Conquistan los que creen que pueden. No ha aprendido la lección de la vida aquel que no supera cada día un temor.

RALPH WALDO EMERSON

Si ésta es la visión del futuro, si es ésta la dirección que queremos seguir, lo primero que hemos de considerar es cómo pretendemos llegar hasta allí y qué obstáculos se interponen en nuestro camino. Porque una visión de ese género no se plasma por sí sola. No podemos quedarnos esperando lánguidamente y pretender que nuestros sueños se hagan realidad por sí solos. El futuro no es algo que se nos regale: es algo que hemos de conseguir.

ROBERT F. KENNEDY, Promises to Keep

«Lo mejor cuando se está triste —contestó Merlín, empezando a soplar y resoplar— es aprender. Es lo único que no falla nunca. Puedes hacerte viejo y temblón, puedes pasarte toda la noche desvelado escuchando el desorden de tu cuerpo, puedes perder tu único amor, puedes ver el mundo que te rodea devastado por malvados lunáticos, o saber que tu honor está enfangado en las sentinas de las mentes ruines. Sólo hay una salida en ese caso: aprender. Aprender por qué se mueve el mundo y qué lo mueve. Eso es lo único que el pensamiento no puede nunca agotar ni enajenar, lo que nunca le torturará, lo que nunca temerá, lo que nunca le causará desconfianza, lo que ni en sueños podrá lamentar. Eso es lo más conveniente para ti: aprender. Considera todas las cosas que puedes aprender: ciencia pura, la única pureza que existe. Puedes aprender astronomía en una vida, historia natural en tres, literatura en seis. Y puedes luego, tras haber agotado un millón de vidas en la biología y en la medicina y la teosofía y la geografía y la historia y la economía, puedes, en fin, empezar a hacer una rueda de carreta con la madera adecuada, o pasar cincuenta años iniciando el aprendizaje de la técnica de derrotar en esgrima al adversario. Después puedes empezar de nuevo con las matemáticas, hasta que llegue el momento en que aprendas a arar.»

T. H. WHITE, The Once and Future King

Introducción

Lo mismo que escritor es aquel que escribe (y no el que se llama a sí mismo o a sí misma escritor o escritora y luego se limita a hablar de escribir), profesional práctico es el que practica, el que hace. Y es en el profesional práctico en quien pensamos básicamente al compilar, estructurar y escribir este libro. El asesor en ejercicio, el instructor de asesores y el principiante interesado buscan una mayor eficacia y resultados visibles en el mundo de los seres reales. Son individuos empíricos, pragmáticos, que comprueban hipótesis y que tienen unas técnicas y capacidades teóricas y unas prácticas de conducta firmemente asentadas en virtud de su experiencia propia. Eso somos nosotros y ése suponemos que será nuestro público.

Así pues, lo que ofrecemos en este libro no va destinado a los que buscan fantásticos postulados teóricos sobre las diversas escuelas de asesoramiento y las diversas filosofías terapéuticas. No nos proponemos complacer a quienes buscan complicados esquemas de investigación y laboriosos métodos estadísticos. El lector hallará aquí muy pocas citas o referencias. No es éste otro árido o esotérico volumen destinado a propiciar un ascenso en el escalafón profesional. Lo que nos interesa es ofrecer lo que hemos aprendido sobre asesoramiento al profesional en ejercicio, a los que están consagrados a la difícil tarea de ser cada vez mejores en aquello que se han comprometido a ser.

Aunque reconocemos el valor del proceso de investigación, sabemos que no es la lectura de informes, sino la práctica y el trabajo duro lo que proporciona mayor eficacia en el asesoramiento. El conocimiento científico que suelen aportar estos informes es intrascendente porque los científicos de la conducta insisten en estructurar los planes, metodologías y procedimientos de investigación según los usos de los científicos físicos. Pero si se modela o estructura la investigación de los individuos en contextos de la vida real (que se hallan en un estado de continuo devenir) de acuerdo con los esquemas de investigación del mundo físico, los resultados no pueden ser ni muy válidos ni muy fiables. Como la conducta humana no está determinada ni es estable, no puede reproducirse en base a las estrictas normas del laboratorio de investigación. Lo que nos interesa a nosotros no son los esquemas de investigación sino la actuación eficaz, la interacción humana productiva en la matriz de situaciones de la vida real.

