Introducción

El ser humano es impersuasible. Es obstinado. De mentalidad cerrada. Escéptico. Se resiste al cambio. En la década de los ochenta, los responsables de marca del equipo de productos para cuidados del bebé de Johnson & Johnson llevaban años intentando reactivar su maltrecho negocio. Las marcas libres, con un logotipo parecido en forma de gota, y Mennen Baby Magic se habían hecho con la cuota de mercado. Ante esta situación, Johnson & Johnson trató de lanzar productos nuevos, y los promocionaba como algo que podían usar tanto los bebés como los adultos, por lo que creó emotivas campañas con lemas publicitarios del tipo “Porque nunca dejas de preocuparte”… pero nada funcionó. La cuota de mercado había bajado, y nadie parecía tener una solución. Obviamente, esto era un problema. Con la posible excepción de Tylenol, el champú para niños de Johnson era la joya de la corona del consumidor y del gigante farmacéutico. Y algo estaba fallando. Durante la mayor parte de la existencia de la compañía, la fórmula para anunciar productos para bebés era como el papel tapiz: una imagen repetida de madres jóvenes sosteniendo a sus hijos en la tradicional pose de la Virgen y el niño. Cualquier otra cosa era herejía. Sin embargo, como integrante joven del equipo de marketing de productos para el cuidado del bebé, me di cuenta de algo. Cuando un papá empujaba un carrito de bebé por la calle, las mamás volteaban a verlo.

Me sumergí en las tendencias cuantitativas y descubrí que los padres se estaban involucrando cada vez más en el cuidado de sus hijos. Estudié las afirmaciones sobre actitudes y descubrí que la fijación de las mamás al ver a un papá cuidando amorosamente de un bebé ocupaba el primer lugar. Así que me vestí con tacones altos, un pañuelo al cuello y un traje de saco con falda —la versión femenina de los noventa de los trajes de poder masculinos— y entré decidida al despacho de mi jefe. “Sé qué es lo que necesitamos para levantar el negocio”, le dije. Me miró sin entusiasmo, pero yo no me inmuté. “Tenemos que meter al primer papá en un comercial de productos para el bebé”. Sonreí triunfante, esperando que se prendiera un foco encima de su cabeza o que explotaran fuegos artificiales en el cielo. Había dado en el clavo. Una idea única en la vida.

Con dos palabras, me cortó abruptamente las alas: “Estás loca”. Antes de que yo pudiera decir palabra, él empezó a hablar: “Son las mamás las que compran estos productos, no los papás. No tenemos ningún estudio que sugiera que las mamás quieren ver a los papás cuidando de los bebés, y aunque lo tuviéramos, no hay pruebas de que esto ayudaría al negocio”. Dicho esto, me sacó de su oficina.

Sin embargo, yo seguí metiendo la idea, intercediendo por ella siempre que podía. Expliqué que seríamos la primera compañía de productos para bebés en adoptar este punto de vista tan poco tradicional. Seguía sin interesarle a nadie. Entonces, llegó mi evaluación de rendimiento de ese año, que incluía un comentario que siempre recordaré: “Leslie se apasiona demasiado en meter a los padres en los comerciales y esto demuestra un interés desmesurado en el marketing operativo, en lugar de en el pensamiento estratégico”. Tanto en Bain & Company, como en Harvard y en Procter & Gamble después, me dijeron que el pensamiento estratégico era mi superpoder. De hecho, me había definido por ello. Leer esta oración en mi evaluación fue devastador. Pero no me detuve. Planteé la idea en las reuniones de equipo, en los encuentros individuales y en el dispensador de agua. Me obsesioné.

No sé si al final cedieron porque creían de verdad en mi idea o porque se cansaron de mí, nadie lo sabrá jamás, pero se pusieron manos a la obra y metieron al primer padre en un comercial de champú para bebés de Johnson. ¿Y sabes qué? Fue el comercial más visto de la historia de la compañía. El negocio volvió a resurgir. Los gerentes estaban encantados.

