivas, qué edad tengas o de cuánto dinero dispongas. Y en los últimos treinta y tantos años he visto lo que las personas necesitan para alcanzar su potencial, para disrumpir lo que hay que disrumpir y para forjar su propio camino poco ortodoxo.

Así que estoy aquí para escribir sobre un estilo de liderazgo que he visto triunfar una y otra vez. Sobre cómo lo hicieron mis mentores y Steve Jobs. Sobre cómo lo hago yo. Sobre ser un alborotador y un agitador de mierda.

No es la única manera de hacer algo que merezca la pena, pero es la mía. Y no es para todo el mundo. No voy a predicar una teoría organizativa moderna y progresista. No voy a decirte que trabajes dos días por semana y te jubiles pronto.

El mundo está lleno de empresas mediocres e insignificantes que crean mierdas mediocres e insignificantes, pero me he pasado la vida buscando productos y a personas que luchan por la excelencia. He tenido la increíble suerte de aprender de los mejores, de personas audaces y apasionadas que dejaron huella en el mundo.

Creo que todo el mundo debería tener esta oportunidad.

Por eso he escrito este libro. Todo aquel que intente hacer algo significativo necesita y merece un mentor y coach, una persona que conozca el tema, haya trabajado en él y pueda ayudarlo en los momentos más difíciles de su carrera. Un buen mentor no te dará respuestas, pero intentará ayudarte a ver tu problema desde otra perspectiva. Te ofrecerá algunos de los consejos que más le ha costado adquirir para que puedas descubrir la solución por ti mismo.

Y los que merecen ayuda no son solo los emprendedores tecnológicos de Silicon Valley. Este libro es para todo aquel que quiera crear algo nuevo, que busque la excelencia y que no quiera perder su precioso tiempo en este precioso planeta.

Hablaré mucho sobre crear un gran producto, pero un producto no tiene por qué ser un artículo tecnológico. Puede ser cualquier cosa que hagas. Un servicio. Una tienda. Podría ser un nuevo tipo de planta de reciclaje. Y si aún no estás listo para hacer nada, estos consejos también te interesan. A veces, el primer paso es simplemente descubrir qué quieres hacer: encontrar un trabajo que te entusiasme, llegar a ser la persona que deseas ser o crear un equipo con el que puedas hacer cualquier cosa.

Este libro no pretende ser mi biografía: todavía no me he muerto. Es un mentor en una caja. Es una enciclopedia de consejos.

Si tienes la edad suficiente para recordar los tiempos en los que no existía la Wikipedia, recordarás la alegría del muro de enciclopedias, literalmente, en tu estantería, en el estudio de tus abuelos o en lo más profundo de las entrañas de la biblioteca. Te dirigías a ellas si tenías una pregunta concreta, pero de vez en cuando también las abrías y empezabas a leer. En la A, ‘aabam’, el nombre que los alquimistas daban al plomo. Seguías y no sabías dónde ibas a acabar, leías todo seguido o saltando entradas, descubriendo pequeñas instantáneas del mundo.

Así es como deberías acercarte a este libro.

• Puedes leerlo de principio a fin.

• Puedes buscar los consejos y las historias más interesantes o útiles en tu actual crisis profesional. Porque siempre hay una crisis, ya sea personal, organizativa o competitiva.

• Puedes seguir los «Véase también» repartidos por todo el libro como si hicieras clic en la Wikipedia, profundizar en cualquier tema y ver adónde te lleva.

La mayoría de los libros sobre negocios tienen una tesis básica que desarrollan en trescientas páginas. Para encontrar una amplia gama de buenos consejos sobre varios temas, tendrías que leer cuarenta libros o dedicarte a recorrerlos por encima para hallar de vez en cuando una perla de información útil. Así que para este libro solo he recopilado perlas. Cada capítulo contiene consejos e historias que se apoyan en los trabajos, mentores, coaches, gerentes y compañeros que he tenido, y en el sinfín de errores que he cometido.

Dado que mis consejos se basan en mi experiencia, este libro sigue más o menos mi carrera. Empezamos en mi primer trabajo después de la universidad y acabamos donde estoy ahora. Cada paso y cada fracaso me han enseñado algo. La vida no empezó con el iPod.

Pero este libro no trata de mí. Porque yo no he hecho nada. Yo solo he sido una de las personas que formaban parte de los equipos que crearon el iPod, el iPhone, el Nest Learning Thermostat y el Nest Protect. Yo estaba allí, pero nunca estuve solo. Este libro trata de lo que he aprendido, a menudo a palos.

Y para entender las cosas que he aprendido seguramente deberías saber algo de mí. Así que ahí va:

1969

El principio habitual: nací. Y en preescolar empezamos a trasladarnos. Como mi padre era vendedor de Levi’s, siempre estábamos de viaje, buscando la siguiente mina de oro de los vaqueros. Fui a doce escuelas en quince años.

