CÓMO SE ESCRIBIÓ ESTE LIBRO… Y POR QUÉ

Hasta 1935, las editoriales estadounidenses publicaron más de doscientos mil ejemplares de libros de distinta índole. La mayoría fueron terriblemente aburridos, y varios de ellos resultaron fracasos financieros. ¿Dije “varios”? El director de una de las editoriales más importantes del mundo me confesó que, a pesar de su experiencia de setenta y cinco años, siguen perdiendo dinero en siete de cada ocho libros que publican.

¿Por qué iba a ser yo, entonces, tan temerario de escribir otro libro? Y, si lo escribía, ¿por qué alguien se iba a tomar el trabajo de leerlo?

Dos preguntas lógicas. Voy a tratar de responderlas.

Desde 1912 dicto cursos de capacitación para profesionales y empresarios, tanto hombres como mujeres, en la ciudad de New York. Al principio, solo dictaba cursos de oratoria; el objetivo era enseñarles a personas adultas, por medio de la experiencia, a pensar con rapidez y expresar sus ideas con claridad, eficacia y soltura en entrevistas laborales y al hablar frente a un grupo.

Pero, a medida que fue pasando el tiempo, comencé a darme cuenta de que estos adultos tenían una necesidad aun mayor que la de aprender a hablar en público: necesitaban imperiosamente capacitarse en el delicado arte de relacionarse con los demás en su trabajo y en la vida social.

Con el tiempo entendí que yo también tenía esa necesidad. Miro hacia atrás y no puedo creer mi falta de delicadeza y de comprensión. ¡Ojalá hubiera tenido un libro como este en mis manos hace veinte años! Habría sido una ayuda invalorable.

Tratar con otros es probablemente el problema más grande al que nos enfrentamos, en especial en el trabajo. Así es: esto ocurre si uno es arquitecto, ingeniero o también si se está a cargo del hogar. Una investigación llevada a cabo hace unos años por la Fundación Carnegie para el Progreso de la Enseñanza (una fundación que no tiene nada que ver conmigo) reveló un dato muy importante y significativo, que tiempo después confirmaron otros estudios realizados por el Instituto de Tecnología Carnegie (que tampoco tiene que ver conmigo). El dato es que, incluso en ámbitos tan técnicos como la ingeniería, el quince por ciento de los éxitos financieros se deben a los conocimientos en el área y el ochenta y cinco por ciento restante a la habilidad para gestionar las relaciones humanas: es decir, a la personalidad y la capacidad de liderazgo.

Durante muchos años dicté cursos para el Club de Ingenieros de Philadelphia y para la sede en New York del Instituto Estadounidense de Ingenieros en Electricidad. A esas clases asistieron más de quinientos ingenieros. Se acercaban porque finalmente se habían percatado, después de años de observación y experiencia, que los empleados con mejores salarios no eran, en términos generales, los que más sabían de ingeniería. Se puede contratar empleados por un salario razonable, si solamente se tienen en cuenta sus conocimientos técnicos en ingeniería, contabilidad, arquitectura o cualquier otra profesión. Pero aquellos que posean el conocimiento técnico, y además sean capaces de expresar ideas, asumir liderazgos e incentivar a los demás, estarán destinados a ganar salarios más altos.

En el pico de su carrera, John D. Rockefeller dijo que “la capacidad de relacionarse con los demás es un producto comercializable, como el azúcar o el café. Estoy dispuesto a pagar más por esa capacidad que por cualquier otra que exista en la Tierra”.

¿No deberían las universidades dictar cursos para que los estudiantes desarrollen la capacidad mejor paga que existe en la Tierra? Si se dicta algún curso pragmático de ese tipo, aunque más no sea en una universidad del país, debo decir que desconozco ese dato hasta el momento de estar escribiendo esto.