En este libro se exponen técnicas prácticas, técnicas que realmente funcionan. ¿Cómo podemos hacer tal afirmación? Porque las hemos probado. Las hemos vivido una y otra vez. Nacen de nuestra experiencia vital como asesores en ejercicio, de miles de horas de asesoramiento en nuestra práctica privada y en nuestro trabajo en la administración pública, y nacen de los cientos de grupos a los que hemos coasesorado. Constituyen parte de nuestra experiencia. Cuando se probaron por vez primera, muchas de las técnicas y métodos de este libro eran invenciones del momento… y funcionaron. Estas técnicas de asesoramiento propiciaron una diferencia significativa, un cambio de conducta en los clientes a los que servíamos. Generaron enfoques nuevos y fecundos y, en último término, formas nuevas de conducta en clientes de varias de las diversas etapas del asesoramiento. No una sola vez con un solo cliente, sino una y otra vez con muchos clientes diversos.

Las técnicas funcionaron por estar integradas en el proceso total de asesoramiento. Cuando las utilizamos en nuevos marcos, las alteramos, las perfeccionamos y elaboramos con el tiempo repertorios propios de técnicas de asesoramiento concretas que podíamos aplicar en el asesoramiento individual y en el de grupo. Sabemos que funcionan porque hemos instruido a centenares de asesores y profesionales relacionados en nuestras instituciones matrices y en numerosísimas tareas de asesoramiento por todo el país, en que los objetivos incluían siempre la instrucción de personal para el logro de niveles superiores de eficacia en el desempeño de servicios de ayuda a diversas poblaciones de clientes.

Utilizamos en estas páginas un enfoque deliberadamente no pedagógico. Nuestro propósito fue integrar una colección de artículos relacionados destinados al profesional en ejercicio que busca una mayor destreza técnica y una mayor eficacia personal. Hacemos muy pocas disquisiciones teóricas. Sólo utilizamos referencias con fin aclaratorio o explicativo. Se exponen en el libro pocos proyectos de investigación, no porque carezcan de valor sino porque este libro se compone, en realidad, de notas de dos asesores profesionales en ejercicio que son también instructores de asesores y que intentan transmitir lo que saben que funciona eficazmente. He ahí el verdadero propósito de esta obra. Sabemos que los clientes responden de modo positivo a los tipos de conducta asesora que describimos, que los miembros de grupos reaccionan también positivamente, que las técnicas de grupo resultan interesantes y fecundas cuando quien los dirige dispone de una amplia selección de técnicas concretas. Compartimos lo que conocemos porque estamos convencidos de su valor, lo consideramos atemporal y estamos seguros de que su aplicabilidad es prácticamente universal.

En principio, este libro fue concebido y escrito para profesionales en técnicas de asesoramiento, y tuvo gran éxito entre ellos (la primera edición se vendió en menos de ocho meses). Luego ocurrió un fenómeno interesante: descubrimos que lo utilizaban muchas personas ajenas a la disciplina del asesoramiento psicológico y que lo aplicaban en términos prácticos para poder ayudar a otros. No vimos razón alguna para no alentar tales esfuerzos. El género humano, tanto a nivel individual como colectivo, necesita toda la ayuda posible. ¿Cómo puede un ser humano ser contrario a que se ayude a la gente? Eso es algo que iría contra el instinto. Conscientes de que están utilizando nuestro libro muchas personas no profesionales, nos complace poder hablarles directamente al presentarse la oportunidad de esta nueva edición. En consecuencia, hemos añadido una nueva sección titulada «Así que quiere usted ayudar a los demás: notas para el asesor no profesional».