1978-1979

Empresa n.º 1: Huevos. Los vendía de puerta en puerta cuando estaba en tercero de primaria. Me reafirmo en esa empresa, que era un negocio sólido. Compraba huevos baratos a un granjero, después mi hermano pequeño y yo los amontonábamos en una carretilla azul, y cada mañana los llevábamos por las calles de nuestro barrio. Me proporcionó calderilla que mis padres no podían decirme cómo gastar. Fue mi primer contacto con la verdadera libertad.

Si me hubiera quedado con ella, quién sabe dónde podría haber llegado.

1980

Encontré el trabajo de mi vida. Fue en el verano de quinto de primaria. Un buen momento para descubrir tu vocación. Asistí a una clase de programación cuando «programar» significaba rellenar agujeros de pequeñas tarjetas con un lápiz del número 2 y obtener resultados en una copia impresa. Ni siquiera había monitores.

Era lo más mágico que había visto jamás.

1981

Primer amor. Un Apple ][+. Ocho bits, un magnífico monitor verde de doce pulgadas y un bonito teclado marrón.

Tenía que conseguir esa máquina increíble e increíblemente cara. Mi abuelo hizo un trato conmigo y me prometió que igualaría el dinero que ganara trabajando como caddie de golf, así que me dejé los cuernos hasta que pude comprármelo.

Me encantaba ese ordenador. Era mi pasión permanente y mi salvavidas. A los doce años había dejado de intentar hacer amigos al modo tradicional. Sabía que al año siguiente volvería a trasladarme, así que la única forma de conservar a mis amigos era a través de mi Apple. No había internet, ni correo electrónico, pero había módems de 300 baudios y tablones de anuncios digitales, BBS en la jerga de la época. Encontraba a bichos raros como yo en las escuelas a las que iba, y después seguíamos en contacto a través de nuestros Apple. Aprendimos a programar y pirateamos a compañías telefónicas para conseguir llamadas de larga distancia gratis y evitar las tarifas de 1-2 dólares por minuto.

1986

Empresa n.º 2: Quality Computers. Un amigo con el que me relacionaba a más de 300 baudios montó Quality Computers en el último año de secundaria. Me uní a él poco después. Éramos una empresa de pedidos por correo que revendía hardware, chips DRAM y software de Apple ][ de terceros desde su sótano. Y también programábamos nuestro propio software. Las actualizaciones y las tarjetas de expansión que vendíamos eran complejas de instalar y más difíciles de utilizar, así que programábamos software para simplificar todo a los simples mortales.

Se convirtió en un negocio real: un número de teléfono 800, almacenes, anuncios en revistas y empleados. Diez años después, mi amigo vendió la empresa por un par de millones. Pero yo me había marchado hacía mucho. Vender cosas estaba bien. Hacerlas era mejor.

1989

Empresa n.º 3: ASIC Enterprises. ASIC son las siglas de Applications Specific Integrated Circuit. A los veinte años no tenía mucha experiencia en marcas. Pero tenía mucho amor. A finales de los ochenta, mi amado Apple ][ estaba en apuros. Tenía que ser más rápido. Así que un amigo y yo decidimos que íbamos a salvar a Apple. Creamos un procesador nuevo y más rápido, el 65816. En realidad, yo no sabía hacer procesadores. Asistí a mi primera clase de diseño de procesadores en la universidad un semestre después de que hubiéramos empezado. Pero creamos esos chips y funcionaban ocho veces más rápido que los disponibles —a nada menos que 33 MHz—, e incluso vendimos algunos a Apple antes de que dejaran de diseñar nuevos Apple ][.

1990

Empresa n.º 4: Constructive Instruments. Me asocié con mi profesor de la Universidad de Michigan para crear un editor multimedia para niños. Me metí en cuerpo y alma, y estaba constantemente trabajando o localizable. Tuve un busca en la época en que solo tenían busca los médicos y los camellos. Mis compañeros de clase a menudo se preguntaban qué le pasaba a Fadell, por qué no salía de fiesta y a beber en lugar de encerrarse en un sótano con un ordenador.

Cuando me gradué, Constructive Instruments contaba con varios empleados. Una oficina. Un producto. Asociaciones comerciales. Yo tenía veintiún años y era director general. Iba tan a ciegas que no me explico que no me estampara.

1991

Ingeniero de software de diagnóstico en General Magic. Tenía que aprender a montar una empresa de verdad. Así que decidí aprender de las grandes. Conseguí un trabajo en una de las empresas más herméticas y emocionantes de Silicon Valley. Estaba llena hasta los topes de genios. La oportunidad de mi vida.

Íbamos a hacer el dispositivo personal de entretenimiento y comunicaciones más increíble de la historia. Bebí litros y litros de Kool-Aid y dediqué mi vida a esta empresa. Íbamos a cambiar el mundo. No podíamos perder.

1994

Ingeniero jefe de software y hardware en General Magic. Perdimos.

1995

Director de tecnología en Philips. Empecé a hablar con Philips, uno de los socios de General Magic, sobre lo que salió mal. Les presenté mi idea: cambiamos el público, utilizamos software y hardware disponibles y simplificamos, simplificamos y simplificamos.

