Introducción

El 18 de octubre del 2019 estaba terminando una reunión de planificación estratégica y fortalecimiento de un equipo directivo. Al volver a casa las noticias daban cuenta del inicio del estallido social en Chile. Días antes ya había decidido suspender un taller a medio andar por manifestaciones de estudiantes que bloqueaban las entradas del metro. La vida, el trabajo y Chile cambiaron radicalmente a partir de esos hechos.

En el ámbito laboral, el desafío más importante fue entregar contención emocional a los equipos que habían experimentado situaciones muy estresantes durante ese período. Tuvimos que acompañar a equipos que vivieron la destrucción de sus instalaciones, a otros que pasaron jornadas con mucho temor en los centros comerciales, a equipos de terreno que sufrieron ataques, personas que demoraron horas en regresar a casa durante muchos días o padres de familia que vieron sus casas inundadas de lacrimógenas y humo producto de los enfrentamientos callejeros.

A poco andar apareció la necesidad de enseñar a los equipos a convivir entre ellos en medio de un ambiente más polarizado y donde coexistían distintas visiones. Nos vimos desafiados a implementar formas de compartir en las que fuese legítimo escuchar al padre que tenía a su hijo protestando por la indignidad de la pensión de sus abuelos; a la esposa de un carabinero que no dormía pensando en los peligros que vivía su marido y que no encontraba formas de explicarles a sus hijas qué estaba pasando; a personas que miraban el proceso con simpatía, pues abría las puertas de un mejor país, y otras con miedo por sus recuerdos del pasado.

Fue en este escenario que emergió el teletrabajo para adaptarse al entorno de crisis, y justo en esos meses comenzamos a vivir la pandemia del covid-19. Nos vimos envueltos en una situación límite increíble: crisis social, teletrabajo, hijos estudiando en las casas, incertidumbre económica, familiares, amigos o nosotros mismos que perdíamos trabajos, cuidado de nuestros adultos mayores, desánimo, estrés, miedo a la muerte, pérdidas cercanas. En fin, un mundo que abandonaba toda seguridad y estabilidad cotidiana y abría por doquier espacios de temor e incertidumbre.

Sumamos a este escenario el hecho de que el proceso de digitalización que venían llevando adelante las empresas, equipos y relaciones interpersonales se aceleró bruscamente. Nuestra forma de trabajo, el colegio de los hijos, las compras, la manera de informarnos y de encontrarnos se digitalizó a una velocidad que nos instaló en un nuevo mundo. Ir al colegio es abrir el computador; ir de compras es usar la aplicación; participar en una reunión es apretar el link. Me informo corriendo el dedo en páginas de noticias; para hacer deporte debo mirar y repetir lo que nos propone YouTube o el profesor virtual y ser asesorado por un agente es hablar con un bot por chat. ¡Qué decir de quienes seguían con turnos presenciales! Cambios de ropa, desinfecciones, temor en los traslados, terror de llevar el «bicho» a la casa.

El libro Liderazgo en tiempos de crisis es fruto de este convulsionado tiempo que nos instaló en un nuevo paradigma de trabajo en el que la seguridad emocional, el alto desempeño y la agilidad para trabajar en entornos con elevada incertidumbre y digitalización se han convertido en parte integrante de nuestro ecosistema. Liderar incluye desde ahora (y lo será por mucho tiempo) la capacidad de crear bases emocionales seguras para las personas y equipos en el sentido físico, ético, psicológico y relacional; asimismo, incluye la capacidad de trabajar en entornos ágiles, en donde no es posible apostar por un contexto estable, ya sea económico, social, político o tecnológico; por último, incluirá cada vez más modelos híbridos de trabajo en los cuales la presencialidad y virtualidad operarán simultáneamente para alcanzar el alto desempeño. Estos tres fenómenos no se acabarán con el control de la pandemia: permanecerán y se profundizarán convirtiéndose en nuestra nueva realidad junto con la mayor conflictividad social y la crisis climática.

He decido compartir el material de estudio y trabajo que me tocó preparar para enfrentar los desafíos de este tiempo. Mi objetivo es contribuir tanto a la formación de los líderes en este nuevo ecosistema como al desarrollo de las personas. Tengo la certeza de que muchas de las prácticas, ideas, preguntas y metodologías contenidas en este libro son útiles, pues han acompañado a equipos y personas durante este tiempo.

El desafío de la contención emocional es un elemento que se suma a los retos del liderazgo de construir buen clima y engagement al interior de sus equipos. A partir de ahora será una variable que se medirá, se programará y permitirá diferenciar a los buenos líderes de aquellos deficientes. Por supuesto que un mal liderazgo estará del lado de aquellos que tengan un estilo que aumenta o amplifica las situaciones de estrés, y el buen liderazgo es de quienes logran entregar recursos y crear contextos para que las personas tengan más capacidad de resiliencia y se mantengan en niveles funcionales de estrés —o tensión creativa, como la denomina Peter Senge—.