El libro está dividido en dos partes principales. La primera se centra en técnicas eficaces para la instrucción de asesores y en la práctica de asesoramiento al cliente individual. El capítulo 1 se inicia con una definición práctica del asesoramiento e incluye una escala clasificatoria para determinar la eficacia del asesoramiento práctico en determinadas dimensiones de aptitud. El capítulo 2 continúa con una exposición detallada de la estructura de una entrevista inicial de asesoramiento práctico. Exponemos también los quince elementos esenciales de una primera sesión con el objeto de proporcionar una referencia de control al profesional, que le permitirá una valoración personal de la eficacia de la entrevista inicial.

El capítulo 3 aborda uno de los problemas más delicados de este campo: cómo entender y ayudar a los consumidores crónicos de drogas. El capítulo analiza las nociones de autorresponsabilidad interna/externa respecto a los estados emocionales y expone el desarrollo de estrategias de asesoramiento destinadas a ayudar eficazmente al individuo adicto y preadicto. El capítulo 4 ofrece al lector diversas actividades fructíferas de escritura que generan una mayor eficacia asesora, como parte de una experiencia práctica de asesoramiento estructural. Este capítulo expone instrucciones concretas para que el asesor pueda controlar su tarea; un sistema concreto de control acompañado de comentarios sobre la marcha del supervisor, instrucciones para redactar informes sobre casos significativos, además de un modelo de informe concreto; y, por último, instrucciones para que el propio sujeto pueda realizar una valoración personal de sus progresos en el aprendizaje.

El capítulo 5 es la reimpresión de un artículo que apareció por vez primera en el número de mayo de 1973 del Journal of Counseling Psychology. Contiene principios básicos y técnicas operativas que todo asesor debe dominar para lograr una eficacia máxima en su trabajo con clientes reacios.

El capítulo 6 facilita al lector una experiencia concreta de asesoramiento. Se expone y analiza en él una técnica destinada a instruir a asesores en la que su supervisor realiza una grabación-de-una-grabación, un audiorregistro de la intervención del supervisor en la entrevista concreta de asesoramiento. El capítulo 7, que constituye la sección final de la primera parte del libro, parece apartarse, en principio, del objetivo de estructurar un hábito o técnica, de la adquisición de un método y una estrategia, pero aporta el tipo de fundamento básico de cuyo desarrollo se derivan prácticas eficaces de asesoramiento.

La segunda parte de este libro se centra en técnicas de asesoramiento de grupo prácticas y efectivas. En el capítulo 8 empezamos de nuevo con una definición traducible a la práctica y proporcionamos veinte supuestos en los que se basa la definición del asesoramiento de grupo. En el capítulo 9 se detallan veinte procedimientos de asesoramiento de grupo que todo buen director de grupos de asesoramiento incorporará gustoso, sin duda, a su repertorio, y aporta ejemplos que demuestran su aplicación eficaz e ineficaz. El capítulo contiene también una lista de referencia de los veinte procedimientos que puede utilizar quien estudia por su cuenta para realizar una valoración personal del proceso que conduce a la capacitación técnica.

En el capítulo 10 ofrecemos diecinueve técnicas y estrategias especiales que pueden ampliar el repertorio de que dispone el asesor de grupo para ayudar a los miembros del grupo a con seguir su objetivo de cambios positivos de conducta. Son técnicas aplicadas, comprobadas y perfeccionadas todas ellas, estrategias que funcionan. Son aplicables a prácticamente todos los grupos y creemos que el profesional en ejercicio considerará este capítulo una lectura estimulante y sugerente. En el capítulo 11 se enumeran las intervenciones en momentos concretos y oportunos del proceso de asesoramiento de grupo. El capítulo expone medios para intervenir eficazmente en momentos decisivos de la actividad del grupo y suplementa esta tarea con un razonamiento convincente en cada caso. En el capítulo 12 se analizan los principales obstáculos que se oponen a un asesora miento de grupo eficaz junto con las técnicas que pueden eliminar esos obstáculos a lo largo del proceso.