Durante dos años, la Universidad de Chicago y los colegios YMCA realizaron una encuesta para saber qué era lo que los adultos querían estudiar. La última parte de la encuesta se llevó a cabo en Meriden, Connecticut. Se eligió por ser una ciudad típica de Estados Unidos. Entrevistaron a casi todos los adultos en Meriden y se les pidió que respondieran ciento cincuenta y seis preguntas, como “¿Cuál es su profesión o trabajo?”, “¿Cuál es su nivel de escolaridad?”, “¿Qué hace en su tiempo libre?”, “¿Cuál es su ingreso?”, “¿Cuáles son sus pasatiempos?”, “¿Qué ambiciones tiene?” y “¿Qué problemas tiene?”, “¿Qué temas le interesaría más estudiar?”, entre otras. La encuesta reveló que el tema que más les interesaba era la salud; el segundo eran las personas: cómo entender y llevarse bien con otros, cómo caer simpático y cómo hacer que piensen como uno.

El comité que realizó la encuesta resolvió dictar un curso de estas características para los adultos en Meriden, y enseguida se pusieron en campaña para encontrar libros con ejercicios prácticos. No encontraron ninguno. Por último, consultaron con una de las máximas autoridades en capacitación para adultos del mundo; le preguntaron si conocía algún libro que se ajustara a las necesidades del grupo. “No” respondió. “Entiendo qué es lo que necesitan. Pero ese libro todavía no se escribió”.

Sé por experiencia que esa afirmación es cierta. Yo mismo busqué, durante años, un manual sobre relaciones humanas con ejercicios prácticos.

Como el libro no existía, intenté escribir uno para mis propios cursos. Es este. Espero que les guste.

Para prepararme, leí todo lo que encontré sobre el tema: desde columnas periodísticas, artículos de revistas y registros de tribunales de familia hasta filósofos de la Antigüedad y psicólogos más actuales. Además, contraté a un investigador profesional, que pasó un año y medio recorriendo distintas bibliotecas para leer todo lo que a mí se me había pasado por alto. Leyó, uno por uno, tomos eruditos de psicología, estudió cientos de artículos e investigó un sinfín de biografías, tratando de entender cómo los líderes más importantes de todas las épocas se habían relacionado con los demás. Leímos esas biografías. Leímos las historias de vida de los grandes líderes, desde Julio César hasta la reina Victoria, pasando por Thomas Edison. Recuerdo que leímos más de cien biografías solamente de Theodore Roosevelt. Estábamos decididos a no escatimar tiempo ni recursos hasta descubrir las ideas para ganar amigos e influir en las personas que se habían puesto en práctica a lo largo de la historia.

Entrevisté a una veintena de personalidades, algunas conocidas en todo el mundo: inventores, como Marconi y Edison; líderes políticos, como Franklin D. Roosevelt y el director general de Correos, James Farley; líderes empresariales, como el fundador de RCA, Owen D. Young; estrellas de cine, como Clark Gable, Joan Crawford y Mary Pickford; personalidades de la música, como la cantante de ópera Helen Jepson; educadores, como Helen Keller; y exploradores, como Martin Johnson. Y todas las veces, traté de descubrir sus técnicas para relacionarse con los demás.

Con todo este material, redacté una charla breve. Se llamó “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”. A decir verdad, fue breve solo al principio. Pronto creció hasta convertirse en una conferencia de una hora y media. Durante años di esta conferencia a los adultos que asistían a los cursos en el Instituto Carnegie en New York.

Alentaba a la audiencia a que pusiera a prueba en el trabajo y en la vida social lo que había escuchado en la conferencia, y les pedía que luego volvieran para contar cómo había sido la experiencia y cuál el resultado. ¡Qué tarea tan interesante! A esas mujeres y esos hombres, ávidos por superarse, les fascinaba la idea de trabajar en una nueva clase de laboratorio, el primer y único laboratorio de relaciones humanas entre adultos.

Este libro no se escribió como suele escribirse un libro. Fue creciendo, así como crecen los niños. Creció y se fue desarrollando a partir de lo que pasaba en el laboratorio, de las experiencias de miles de adultos.