Había descubierto mi primera señal sobrecargada: una puerta trasera para entrar en la mente inconsciente de los consumidores que tiene el poder de cambiar la trayectoria de un negocio. La idea del papá, en lugar de la mamá, bañando al bebé, aprovechó asociaciones conocidas (el cuidado, la ternura y la crianza), pero de una forma refrescante, distintiva e inesperadamente impactante. Ahora, la marca no solo se preocupaba, sino que era progresista. El comercial hablaba del lado sensible de los hombres, mostraba el tipo de esposo que toda mamá quería y, además, dejaba implícito el merecido descanso que esta necesitaba. El marcado contraste entre un fuerte cuerpo masculino y el frágil y tierno bebé también era visualmente cautivador y se filtró en la mente de las personas, forjando estructura de la memoria. En la superficie, el comercial vendía champú para bebés, pero inconscientemente le atribuía todas estas asociaciones positivas a la marca, un fenómeno que tenía una conexión directa con las ventas.

La experiencia me condujo a una cruda conclusión. No podemos convencer a nadie de nada, por mucho que lo intentemos. Las elecciones de las personas no se basan en el pensamiento consciente. No toman decisiones basadas en hechos o ni siquiera en la necesidad percibida. No compran productos o servicios por lealtad ni emoción. La gran mayoría de las decisiones provienen del centro de elección instintiva que habita en la mente inconsciente, desde nuestra marca preferida de agua embotellada hasta el candidato presidencial por el que votamos. Es como cuando se prende un foco en una habitación completamente a oscuras: los ojos se abren de par en par y todo encaja, sin necesidad de pensar. Para simplificar la complejidad de la toma de decisiones del ser humano, haré referencia a los dos mecanismos cerebrales distintos como mente consciente y mente inconsciente. Si bien es cierto que solo existe un cerebro que funciona de forma integral, la mente inconsciente es la que ejerce la mayor influencia en nuestras decisiones cotidianas.

Sin embargo, para muchas personas esta idea es contradictoria. Eso se debe a que la toma de decisiones consciente ha imperado durante mucho tiempo. En el mundo del marketing y la publicidad es donde más arraigada está esta idea, un sector valorado en más de 350 000 millones de dólares únicamente en Estados Unidos. Los departamentos de marketing, las agencias de publicidad y una serie de empresas de investigación y consultoría se crearon para influir en las audiencias utilizando reglas desarrolladas a mediados del siglo xx, antes de que nadie se diera cuenta de cómo tomamos las decisiones en realidad.

Estas viejas normas del marketing penetraron en nuestra comprensión social de todo lo que hacemos, desde la forma en la que vendemos productos y servicios hasta la forma en la que elaboramos un argumento. Y están profundamente arraigadas. Incluso los niños reconocen estas normas como una ley no escrita. Cuando mi hijo se presentó para delegado de su clase a los doce años, insistió en que sus carteles tenían que destacar por un mensaje y un aspecto visual singulares. Esa norma, procedente del Marketing 101, es inherente al manual social que todos tenemos en la mente sobre cómo comercializar cualquier cosa. Pero en la realidad, el cerebro humano está programado para conectar con lo familiar, no con lo singular.

El marketing tradicional, y su influencia en nuestra cultura general, nos llevaron por mal camino, y nos hicieron creer que la mente consciente puede ser persuadida, que las reglas clásicas del marketing son infalibles. Pero estoy aquí para decirte que no lo son. Esto se debe a que la mente consciente es escéptica, consciente de que se está comerciando con ella y resistente al cambio. Además, la mente consciente solo representa aproximadamente el 5 % de nuestras decisiones, como sugieren el profesor de la escuela de negocios de Harvard Gerald Zaltman y el economista conductual Daniel Kahneman. Piénsalo un momento: un asombroso 95 % de nuestras decisiones las toma nuestra mente inconsciente. Aun así, todos los aspectos del mundo empresarial, político y publicitario se basan en este modelo consciente de marketing. Estas ideas están institucionalizadas, se enseñan y se practican en todas partes, desde el departamento de marketing de P&G hasta los programas de maestría en administración de empresas de todo el mundo. Este método es como venderle a una pared de ladrillos.