El capítulo 13 expone la formulación gradual y el funcionamiento de un grupo de asesoramiento experimental de tipo homogéneo con chicas con obesidad crónica que se realizó en un instituto de enseñanza media, y expone cómo consiguió concretamente el asesor influir de modo patente en la vida de un sector especial de estudiantes, tan a menudo olvidado, aplicando técnicas de asesoramiento de grupo. El capítulo 14 ofrece una serie de sugerencias, técnicas y métodos prácticos para utilizar la manipulación de papeles en el asesoramiento de grupo.

Además incluimos en el apéndice cuatro secciones que sin duda los instructores y asesores en ejercicio utilizarán para aumentar la influencia positiva de la participación en el grupo asesorado: instrucciones para controlar el progreso de los miembros del grupo destinadas a los propios miembros, directrices para análisis audiograbados de variables del proceso de asesoramiento de grupo, directrices para el análisis de conducta de grupos y una «Escala de asesoramiento de grupo para el autoanálisis de Conductas Plenamente Eficaces y de Conductas Negativas».

Confiamos en que esta síntesis de nuestros conocimientos ayudará a todo lector y profesional serio a mejorar su eficacia. Pero, por encima incluso de esta entrega positiva al perfeccionamiento profesional, están la promesa y el rédito de un tipo de existencia personal más feliz y más controlada para el asesor que se dedica a estimular la capacidad y la eficacia ajenas. Es muy difícil enseñar a otros cómo lograr un mayor control y un dominio personal más pleno en todas las etapas de la vida sin saber lograrlo uno mismo. Nosotros hemos pasado por eso y hemos aprendido, y por ello queremos compartir con usted, en este libro, mucho de lo que sabemos.

PRIMERA PARTE

1

Elementos para un asesoramiento eficaz

El asesoramiento (counseling, en inglés) es un sistema de ayuda interpersonal que se inicia con un análisis del cliente, destinado a identificar procesos de pensamiento, sentimiento y acción que resultan de algún modo contraproducentes o que deben mejorarse. El cliente determina y expone al asesor cuáles son esos hábitos contraproducentes y decide cuáles pueden modificarse. El asesor ayuda al cliente a establecer objetivos con los que un pensamiento y un sentimiento más positivos llevarán a la adquisición de hábitos que le permitirán superarse y que no habían formado parte previamente del repertorio del cliente. El asesor ayuda al individuo a identificar razonamientos subjetivos y formas personales de conducta de carácter significativo, en los que pensamiento, sentimiento y acción son claramente contraproducentes y perjudiciales para el individuo. El asesor ayuda luego al cliente a lograr entenderse a sí mismo, examinando con él por qué persisten esos hábitos de conducta paralizantes, así como el sistema psicológico de conservación de tales hábitos. Esto exige una respuesta plena, a satisfacción del cliente, a una cuestión clave: ¿Qué saca el cliente (de forma positiva y no positiva) con perpetuar esa conducta destructora? El asesor impulsa luego al cliente a analizar posibles alternativas al pensamiento, al sentimiento y la acción contraproducente. La siguiente etapa del proceso consiste en establecer objetivos que el cliente pueda alcanzar de forma concreta y real. Una vez establecidos los objetivos, el cliente prueba los hábitos alternativos propuestos en las sesiones de asesoramiento, en las que el asesor proporciona intervenciones, estructuras, actividades o simulaciones auxiliares. Se inician luego, y se aceptan de forma mutua, tareas psicológicas que el cliente ha de ejecutar por su cuenta, y ensaya éste la nueva conducta en su mundo personal, fuera de la sesión de asesoramiento, que es donde importa de veras. En sesiones posteriores, el cliente informa sobre las nuevas ideas y los nuevos sentimientos engendrados por la nueva forma de pensar y por los nuevos hábitos. Siguen a esto objetivos de conducta revisados, que se establecen como resultado del análisis y la valoración del asesoramiento. Estos informes se prolongan durante todo el período de asesoramiento. El individuo incorpora las nuevas ideas y los nuevos hábitos, o bien los rechaza, o bien queda reciclado para un análisis suplementario, para comprenderse a sí mismo y establecer objetivos. El propósito básico es la adquisición e incorporación al propio sistema del sujeto de nuevos hábitos realmente eficaces.