Y Philips me contrató para hacer ordenadores de bolsillo para ejecutivos que iban de un lado a otro. Me convertí en director de tecnología a los veinticinco años. Fue mi segundo curro después de la universidad.

1997-1998

Lanzamiento de Philips Velo y Nino. Fueron un éxito de crítica.

1997-1998

No vendimos lo suficiente.

1998

Philips Strategy y Ventures Group. Me cambié al equipo de VC de Philips. Empecé a aprender todo lo que podía sobre ese mundo. Pero no dejaba de dar vueltas al error del PC de bolsillo. Quizá no había entendido bien al público. Quizá no teníamos que hacer un PC para ejecutivos. Quizá teníamos que hacer un reproductor de música para todo el mundo.

1999

RealNetworks. Iba a hacer un reproductor de música digital con el equipo correcto, la tecnología correcta y la visión correcta.

1999, seis semanas después

Dejo el trabajo. Entré por la puerta y casi al instante me di cuenta del error que había cometido. Muy mal rollo.

1999

Empresa n.º 5: Fuse Systems. A la mierda. Lo haré yo mismo.

2000

Estalla la burbuja puntocom. La financiación se agotó de la noche a la mañana. Hice ochenta presentaciones de VC. Todas ellas fracasaron. Estaba desesperado por mantener mi empresa en marcha.

2001

Apple me llamó. Al principio solo esperaba ganar suficiente dinero como consultor para mantener abierta Fuse. Después me uní a Apple y me llevé a mi equipo conmigo.

2001, diez meses después

Lanzamos el primer iPod. Fue un éxito de crítica.

2001-2006

Vicepresidente del departamento de iPod. Después de dieciocho generaciones de iPods, al final resolvimos los problemas.

2007-2010

Vicepresidente senior del departamento de iPod y iPhone. Entonces creamos el iPhone. Mi equipo creó el hardware y el software de origen para hacer funcionar y fabricar el teléfono. Después lanzamos dos versiones más. Y después me marché.

2010

Me tomé un descanso. Me centré en mi familia. Salí del país. Me alejé del trabajo y de Silicon Valley tanto como necesitaba.

2010

Empresa n.º 6: Nest Labs. Matt Rogers y yo montamos Nest en un garaje de Palo Alto. Íbamos a revolucionar el producto menos sexy de la historia: el termostato. Tendrías que haber visto las caras de las personas a las que les decíamos lo que iba a fabricar nuestra nueva empresa supersecreta.

2011

Lanzamos el Nest Learning Thermostat. Fue un éxito de crítica. Y, joder, la gente lo compró.

2013

Lanzamos el detector de humo y monóxido de carbono Nest Protect. Empezábamos a crear un ecosistema, un hogar que pudiera cuidar de sí mismo y de las personas que vivían en él.

2014

Google compró Nest por 3.200 millones de dólares. Nuestro hardware, y el software y la infraestructura de Google. Iba a ser una unión increíble.

2015-2016

Google creó Alphabet. Me marché. Nest fue expulsada de Google y entró en Alphabet, que exigió que cambiáramos drásticamente nuestros planes. Después decidieron vender Nest. No era la unión que habíamos firmado. Me marché totalmente frustrado.

2010-actualidad

Future Shape. Después de marcharme de Google Nest, me centré en consultorías e inversiones que llevaba haciendo desde 2010. Ahora asesoramos y apoyamos a unas doscientas empresas emergentes a jornada completa.

Mi vida ha oscilado con gran violencia entre el éxito y el fracaso, increíbles éxitos profesionales seguidos de amargas decepciones. Y tras cada fracaso decidí empezar de cero, quedarme con lo que había aprendido y hacer algo totalmente nuevo, convertirme en alguien totalmente nuevo.

La última versión de mí es ser mentor, coach, inversor y ahora, curiosamente, escritor. Pero ser escritor solo ha sido posible porque las estrellas se alinearon cuando Dina Lovinsky, una brillante escritora con la que trabajé (y discutí) durante una década, estuvo disponible para ayudarme y decirme dónde la estaba cagando. Joven, impetuosa y audaz, Dina estuvo con nosotros desde los primeros días de Nest, lo conoció todo de primera mano y aprendió a escribir como escribiría yo si supiera escribir.

Seguramente a estas alturas ya sabes que soy un pésimo escritor. Sé escribir software, claro, pero ¿un libro? No es lo mío. Armado con solo una hoja de cálculo de lecciones aprendidas al azar, no sabía cómo dar con la primera palabra de la página. Pero en su momento tampoco sabía hacer procesadores de ordenador, reproductores de música, teléfonos inteligentes o termostatos, y parece que funcionaron bien.

Los consejos de este libro no son completos, sino un comienzo. Todavía estoy aprendiendo y revisando lo que pienso cada día. Como todo el mundo. Este libro contiene parte de lo que he aprendido hasta ahora.

PRIMERA PARTE

Créate a ti mismo

Intenté crear el iPhone dos veces.