Comenzamos con unas cuantas reglas impresas en una tarjeta del tamaño de una postal. Al año siguiente, imprimimos tarjetas más grandes, luego un folleto, luego una serie de cuadernillos, que se iban expandiendo en tamaño y objetivos. Después de quince años de experimentos e investigación, llega este libro.

Las reglas que compilamos aquí no son meras teorías o suposiciones. Su efecto es mágico. Aunque parezca increíble, yo mismo vi cómo la aplicación de estos principios revolucionó la vida de muchas personas.

Un ejemplo: un hombre con trescientos catorce empleados comenzó a asistir a uno de los cursos. Durante años, había exigido, criticado y juzgado a sus empleados sin motivo ni tregua. Sus labios no conocían palabras amables, elogiosas o de aliento. Después de leer con atención los principios expuestos en este libro, este hombre cambió radicalmente su filosofía de vida y su liderazgo. Ahora, en su organización, reina la lealtad, el entusiasmo y el espíritu del trabajo en equipo. Los trescientos catorce enemigos se convirtieron en trescientos catorce amigos. Como él mismo relató con orgullo frente a la clase: “Antes, cuando recorría el lugar de trabajo, nadie me saludaba. Es más, si me acercaba, los empleados miraban hacia otro lado. Ahora, son mis amigos, y hasta el encargado de la puerta me llama por mi nombre”.

Este hombre aumentó sus ganancias y obtuvo más satisfacciones y, lo que es infinitamente más importante, fue mucho más feliz en su casa y en su trabajo.

Una infinidad de vendedores aumentaron notoriamente sus ventas al aplicar estos principios. Muchos abrieron cuentas bancarias nuevas… cuentas que, en otro momento, habían solicitado en vano. Los ejecutivos aumentaron su jerarquía, y sus salarios. Uno de ellos relató que su salario había crecido enormemente desde que ponía en práctica estas verdades. Otro, un ejecutivo de sesenta y cinco años de la empresa de gas en Philadelphia, había sido advertido de que lo desplazarían de su puesto por su beligerancia y su falta de destreza para el liderazgo. La capacitación no solo evitó eso, sino que hizo que lo ascendieran y le aumentaran el salario.

En innumerables ocasiones, los cónyuges que venían al banquete de fin de curso me comentaban que su familia era mucho más feliz desde que su esposo o esposa asistía a la capacitación.

Las personas suelen sorprenderse de los resultados. Les parece que es mágico. Hay veces que, en el entusiasmo, me llaman por teléfono a mi casa un domingo porque no pueden esperar a la clase para contarme sus logros.

Un hombre quedó tan conmovido tras una charla sobre estos principios que siguió conversando sobre el tema con otros compañeros hasta bien entrada la noche. A las tres de la mañana, los otros se fueron a sus casas. Pero él estaba tan conmocionado por haberse dado cuenta de sus propios errores, tan esperanzado ante la perspectiva de un mundo nuevo con mayores posibilidades, que no pudo conciliar el sueño. No durmió esa noche ni la siguiente ni la siguiente.

¿Quién era ese hombre? ¿Una persona crédula, sin instrucción, dispuesta a adoptar cualquier teoría nueva que se le propusiera? No. Nada de eso. Era un marchand sofisticado y displicente, un típico hombre de ciudad, que hablaba tres idiomas con fluidez y se había graduado en dos universidades europeas.

Mientras escribía este capítulo, recibí la carta de un aristócrata alemán, cuyos antepasados habían servido, por generaciones, como oficiales del ejército profesional durante la dinastía de los Hohenzollern. La carta, escrita desde un vapor transatlántico, narraba con un fervor casi religioso la aplicación de estos principios.

Otro hombre —un viejo habitante de New York, graduado de Harvard, muy adinerado y dueño de una importante fábrica de alfombras— admitió que, durante las catorce semanas de la capacitación, había aprendido más sobre el delicado arte de influir en las personas que en los cuatro años que estudió en la universidad. ¿Que es absurdo? ¿Ridículo? ¿Fantasioso? Son libres de descalificar la afirmación con el adjetivo que deseen. Yo simplemente repito