Durante más de cincuenta años, los vendedores siguieron este modelo tradicional de persuasión: reúne más argumentos, bom­bardea a la gente con mensajes, gasta más que tu competencia y dominarás el mercado. Pero hemos entrado en una nueva era: la era del instinto. Y al igual que ocurre en otras épocas transformadoras de la cultura en la historia, desde el Renacimiento a la Revolución Industrial o la revolución tecnológica, todas impulsadas por un progreso tremendo en una esfera determinada, esta no es distinta. Hoy, este progreso se ha dado en nuestra comprensión del cerebro humano. Y sus efectos se dejan sentir en todas las áreas de la vida contemporánea: desde la economía a la política, pasando por la educación y la atención sanitaria.

La verdad le resulta difícil de digerir a mucha gente: el concepto tradicional del modelo consciente del marketing está muerto. De hecho, negocios, políticos, organizaciones sin ánimo de lucro y líderes de todo tipo siguen un método que no solo está desfasado y es en gran medida ineficaz, sino que, además, trabaja en contra de nuestro cerebro. No es de extrañar que tantos proyectos de market­ing y publicidad tengan un bajo rendimiento de la inversión. Ayuda a explicar por qué el crecimiento del negocio de los cien principales publicistas disminuyó un 4 % de 2009 a 2019. Solo puedes gritarle a la gente durante un tiempo, luego dejan de escuchar; o solo puedes acumular un descuento tras otro hasta que acabes por regalar tu producto o servicio. Es hora de desechar el viejo modelo de persuasión y adoptar uno nuevo, un modelo basado en la forma en que funciona realmente el cerebro.

La ciencia del comportamiento alcanza la mayoría de edad

Empecé mi carrera en marketing en Procter & Gamble, y más tarde en Johnson & Johnson, pero enseguida me di cuenta de que cuando estás dentro de las grandes corporaciones, se espera que sigas la ortodoxia del marketing convencional. Mis ideas eran distintas de las de todos los demás. Sostenía que lo que dice la gente en las investigaciones no es fiable, que las referencias telegráficas son más eficaces que la persuasión directa y que las marcas exitosas disponen de numerosas asociaciones para los clientes, no un rasgo de identidad determinante. Estas ideas y mi investigación fueron fraguando poco a poco un modelo, totalmente distinto del modelo de marketing convencional, y que iba directamente en contra de los fundamentos de la capacitación de P&G. No salió bien.

Como ocurre con la mayoría de los pensadores poco convencionales, sobre todo las mujeres, cuando expresaba estas creencias poco ortodoxas, a menudo me rechazaban. Pero seguí insistiendo. Sentía que tenía que hacerlo. En muchas de las compañías para las que trabajé al principio de mi carrera, varias marcas de la cartera tenían un crecimiento lento. Nadie parecía entender por qué. Aquí estaba yo, en el centro de las capitales mundiales del marketing, trabajando para empresas famosas por su gestión de la marca y, sin embargo, nadie sabía cómo hacer crecer el negocio de forma constante. Si ellos no sabían cómo impulsar un crecimiento sostenible, ¿quién lo iba a saber?

Vi a un director de marca tras otro intentar descifrar los mis­terios de la conversión de clientes y el crecimiento del negocio con resultados dispares. Confiaban demasiado en los incentivos promocionales, como los cupones, los BOGO (compra uno y llévate otro sin costo adicional) y los programas de recompensa a los clientes. Y aceptaban ciegamente lo que decían los consumidores en las investigaciones, a pesar de que una y otra vez los resultados del mercado no se cumplían. Vi que ocurría lo mismo en las campañas políticas: las encuestas apuntaban en una dirección, pero las votaciones iban en otra. Nadie estaba más cerca de descubrir la esencia de lo que realmente hacía que alguien eligiera una marca, votara por un candidato o apoyara una causa concreta.

Así que acudí a los consumidores. Los escuché atentamente cuando me confiaron los motivos por los que eran leales a las marcas que compraban, y me di cuenta de que cuando observaba su comportamiento real, por ejemplo, en una tienda de alimentos, dichos motivos parecían salir volando por la ventana. Allí se movían con el piloto automático. Sus decisiones eran instintivas, automá­ticas. Sin contemplación. Sin “razones”. Solo extendían el brazo. Explicaban por qué elegían la misma marca de jabón o cereales cada vez que iban a la tienda, pero en realidad era una racionalización que ocurría después de haber elegido. En las investigaciones, los motivos que la gente exponía para elegir una marca pocas veces coincidían con los verdaderos impulsores de su elección. Lo mismo ocurría cuando donaban a determinadas asociaciones benéficas o votaban por un partido político en lugar de otro. Había algo más grande en juego.