Todo el mundo está al corriente de la segunda vez. La vez que lo conseguimos. Pocos conocen la primera.

En 1989, un empleado de Apple y visionario intelectual llamado Marc Porat dibujó esto:

Fig. 1.0.1: Boceto de Marc de 1989 del Pocket Crystal en su gran cuaderno rojo. En la página siguiente escribió: «Este es un objeto muy personal. Debe ser bonito. Debe ofrecer la satisfacción personal que proporciona una joya elegante. Debe parecer valioso incluso cuando no se utilice. Debe ofrecer el consuelo de una piedra de toque, la satisfacción táctil de una concha marina y el encanto de un cristal».

El Pocket Crystal era un bonito ordenador portátil con pantalla táctil que combinaba un teléfono móvil y un fax, que te permitía jugar, ver películas y comprar billetes de avión desde cualquier sitio.

Esta visión profética era mucho más loca por el hecho de que estábamos, como ya he dicho, en 1989. La web no existía, la única manera de jugar con movilidad era llevar una consola Nintendo a casa de un amigo, y casi nadie tenía ni entendía la necesidad de tener un teléfono móvil. Había cabinas de teléfono por todas partes y todos tenían un busca. ¿Por qué cargar con un enorme ladrillo de plástico?

Pero Marc y otros dos genios y exmagos de Apple, Bill Atkinson y Andy Hertzfeld, fundaron una empresa para construir el futuro. La llamaron General Magic.[1] Leí sobre ella en la sección de rumores «Mac The Knife» de MacWeek Magazine (desaparecida hace ya mucho tiempo) justo en la época en la que me di cuenta de que no sabía cómo conseguir que mi empresa funcionara.

Había creado varias empresas relacionadas con la informática en la escuela secundaria y la universidad, pero me había centrado en Constructive Instruments desde mi tercer año en la Universidad de Michigan. La fundé con uno de mis profesores, el angelical Elliot Soloway. Elliot se dedicaba a la tecnología educativa, y juntos creamos un editor multimedia para niños. Y llegamos bastante lejos: un producto, empleados y una oficina. Pero yo aún andaba buscando en la biblioteca la diferencia entre las sociedades anónimas de tipo S y las de tipo C. Estaba verdísimo. Y no tenía a quién preguntar, porque en aquel entonces no había reuniones de emprendedores ni Y Combinators. Faltaban siete años para que existiera Google.

General Magic fue mi oportunidad de aprender todo lo que quería saber, de trabajar con mis héroes, los genios que hicieron el Apple ][, el Lisa y el Macintosh. Fue mi primer trabajo de verdad y mi primera oportunidad real de cambiar el mundo como lo habían hecho Andy y Bill.

Cuando hablo con personas que acaban de terminar la universidad o están empezando su carrera profesional, me dicen que eso es lo que están buscando. Una oportunidad para causar impacto y colocarse en el camino para hacer algo grande.

Pero todo lo que no te enseñan ni pueden enseñarte en la universidad —cómo progresar en el trabajo, cómo crear algo increíble, cómo tratar con los gerentes y al final llegar a serlo— te golpea en la cara en cuanto sales del campus. Por mucho que aprendas en la universidad, necesitas el equivalente a un doctorado en cómo moverte por el mundo y crear algo significativo. Tienes que intentarlo, fracasar y aprender sobre la marcha.

Y eso significa que casi todos los jóvenes graduados, emprendedores y soñadores me hacen las mismas preguntas:

«¿Qué tipo de trabajo debo buscar?».

«¿Para qué tipo de empresas debo trabajar?».

«¿Cómo creo una red?».

A menudo se supone que si encuentras el trabajo adecuado cuando eres joven, puedes asegurarte cierto nivel de éxito. Que tu primer trabajo después de la universidad te lleva directamente al segundo y al tercero, y que en cada etapa de tu carrera utilizarás tus victorias para impulsarte hacia arriba.

También yo lo creía. Estaba al cien por cien seguro de que General Magic iba a crear uno de los dispositivos más impactantes de la historia. Lo di todo. Todos lo dimos. El equipo trabajó sin descanso, literalmente, durante años. Incluso entregábamos premios al que dormía en la oficina más noches seguidas.

Entonces General Magic se derrumbó. Después de años de trabajo, decenas de millones invertidos y periódicos gritando que estábamos destinados a vencer a Microsoft, vendimos entre tres y cuatro mil dispositivos. Quizá cinco mil. Y casi todos ellos a familiares y amigos.

La empresa fracasó. Yo fracasé.

Y pasé los siguientes diez años recibiendo patadas de Silicon Val­ley en la barriga antes de lograr hacer algo que la gente quisiera.

En el proceso aprendí muchas lecciones duras, dolorosas, maravillosas, tontas y útiles. Así que todo aquel que empiece o quiera cambiar su carrera profesional aquí tiene lo que necesita saber.