Hay una serie de supuestos básicos en la definición anterior. Los más significativos son los siguientes:

1. La eficacia del asesoramiento viene determinada por un cambio positivo en el cliente. Si no se produce un cambio mental, emocional o físico en la conducta del cliente fuera del ámbito del asesoramiento, los efectos de éste son desdeñables.

2. El cliente es el elemento decisivo de los dos que participan en el proceso de asesoramiento, pues es la razón de que exista la relación y la actividad. Por eso se enfoca todo hacia el cliente. Todo cuanto hace el asesor es en función del cliente. Todo lo que se haga en pro del asesor no es asesoramiento, es inmoral e improductivo y puede perjudicar al cliente en muchos sentidos. El asesor puede beneficiarse personalmente de la experiencia por lo que cobra o por la mayor capacidad técnica y la mayor competencia que adquiere, siendo esto último un beneficio imprevisto, un fruto marginal de determinados momentos de la experiencia asesora. El asesor sirve al cliente, que es la única razón del tiempo, las energías y todos los esfuerzos que se aplican a la relación.

3. El asesor no puede limitarse a hacer lo que surja de forma natural, según su propio «estilo». El asesor ha aprendido técnicas y métodos concretos que se emplean en el asesoramiento por los resultados que se sabe producen. El asesor tiene una explicación racional de cada hábito, que puede compartir en cualquier momento con el cliente. La eficacia del asesoramiento dependerá de la medida en que el asesor pueda aplicar cualquier fragmento de experiencia anterior o de recursos personales en cualquier momento dado del proceso, en beneficio del cliente. Esto incluye todo lo que constituye la formación del asesor.

4. El asesoramiento es trabajo, probablemente el tipo de trabajo más difícil y gratificante a que puedan consagrarse dos individuos. Si el cliente no trabaja, nada conseguirá. El cliente intenta, en esencia, aprender, y aprender es una actividad del propio individuo. Cuando este aprendizaje de nuevas formas de pensar, sentir y actuar abarca áreas personalmente problemáticas, el trabajo de asesoramiento puede resultar muy penoso para el individuo. El cliente puede, en consecuencia, resistirse o eludirlo. La desazón y la angustia suelen acompañar a esa tarea a la que se entrega el cliente. Lo que hace el asesor es un trabajo, a menudo un trabajo agotador y fatigoso. Y una parte de ese trabajo suyo es entender esa desazón y esa angustia del cliente y proporcionarle todo el apoyo posible dentro de su actividad asesora.

5. Entre pensar, sentir y hacer existe una relación causal. Aunque lo que se persigue en el asesoramiento es un cambio positivo de conducta en el cliente, el concepto de conducta exige matizaciones para dotarlo de significado en la vida real. Se persiguen, pues, cambios en la conducta mental, emocional y práctica del cliente. En todos los casos y en todos los aspectos de la vida de éste, su conducta en cuanto al pensar, sentir y hacer puede delinearse y especificarse más certeramente con descripciones precisas. La conducta práctica, y la conducta emotiva que siempre la acompaña, vienen precedidas de una actividad mental que es causa de ambas. El individuo se impulsa a sentir y a hacer a través del pensamiento, preceda éste a la acción o sea consecuencia de ella. No son, pues, los demás quienes perjudican al cliente; el cliente se perjudica a sí mismo como consecuencia de lo que piensa de los estímulos que los demás le aportan.