En 1995, abandoné el mundo corporativo para fundar Triggers®, la primera empresa de estrategia fundada sobre los prin­cipios de la ciencia del comportamiento. Triggers® también es la primera empresa de estrategia de marca e investigación fundada por una mujer que sigue existiendo en la actualidad. Desde entonces, mis colegas y yo hemos trabajado codo a codo con las mismas compañías pertenecientes a la lista Fortune 500 de las que me había ido, ayudándoles constantemente a cambiar el comportamiento instintivo de compra de sus clientes. Juntos, nuestro equipo de estrategas expertos guio a las mejores compañías, desde McDonald’s y Pernod Ricard hasta PepsiCo y Mars, hacia un crecimiento más rápido y sustentable. Los resultados hablan por sí mismos: cuando los clientes ejecutan con precisión nuestras recomendaciones, registran tasas de crecimiento dos o tres veces superiores a las del año anterior.

Pero eso no significa que haya sido fácil. En muchos aspectos, íbamos unos veinte años por delante de nuestro tiempo. Hablábamos de atajos cognitivos que funcionan en el nivel inconsciente mucho antes de que la ciencia del comportamiento comenzara a filtrarse en la cultura empresarial y popular. Las trampas del deseo, de Dan Ariely, no salió hasta 2008 y Pensar rápido, pensar despacio, de Daniel Kahneman, hasta 2011. Cuando se publicaron, no cambiaron mucho la forma en la que los líderes dirigían sus negocios. La economía conductual seguía siendo considerada como una práctica especializada, interesante, pero no esencial para crear marcas.

Sin embargo, durante la última década, se disparó el interés en la ciencia del comportamiento. Todas las grandes consultoras y agencias de publicidad tienen científicos conductistas en marcación rápida, si no en nómina. Es mucho más habitual ver a las empresas de la lista Fortune 100 haciendo un seguimiento de los componentes de la disponibilidad mental (saliencia situacional, relevancia de la categoría y distinción) para medir la solidez de su marca. Pero la mayoría de estos métodos siguen centrados en la teoría; no es de extrañar que el 42 % de los científicos conductistas afirmen tener dificultades para aplicar la práctica en las organizaciones.

Tuvimos la suerte de contar con la vida real como laboratorio. También tuvimos el singular privilegio de trabajar con los líderes de marketing y de opinión con más visión de futuro, ejecutivos frustrados por el statu quo en busca de una forma fiable de lograr un cambio audaz. Con la confianza de clientes de todos los sectores para solucionar sus mayores retos de marca, no teníamos elección: debíamos cambiar el comportamiento de marca de la competencia y de quienes no la usaban. No había tiempo para la teoría, solo para la acción. Así aprendimos lo que realmente funcionaba. Nos propusimos descubrir el secreto de cómo eligen los humanos, y lo encontramos: el centro de control de las decisiones de las personas. Y, con ese descubrimiento, nos dimos cuenta de que todos tenemos el poder de cambiar la mente de cualquiera, incluso cuando sus instintos parecen estar arraigados. Utilizando las vías neuronales físicas incorporadas que forman asociaciones y recuerdos en nuestro cerebro, y construyendo otras nuevas, es posible influir en las decisiones de las personas para impulsar el éxito en cualquier ámbito.

Todos somos comerciantes

Sin excepción, cada día, todo el mundo intenta “vender” algo a alguien más. Quizás se trate de un producto o servicio. Pero también puede ser una idea en el trabajo o en clase, dónde cenar en una cita o qué propuestas votar a favor o en contra en las próximas elecciones. Tal vez sea nuestra personalidad, nuestras habilidades o experiencia. En efecto, todos somos comerciantes. Tanto si estás tratando de hacer crecer tu negocio o tu marca personal, como de lograr que tu candidato salga elegido o que la gente acepte tu idea o contribuya a tu causa social, tienes que afrontar el proceso como si estuvieras construyendo una marca.

Para que tu marca sea aceptada y crezca en el mercado, primero debe crecer en la mente de los consumidores. Este vínculo fundamental está comenzando a cambiar las dinámicas dentro de las compañías. Aproximadamente el

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