1.1

Edad adulta

Solemos considerar que la edad adulta es el momento en que termina el aprendizaje y empieza la vida. ¡Sí! ¡Me he graduado! ¡He terminado! Pero el aprendizaje nunca termina. La universidad no te ha preparado para tener éxito durante el resto de tu vida. La edad adulta es tu oportunidad de no dejar de cagarla hasta que aprendas a cagarla un poco menos.

La enseñanza tradicional forma a los alumnos para que consideren el fracaso de forma equivocada. Te enseñan una materia, haces un examen y si suspendes, eso es todo. Se acabó. Pero una vez acabada la universidad, no hay libros, ni exámenes ni notas. Y si fracasas, aprendes. De hecho, en la mayoría de los casos es la única forma de aprender, especialmente si estás creando algo que el mundo nunca había visto.

Así que si estás considerando la variedad de carreras profesionales que tienes ante ti, el lugar correcto para empezar es este: «¿Qué quiero aprender?».

No «¿Cuánto dinero quiero ganar?».

Ni «¿Qué cargo quiero tener?».

Ni «¿Qué empresa es lo bastante conocida para que mi madre pueda machacar a las demás madres cuando presumen de sus hijos?».

La mejor manera de encontrar un trabajo que te encante y una carrera en la que al final tengas éxito es buscar lo que te interesa y después asumir riesgos al elegir dónde trabajar. Sigue tu curiosidad en lugar de un manual de la escuela de empresariales sobre cómo ganar dinero. Da por sentado que entre los veinte y los treinta años tus elecciones no funcionarán y las empresas a las que te unas o montes probablemente fracasarán. En los primeros años de la edad adulta se trata de ver tus sueños arder en llamas y aprender todo lo que puedas de las cenizas. Haz, fracasa y aprende. Lo demás vendrá por añadidura.

Me presenté a la entrevista en General Magic con un traje provinciano barato que no me quedaba bien. Todo el mundo estaba sentado en el suelo. Me miraron desconcertados. Sus caras decían: «¿Quién es este crío?». Me dijeron que me sentara y que me quitara la corbata y la americana, por el amor de Dios.

Error n.º 1.

Por suerte fue un error pequeño. Me convertí en el empleado número 29 en 1991. Era un crío, tenía veintiún años y acepté, agradecido, un trabajo como ingeniero de software de diagnóstico. Iba a crear herramientas de software y hardware para verificar los diseños de otras personas, es decir, era el último mono. Pero no me importaba. Sabía que solo necesitaba entrar por la puerta para demostrar quién era y ascender.

Un mes antes era director general de mi propia empresa. Era muy pequeña, de tres o a veces cuatro personas, pero íbamos tirando. En realidad, apenas nos manteníamos a flote, y eso equivale a ahogarse. O creces, o estás acabado. No es posible quedarse inmóvil.

Así que fui a una empresa en la que pudiera crecer. El cargo y el dinero no me importaban. Me importaban las personas. La misión. Lo único que me importaba era la oportunidad.

Me recuerdo empaquetando mis cosas para ir en coche de Michigan a California, con el estómago lleno de mariposas, cuatrocientos dólares y mis padres intentando entender qué demonios estaba pasando.

Querían que tuviera éxito. Querían que fuera feliz. Pero yo parecía cagarla constantemente desde hacía años. Me encantaban los ordenadores, pero me expulsaban casi todos los días de las clases de informática que empecé en séptimo. Siempre le decía al profesor que se equivocaba, siempre insistía en que sabía más que él y nunca me callaba. Hice llorar al pobre hombre hasta que me sacaron a rastras de esa clase y me metieron a aprender francés.

Después me salté mi primera semana en la Universidad de Michigan para ir al Apple Fest en San Francisco con un stand de mi empresa. Se lo dije a mis padres cuando volví a Detroit. Se enfadaron muchísimo. Pero aprendí desde el principio a pedir perdón, no permiso. Y recuerdo la revelación en mi dormitorio, todavía digiriendo la cena que había comido en el muelle de San Francisco, al darme cuenta de que podía formar parte de dos mundos a la vez. Que ni siquiera era tan difícil.

Y en ese momento renunciaba a la empresa que había fundado, en la que había trabajado día y noche, que siempre había parecido un riesgo increíble, pero que empezaba a dar sus frutos. Y me iba… ¿adónde? ¿A General Magic? ¿Qué demonios era General Magic? Si quería un trabajo normal, ¿por qué no en IBM? ¿Por qué no en Apple? ¿Por qué no hacía algo estable? ¿Por qué no podía elegir un camino que ellos entendieran?

Ojalá hubiera conocido esta cita entonces. Quizá habría ayudado:

«El único fracaso a los veinte años es la inacción. Lo demás es ensayo y error».

Anónimo

Necesitaba aprender. Y la mejor manera de hacerlo era rodearme de personas que supieran exactamente lo difícil que era hacer algo grande y que tuvieran cicatrices que lo demostrara. Y si resultaba ser un paso en falso, bueno, cometer un error es la mejor manera de no volver a cometer ese error. Haz, fracasa y aprende.