6. El asesor es el individuo capacitado y competente en la relación y en la actividad de asistencia interpersonal, y el asesoramiento resultará ineficaz e incluso perjudicial para el cliente en la medida en que el asesor sea menos hábil o competente que él en un campo de conducta determinado. Dado este supuesto, el asesor no ha de iniciar o estimular una actividad que quede al margen del terreno de la eficacia y de la prestación de un servicio significativo. El repertorio de técnicas y métodos de asesoramiento es algo que exige ampliación constante. Incluye todo tipo de aprendizaje posible. Así, el asesor busca continuamente una mayor destreza personal a fin de convertirse en un técnico más consumado en la prestación de servicios de asesoramiento. El asesor se halla, pues, en un perpetuo proceso de autoadiestramiento, busca siempre incrementar su nivel de eficacia en todos los campos mentales, emocionales y físicos. Por tanto, cada uno de los puntos que siguen es de la máxima importancia: diagnosticar los datos de realidad del otro, aprender a disponer de más opciones de conducta en cualquier momento dado, aprender a recordar más, a discriminar con más eficacia según conjuntos de normas, a concentrar, a enfocar, a comunicar de más formas, a escuchar con más precisión y a sentir de determinados modos en ocasiones en que hacerlo estimula el proceso de asesoramiento en curso. De acuerdo con este criterio, el asesor perfecto sería el individuo que hubiese asimilado una comprensión y una capacidad de manifestar a voluntad cualquier conducta mental, emocional y física aprendida por cualquier ser humano en la historia del mundo. Por eso, lo de ser un «especialista» es algo relativo; es un concepto útil que describe a un ente asesor en evolución; la ampliación de la esencia básica del asesor, el compendio de conocimiento en cualquier momento dado en el tiempo, no llega nunca a ser definitivo y sólo acaba con la muerte.

7. El cambio estimulante de conducta no se produce en el cliente de un modo misterioso. El individuo altera por sí mismo su conducta y lo hace mejor con la ayuda de ciertos estímulos auxiliares y ciertas variables de la realidad del entorno vital que con otros menos auxiliadores. La conducta es algo que se aprende y que tiene unas causas, pese a que los elementos del proceso de aprendizaje y las causas no se capten ni identifiquen siempre. El asesor que atribuya resultados a alguna forma de intervención mágica o divina o un destino misterioso, perpetúa, fortalece y consolida la ignorancia. Si la luz de la conciencia del asesor no alumbra lo bastante para iluminar la estructura de una realidad concreta, es el asesor el que no está preparado, es el asesor el que está en la oscuridad. Y no debería ni aceptar ni maldecir la oscuridad, sino encender otra vela. El asesoramiento es, en definitiva, un proceso de adiestramiento de la conciencia, tanto para el cliente como para el asesor.

8. Todo cliente vive en su propia mente, su propio cuerpo, su propio tiempo y su propio espacio vital, en su círculo geográfico y de relaciones. Los datos de cada cliente son únicos, le pertenecen concretamente a él y tienen carácter particular y significado y valor personales. La tarea del asesor es entrar en el mundo del cliente, abordar sus datos personales, entenderlos, darles un sentido y sumergirse conscientemente en ese mundo. El asesor sólo puede ser eficaz penetrando y abordando los datos de la realidad ser-espacio-tiempo del cliente. Por tanto, toda actividad asesora se acepta o rechaza y se incorpora o expresa de una forma particular en la vida de un individuo vivo concreto, una vida totalmente aparte de la del asesor o de la de cualquier otro individuo de la historia del mundo.

Éstos son los ocho supuestos fundamentales que sustentan la definición que hemos dado de asesoramiento, pero no los únicos. El transmitir al cliente qué es el asesoramiento, cómo y por qué funciona, qué tareas (conductas) emprenderán cliente y asesor y qué resultados pueden esperarse razonablemente y perseguirse de modo realista (todo ello en un lenguaje que el cliente pueda entender) es una ayuda importante para emprender con eficacia un proceso y una relación de asesoramiento. Pero son más importantes los intercambios de realidad que se despliegan en el curso de cualquier programa de sesiones de asesoramiento, porque lo que el asesoramiento es en un caso concreto viene definido por lo que sucede concretamente. Todas las ideas expuestas hasta aquí carecen de valor y de significado mientras no las viva un individuo concreto. Al vivirlas, cambiará su forma pero se plasmará su esencia. En esa plasmación, cualquiera que sea su forma y sean quienes sean los individuos, es donde ha de buscarse una definición del asesoramiento. La plasmación concreta del asesoramiento será eficaz en la medida en que los elementos de esta definición considerada como modelo se incorporen al proceso.