El primer capítulo está dedicado a temas de contención emocional. Allí encontrará el lector claridad sobre cuáles son los desafíos del liderazgo en contextos de crisis; metodologías de contención basadas y adaptadas a partir de los primeros auxilios psicológicos, herramientas y aplicaciones para la contención (que vienen desde las tradiciones de inteligencia emocional, intervenciones en crisis, indagación apreciativa, psicología positiva y conversaciones no violentas); asimismo, aborda la capacidad de entender cómo las distintas personalidades son afectadas por el estrés, y finalmente, refiere a las actitudes del líder para enfrentar en forma adecuada estos retos.

El desafío de alcanzar o conducir a los equipos al alto desempeño es otro factor que está siendo diferenciador del buen liderazgo. En un entorno de transformación digital, cambios económicos, sociales y políticos, plena globalización de las organizaciones y madurez del mercado, ser buen líder implica alcanzar desempeños sobresalientes en forma constante en los dominios de metas, clima, servicio, seguridad y marca. Ya no es suficiente un líder funcional, se requieren líderes sistémicos, capaces de crear redes de colaboración internas y externas, con visión para evaluar riesgos y reaccionar proactivamente a los procesos de cambio. Tanto el Foro Económico Mundial como la OCDE han insistido en que una amenaza al desarrollo es la falta de preparación de nuevas perspectivas cognitivas de los líderes para enfrentar con éxito los desafíos actuales.

El segundo capítulo aborda la temática del alto desempeño. Comienzo con una definición y entendimiento de qué es y qué implica este concepto; luego ofrezco orientaciones prácticas para actuar como líder desde esta perspectiva. Asimismo hago una propuesta para medir el desempeño en forma concreta y luego entrego herramientas y metodologías para fijar metas, enfrentar cambios, aumentar la influencia, dar y recibir feedback, entre otras prácticas. Finalmente, encontrará el lector propuestas interesantes para desatar dinámicas de alto desempeño en los equipos, fundamentadas en excelentes investigaciones como son las de Simon Sinek y Meredith Belbin.

La transformación digital viene acompañada del ingreso de las metodologías ágiles como forma de gestión de proyectos, dinámicas de equipo y ejercicio del liderazgo. Cabe destacar que las metodologías ágiles ya no son solo parte de lo digital, sino una nueva forma de trabajar en los equipos y organizaciones. Por ello, un líder que no tenga conocimiento y dominio del sentido y prácticas ágiles quedará inevitablemente fuera del juego del liderazgo: «time box», «retrospectiva», «Producto Mínimo Viable», «sprint», «pensamiento visual» son los nuevos esenciales en el armario del líder. El capítulo tercero aborda mediante artículos breves los fundamentos, valores, perspectivas y herramientas ágiles, en un formato que espero le sirva para poner en práctica de manera inmediata y simple los ritos, artefactos y prácticas de este nuevo mundo.

Todos los artículos de contención, desempeño y agilidad que presento cumplen con una triple condición: son perspectivas prácticas que el lector podrá incorporar a su gestión cotidiana para encarar los desafíos concretos que enfrenta en su rol de líder; son experiencias probadas en la realidad organizacional de equipos en medio de situaciones de crisis, por lo que podemos dar fe de su utilidad y, muy importante, tienen un fundamento sólido en las últimas y mejores investigaciones y desarrollos a nivel de inteligencia emocional, psicología positiva, resiliencia, alto desempeño, agilidad, gestión de proyectos y otros tópicos relevantes de la investigación organizacional. Este no es un libro de autoayuda, tampoco fruto de una moda pasajera que ofrece llevarlo al éxito en tres pasos, menos una extensión de una charla motivacional de alta emotividad y bajo impacto, ni tampoco un texto académico lleno de citas y «verdades» impracticables. Se trata de un libro de perspectivas, metodologías y herramientas sólidas y útiles de liderazgo que hagan posible la transferencia al trabajo. Esta ha sido la pasión de mi vida como consultor y académico desde mi primer libro, Me nombraron jefe: ¿qué hago?

Quisiera agradecer a todos los equipos que confiaron en nosotros como compañía en estos tiempos desafiantes: profesores, profesionales de la salud, jóvenes de cuarto medio, equipos de empresas financieras, de gas, de servicios, automotrices, retail, eléctricas, portuarios y mineros. A cada uno gracias por su fortaleza en tiempos de estrés prolongado. Para terminar, agradecer a Penguin en la persona de Daniel Olave por invitarme a este nuevo proyecto, a Antonio Sandoval por su corrección paciente, a Andrea por su cariño, compañía, críticas y aportes claves y a Kona por darme tiempos de silencio y cadencia para pensar en contención, desempeño y agilidad.