Lo fundamental es tener un objetivo. Luchar por algo grande, difícil e importante para ti. Después, cada paso que das hacia esa meta, aunque tropieces, te hace avanzar.

Y no puedes saltarte un paso, no puedes recibir las respuestas y evitar las cosas complicadas. Aprendemos esforzándonos, poniéndonos a prueba, cagándola y haciéndolo de forma diferente la siguiente vez. En los primeros años de la edad adulta tienes que aprender a aceptarlo, a saber que los riesgos pueden no compensar, pero asumirlos de todos modos. Pueden orientarte y aconsejarte, puedes elegir un camino siguiendo el ejemplo de otra persona, pero no aprenderás de verdad hasta que empieces a caminar por ti mismo y veas adónde te lleva ese camino.

De vez en cuando doy charlas en alguna escuela de secundaria, en la graduación de un puñado de criaturas de dieciocho años que van a enfrentarse al mundo solos, por primera vez.

Les digo que probablemente toman el 25 por ciento de sus decisiones. Como mucho.

Desde el momento en que naces hasta que sales de la casa de tus padres, ellos toman, moldean o influencian casi todas tus elecciones.

Y no me refiero solo a las decisiones obvias: qué clases elegir o qué deportes practicar. Me refiero a los millones de decisiones ocultas que descubrirás cuando salgas de casa y empieces a hacer las cosas por ti mismo:

¿Qué pasta de dientes utilizas?

¿Qué papel higiénico?

¿Dónde pones los cubiertos?

¿Cómo ordenas la ropa?

¿De qué religión eres?

Todas estas sutilezas sobre las que nunca tomaste una decisión ya están implantadas en tu cerebro.

La mayoría de los niños no analizan conscientemente ninguna de estas opciones. Imitan a sus padres. Y cuando eres niño, suele estar bien. Es necesario.

Pero ya no eres un niño.

Y cuando sales de la casa de tus padres, hay una ventana —una ventana breve, luminosa e increíble— en la que tus decisiones son solo tuyas. No tienes obligaciones con nadie, ni con tu cónyuge, ni con tus hijos, ni con tus padres. Eres libre. Libre de elegir lo que quieras.

Es el momento de ser audaz.

¿Dónde vas a vivir?

¿Dónde vas a trabajar?

¿Quién vas a ser?

Tus padres siempre te harán sugerencias, pero siéntete libre de aceptarlas o descartarlas. Su juicio está influenciado por lo que quieren para ti (lo mejor, por supuesto, solo lo mejor). Tendrás que buscar a otras personas, otros mentores, que te den consejos útiles. Un profesor, un primo, una tía o el hijo mayor de un amigo de la familia. El hecho de que debas decidir tú no significa que tengas que tomar tus decisiones solo.

Porque así son las cosas. Esta es tu ventana. Es tu momento de asumir riesgos.

Entre los treinta y los cuarenta años, la ventana empieza a cerrarse para la mayoría de las personas. Tus decisiones ya no pueden ser del todo tuyas. También está bien, puede ser incluso genial, pero es diferente. Las personas que dependan de ti moldearán tus decisiones, influirán en ellas. Incluso si no tienes una familia que mantener, cada año acumularás más cosas —amigos, bienes o posición social— que no querrás arriesgar.

Pero cuando estás al principio de tu carrera profesional, y al principio de tu vida, lo peor que puede pasarte si asumes grandes riesgos probablemente sea que tengas que volver con tus padres. Y no es ninguna vergüenza. Lanzarte y que todo te explote en la cara es la mejor manera de aprender rápido y descubrir qué quieres hacer a continuación.

Puede que la cagues. Puede que tu empresa fracase. Puede que tengas tantas mariposas en el estómago que te preocupe haber comido algo en mal estado y haberte intoxicado. Y está bien. Es exactamente lo que debería pasar. Si no sientes esas mariposas, no estás haciéndolo bien. Tienes que esforzarte por subir la montaña, aunque eso signifique arriesgarte a caer por un precipicio.

Aprendí más de mi primer gran fracaso que de mi primer éxito.

General Magic fue un experimento. No solo en lo que hacíamos —y hacíamos algo total, ridícula, casi increíblemente nuevo—, sino también en cómo estructurar una empresa. El equipo era tan impresionante y estaba tan repleto de genios que no se tuvo en cuenta la «gestión». No había procesos definidos. Nos limitábamos a… hacer cosas. Cualquier cosa que pensaran nuestros directores era genial.

Y todo tenía que construirse a mano, desde cero. Era como dar a cien artesanos un montón de láminas de metal, plástico y vidrio, y decirles que construyeran un coche. Uno de mis proyectos fue descubrir cómo conectar varios dispositivos a nuestro aparato, así que construí el precursor del puerto USB. Después me pidieron que construyera una red de infrarrojos que funcionara entre dispositivos (como un mando a distancia se conecta a un televisor), así que reinventé las siete capas de una pila de protocolos. Sorprendentemente, conseguí que funcionara. Los demás ingenieros se emocionaron y crearon con ella un juego de palabras. El juego se convirtió en un éxito en la oficina. Yo estaba eufórico y tocaba el cielo con la punta de los dedos. Pero al final un ingeniero con más experiencia miró lo que había codificado y, desconcertado, me preguntó por qué había construido así un protocolo de red. Le contesté que no sabía que estaba construyendo un protocolo de red.