Si el éxito del asesoramiento se mide por la nueva conducta de un cliente que pasa a llevar una vida que controla de modo más personal, es necesario añadir algo más respecto a esta definición: todo el proceso persigue su propia disolución. El asesor que funciona a niveles similares o más bajos que el cliente en cualquier dimensión concreta de la vida sobre la que se ha centrado el asesoramiento, ya no es de utilidad para ese cliente. Lo vital es el proceso de asesoramiento, no el asesor concreto que lo ha plasmado y ha sido su instrumento. Pero, en cualquier caso, dado que sin el esfuerzo del cliente, sin su actividad personal, no puede esperarse una mejora, por mucho que trabaje y se esfuerce en ayudarle el asesor, podemos decir sin duda que es el cliente quien ha hecho la tarea, no el asesor. Se trata de un proceso de autopromoción, y es al cliente a quien corresponde el mérito. El cliente que termina el proceso de asesoramiento y concede el mérito al asesor, el que considera que el asesor ha logrado el aparente milagro de producir ese individuo que posee un control más eficaz de su vida en el que se ha convertido, ha tenido un asesor ineficaz en lo que probablemente sea la dimensión más importante de todas: la independencia psicológica y física. El asesor percibe unos honorarios y mejora su capacidad con su trabajo. Además, el cliente, estimulado o apoyado por el asesor, logra beneficios intrínsecos y extrínsecos. Nada tienen que agradecerse el uno al otro.

En lo anterior, se da repetidamente por supuesto que el asesor posee numerosas técnicas y aptitudes concretas que pueden manifestarse en cualquier sesión asesora dada, según lo que parezca adecuado a posibles fines asesores. También figura como supuesto la idea de que todo asesor competente está consagrado a aumentar el número de técnicas y a mejorar los niveles de ejecución en cualquier área de dominio técnico. Estos dos objetivos de perfeccionamiento del asesor exigen que éste defina en primer lugar de modo claro la técnica, estrategia o aptitud en cuestión en términos operativos y que empiece luego a practicarla y valorarla de modo consciente y, por último, a incorporarla a su propio sistema. El control de cualquier elemento de una técnica o de un método se obtiene con su uso conscientemente valorado.

La aptitud o competencia asesora es un concepto más amplio que el dominio técnico del asesoramiento. Podemos definirla como una capacidad de juicio bien informado que ayuda al asesor a realizar valoraciones precisas de los datos de la realidad del cliente y de lo que ha sucedido en el proceso asesor, a corto y largo plazo, o lo largo de su duración. Este proceso de valoración es paralelo y contiguo al asesoramiento. Es decir, siempre que el asesor está en presencia del cliente y tiene la posibilidad de emprender una u otra acción, tras la que elija el asesor hay una aptitud o competencia mayor o menor. Así pues, la competencia asesora, el procesado mental crítico de los datos de realidad del asesoramiento es la base de la selección e iniciación de conductas personales que deliberadamente centran y aceleran la interacción asesora. Sin duda, es más difícil de definir operativamente la competencia del asesor que el dominio de técnicas de asesoramiento; exige un nivel de funcionamiento mental más elevado que supone el uso de conocimientos acumulados, percepción precisa y capacidad de diagnóstico; proviene de la matriz misma de la experiencia analizada: cuanta más mejor.