Error n.º 2.

Pero aunque podría haber leído un libro y haberme ahorrado días de trabajo…, qué bien me sentí. Hice algo que el mundo nunca había visto, algo útil, y lo hice a mi manera.

Era una locura. Pero era divertido. Sobre todo al principio, cuando todo el mundo se centraba en divertirse. No había código de vestimenta. No había reglas para la oficina. Era muy diferente de lo que había conocido en el Medio Oeste. General Magic fue probablemente una de las primeras empresas de Silicon Valley que incorporó la idea de que merecía la pena jugar en el trabajo, de que un lugar de trabajo alegre podía generar un producto alegre.

Y seguramente llevamos la alegría un poco lejos. Una vez estábamos en la oficina en plena noche, trabajando hasta tarde, como de costumbre, y cogí el lanzador de globos de agua para tres personas (¿no tiene todo el mundo un lanzador de globos de agua en su oficina?). Dos cómplices y yo llenamos el globo de barro, disparamos y abrimos un enorme agujero en un ventanal del tercer piso. Me quedé aterrado; igual me despedían.

Todo el mundo se rio.

Fue el error n.º 3.

Durante cuatro años me volqué en General Magic. Aprendía, la cagaba, trabajaba, trabajaba y trabajaba. Noventa, cien, ciento veinte horas por semana. Nunca me ha gustado el café, así que sobrevivía básicamente a base de Coca-Cola Light. Una docena al día (que conste que desde entonces no he vuelto a tocar ese veneno).

(No recomiendo trabajar tanto, por cierto. Nunca debes matarte por tu trabajo, y ningún trabajo debería esperar eso de ti. Pero si quieres ponerte a prueba, aprender y hacer todo lo que puedas, debes dedicarle tiempo. Quedarte hasta tarde. Llegar temprano. Trabajar a veces los fines de semana y los días festivos. No esperes vacaciones cada dos meses. Deja que la balanza se incline un poco hacia el trabajo frente a la vida, y deja que tu pasión por lo que estás construyendo te impulse).

Durante años corrí a toda velocidad en cualquier dirección que me señalaran, e íbamos en todas las direcciones a la vez. Mis héroes me decían que subiera esa colina y, por Dios, la convertía en mi Eve­rest y hacía lo que fuera necesario para impresionarlos. Estaba cien por cien seguro de que íbamos a crear el dispositivo más innovador de la historia. Todos lo estábamos.

El lanzamiento se retrasó. Otra vez. Y otra. Y otra. No íbamos justos de dinero, ni de grandes expectativas, ni nos presionaban, así que el producto seguía creciendo. Nunca era lo bastante bueno ni estaba lo bastante terminado. Empezaron a surgir competidores de la nada. Estábamos creando un sistema de red privado para las principales empresas de telecomunicaciones, como AT&T, justo cuando internet empezaba a generalizarse, abierta a todo el mundo. Nuestro procesador no tenía potencia suficiente para admitir la ambiciosa experiencia de usuario con la que Andy y Bill soñaban ni los gráficos e iconos que había diseñado Susan Kare. Susan es una artista brillante que creó el lenguaje visual original para el Mac y todo un bonito mundo para el Magic Link. Pero cada vez que tocabas la pantalla, el puto trasto se bloqueaba. Los usuarios que lo probaban se quedaban insatisfechos por la espera, los errores y por no saber si habían hecho algo mal o si sencillamente el dispositivo había dejado de funcionar. La lista de problemas aumentaba día a día.

Error n.º 4 a error n.º 4.000.

Cuando por fin lo dimos por concluido, en 1994, no habíamos fabricado el Pocket Crystal. Habíamos hecho el Sony Magic Link.

Tenía muchos puntos débiles y estaba extrañamente suspendido entre el pasado y el futuro. Tenía emojis animados y una pequeña impresora para faxes. Pero aun así era increíble y sin la menor duda estaba adelantado a su tiempo. Un primer paso hacia un mundo diferente, en el que cualquier persona pudiera llevar un ordenador a cualquier parte. Todo el trabajo, la falta de sueño, el peaje que había pagado mi cuerpo y el que habían pagado mis padres merecerían la pena. Estaba muy orgulloso y emocionado de lo que nuestro equipo había creado. Sigo estándolo.

Fig. 1.1.1: El Magic Link se vendía al por menor por 800 dólares, pesaba 680 gramos y medía 19,5 x 14,2 centímetros. Tenía un teléfono, una pantalla táctil, correo electrónico, aplicaciones descargables, juegos, una aplicación para comprar billetes de avión, emojis animados y tecnología revolucionaria. Algo así como el iPhone.

Y luego nadie lo compró.

Después de haber pasado tantos días y tantas noches en la oficina, me despertaba y no podía levantarme de la cama. Lo sentía en el pecho. Todo lo que habíamos hecho acabó en fracaso. Todo.

Y al final supe por qué.

En el momento en el que General Magic se desmoronaba a mi alrededor, yo ya no era un humilde ingeniero de diagnóstico. Había trabajado en arquitectura y diseño de silicio, hardware y software. Cuando las cosas empezaron a ir mal, empecé a hablar con personal de ventas y marketing, a aprender sobre psicografía y marcas, y al final entendí la importancia de los gerentes, del proceso y de los límites. Después de cuatro años, me daba cuenta de que había que considerar un sinfín de cosas antes de escribir una línea de código. Y esas consideraciones eran fascinantes. Eran lo que quería hacer.

Curiosamente, el enorme puñetazo en el estómago que supuso nuestro fracaso, mi fracaso, que todo por lo que había trabajado se derrumbara, hizo que me quedara claro el camino que tenía por delante. General Magic estaba creando una tecnología increíble, pero no un producto que solucionara problemas reales. Y creía que yo podría hacerlo.

Es lo que buscas cuando eres joven, cuando crees que lo sabes todo y de repente te das cuenta de que no tienes ni idea de lo que estás haciendo: un lugar donde trabajar tan duro como puedas para aprender todo lo que puedas de personas que pueden hacer algo grande. Así que, aunque la experiencia te dé una patada en el culo, la fuerza de esa patada te impulsará a una nueva etapa de tu vida. Y sabrás qué hacer a continuación.

1.2

Consigue un trabajo

Si vas a dedicar tu tiempo, tu energía y tu juventud a una empresa, busca una que no se dedique a mejorar trampas para ratones. Busca un negocio que esté empezando una revolución. Las empresas que pueden provocar un cambio sustancial en el statu quo tienen las siguientes características:

1. Crean un producto o un servicio totalmente nuevo o combinan la tecnología de la que disponemos de una forma novedosa que la competencia no puede replicar ni entender.

2. Este producto resuelve un problema, un punto débil, que muchos clientes experimentan a diario. Debe existir ya un amplio mercado.

3. La nueva tecnología puede cumplir con la visión de la empresa, no solo en el producto, sino también en la infraestructura, las plataformas y los sistemas en los que se apoya.

4. La dirección no es dogmática respecto de las soluciones y está dispuesta a adaptarse a las necesidades de sus clientes.

5. Es pensar en un problema o en una necesidad de los clientes de una manera que nunca habías oído, pero que tiene mucho sentido en cuanto la oyes.

No basta con tecnología genial. No basta un gran equipo. No basta una importante financiación. Demasiadas personas se lanzan ciegamente a las últimas tendencias, anticipando una fiebre del oro, y acaban cayendo por un precipicio. Echa un vistazo al recuento de cadáveres de la realidad virtual: empresas emergentes muertas hasta donde alcanza la vista, y miles de millones de dólares dilapidados en los últimos treinta años.

«Si lo consigues, vendrán» no siempre funciona. Si la tecnología no está lista, seguro que no vendrán. Pero incluso contando con la tecnología, hay que encontrar el momento adecuado. El mundo tiene que estar preparado para querer tu producto. Los clientes tienen que ver que resuelve un problema que tienen hoy, no el que puedan tener en un futuro lejano.

Creo que ese fue el problema de General Magic. Intentábamos construir un iPhone años antes de que fuera un destello en el ojo de Steve Jobs.

¿Y sabes qué nos derrotó? El Palm. Porque las PDA Palm te permiten meter los números de teléfono que has anotado en trozos de papel o en el ordenador en un dispositivo que puedes llevar contigo. Eso es todo. Así de sencillo. No podías meterte un fichero en el bolsillo ni en el bolso, así que el Palm era la solución adecuada para ese momento. Tenía sentido. Tenía una razón de ser.

General Magic no la tenía. Empezamos por la tecnología y nos centramos en lo que podíamos crear, en lo que impresionaría a los genios de nuestra empresa, no en la razón por la que las personas corrientes y sin conocimientos técnicos iban a necesitarlo. Así que el Magic Link resolvió problemas que la gente corriente no reconocería hasta más de una década después. Y como nadie más creaba tecnología para problemas inexistentes, las redes, los procesadores y los mecanismos de entrada de los que dependían nuestros productos no eran lo bastante buenos. Tuvimos que hacerlo todo nosotros mismos. El Magic CAP, un revolucionario sistema operativo orientado a objetos. El TeleScript, un nuevo lenguaje de programación cliente-servidor. Creamos servidores con aplicaciones y tiendas online. Y al final, aunque no cumplió nuestras expectativas, construimos algo realmente increíble. Para nosotros los frikis.

Para todos los demás era genial. Quizá. Si es que entendían lo que era. Un juguete de lujo para ricos, o frikis, o frikis muy ricos.

Si no resuelves un problema real, no puedes iniciar una revolución.