Al final de este capítulo exponemos nuestra tentativa de aislar y definir operativamente catorce técnicas de asesoramiento concretas, organizándolas de modo que un asesor, un supervisor o un observador puedan valorarlas en sus manifestaciones. (Dado que todas las técnicas enumeradas, si se asimilan, pueden ayudar a cualquier persona a vivir con mayor eficacia, éstas pueden enseñarse a los clientes, y puede utilizarse positivamente la escala en el asesoramiento concreto: así, el cliente, más que el asesor, podría ser sujeto de la valoración de la capacidad técnica.) La Escala Clasificatoria de Competencia del Asesor (CCBRS) se incluye aquí principalmente como un modelo para asesores que busquen una forma de conceptualizar y valorar técnicas que pretenden adquirir o perfeccionar.

Dado que la escala se presta a muchos usos, conviene que se reseñe brevemente la experiencia de los autores con ella. Actualmente, estamos intentando perfeccionarla aún más y pretendemos establecer normas de validez y fiabilidad. No es, por tanto, un producto acabado. En su forma actual, sus limitaciones dependen del uso al que se aplique. Si se utiliza, por ejemplo, para determinar qué asesores en proceso de instrucción han progresado más en una experiencia práctica, no cabe comparar a estos sujetos entre sí. Carl Smith podría conseguir una puntuación general muy alta, por su dominio de algunas técnicas concretas utilizadas repetidamente con plena competencia en las sesiones de asesoramiento consideradas. Si este dominio técnico correspondiese a sectores que se tuvieran en poca estima en cuanto a capacidad o importancia, Carl parecería un asesor más competente de lo que lo es en realidad. Así, Carl podría manifestar frecuentemente, y de modo eficaz, conductas de asesoramiento como explorar, subrayar, alentar y reelaborar, ignorando o no manifestando al mismo tiempo ninguna de las demás de la escala. Casi todas las demás técnicas son de más importancia para el progreso del cliente. Tom Anderson, que manifestó un abanico más amplio de dominio técnico en un nivel más bajo de ejecución, podría parecer así un asesor menos eficaz que Carl, si se comparasen sus puntuaciones en la escala, cuando, en realidad, sería un asesor más competente. Este problema de la importancia desigual de los elementos de la escala se resuelve mediante una contabilización diferencial de las catorce técnicas y ha de incorporarse en las revisiones de la escala.

Otro problema es el relacionado con el sujeto que hace la clasificación. Hay que adiestrar a los clasificadores para que valoren con precisión cada manifestación de una capacidad técnica. Hemos aprendido que es posible instruir a clasificadores, aunque la clasificación quizá no muestre ni materialice la capacidad técnica dada en cuestión cuando se pida personalmente que se haga así. Esto es de suma importancia en las autovaloraciones clasificatorias del asesor.

La escala tiene más valor cuando la emplean los propios asesores para valorar sus propios progresos en campos concretos de capacidad técnica a lo largo del tiempo que cuando la emplean supervisores como instrumento de valoración con el propósito de poner nota a un estudiante en la práctica. Cuando se utiliza el instrumento con fines de investigación, para comparar las puntuaciones medias con grupos de control y grupos experimentales, también cumple una función útil. En este último caso, parece proporcionar ya datos que son tan válidos como los de cualquier otro instrumento de medición que hayamos utilizado.

ESCALA CLASIFICATORIA DE COMPETENCIA DEL ASESOR[1]

Esta escala está destinada a valorar conductas y técnicas concretas de asesoramiento. El clasificador ha de identificar y señalar la presencia de cada manifestación de las catorce técnicas de asesoramiento definidas y reseñar la eficacia de cada una. La escala va destinada primordialmente a valorar la tarea del asesor tal como se manifiesta en una audiograbación y videograbación de una sesión de asesoramiento determinada, pero puede utilizarse también (sin la tabulación de frecuencia) como valoración sumaria del nivel de eficacia del asesor en las áreas componentes, o como la determinación de la práctica general de un asesor en ejercicio realizada por un supervisor. La escala se presta también a que los asesores que quieran mejorar su propio nivel de eficacia la utilicen como instrumento de medición y control de sus progresos.

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