Liderar organizaciones, equipos y personas es uno de los desafíos más apasionantes de la vida profesional y nos exige extremar el desarrollo y la madurez en todos los ámbitos del pensar, ejecutar y relacionarnos. Asimismo, las crisis son el momento privilegiado del liderazgo, allí donde se juegan sus capacidades, su reputación y su futuro. Espero que este libro sea una real contribución para este viaje que nos puso en medio de una tormenta que sin duda nos obligará a aprender a navegar en aguas turbulentas.

Capítulo 1

CONTENCIÓN EMOCIONAL

1

Liderazgo en situaciones desafiantes

Características del liderazgo en momentos de crisis a partir de experiencias límites.

El capitán Prat vio entrar el Huáscar a la bahía y comprendió que la vieja Esmeralda poco podía hacer contra el gigante de acero. Sintió que todo estaba perdido. Subió a la plataforma de mando y se dirigió a su tripulación: «Marinos, la contienda es desigual, estamos perdidos, sálvese quien pueda». Sabemos que no fue así: Prat animó a su tripulación a combatir, dio el ejemplo en la batalla y su muerte gatilló una ola de nacionalismo que ayudó a ganar la guerra, dejando su nombre en la cumbre del heroísmo militar.

Movámonos a otra latitud. Shackleton no lo podía creer: el hielo rompía la sala de máquinas y con ello el sueño de conquistar el polo sur. Ante las crudas circunstancias, reunió a sus más cercanos, tomó uno de los botes salvavidas y huyó en plena noche, dejando al resto de la tripulación a merced del frío y el hambre... Sabemos que no fue así: Shackleton, el irlandés, lideró a todo su equipo y lo condujo de vuelta a Inglaterra dos años después, todos con vida. Eso le mereció el título de héroe.

Volvamos a desplazarnos. El avión que transportaba a los rugbistas uruguayos a Santiago no fue capaz de remontar la tormenta en la cordillera y la parte posterior chocó con la montaña, dejando una estela de muerte y víctimas. Después de más de cuarenta días de sobrevivencia, esperando un rescate que nunca llegó, se reunieron para tomar una decisión: terminar con sus vidas en forma colectiva o tomar la iniciativa para encontrar la salida. La discusión la relata Parrado en sus presentaciones y, claro, tomaron el camino de buscar la salida y dejar de esperar el rescate para convertirse, también, en sobrevivientes.

¿Qué comparte la historia de Prat, la aventura del Endurance, la tragedia de los Andes, los terremotos de gran magnitud o las fusiones empresariales cuando se está del lado de los adquiridos que «perdieron» poder? A nuestro juicio, cuatro elementos fundamentales:

1. Un hecho inesperado cambia radicalmente la realidad en todos sus aspectos, dejando obsoleto el mapa mental que ordenaba la vida y los objetivos vigentes hasta entonces.

2. La situación que se vive es extrema, lo que pone a las personas en la sensación de estar en un juego de todo o nada.

3. El futuro cercano y lejano es incierto, siendo imposible apostar por un escenario claro o determinar con seguridad los problemas que vendrán.

4. Se altera la cotidianidad: Se pasa de navegar a sobrevivir, del deporte a la búsqueda de alimento, del trabajo diario a rearmar el local devastado en el terremoto.

En otras palabras, incertidumbre en el más pleno sentido de su significado, pues implica cambios de las condiciones objetivas, fragilidad de las condiciones subjetivas, imprevisibilidad sobre el futuro y alteración del contexto relacional. Al decir de Ortega y Gasset, una verdadera «crisis de creencias». En este escenario, ¿cuál es el rol de los líderes? ¿Qué pueden hacer para no dejarse llevar por el impulso de huir, paralizarse, negar la situación o colapsar emocionalmente? Las experiencias de equipos en situaciones de adversidad entregan algunas lecciones que los investigadores y estudiosos han sistematizado para promover el desarrollo de cualidades que formen líderes sólidos que aporten valor en toda circunstancia, líderes de alto desempeño que se sobrepongan y modifiquen las circunstancias adversas que deban enfrentar (sin necesidad de ser héroes). Veamos algunas de dichas lecciones.

1. Procesar la pérdida y aceptar la realidad: No es cierto que las cosas volverán a la normalidad en el corto plazo, por lo que es necesario conversar las pérdidas. En algunos casos será la muerte de un ser querido, la pérdida de una venta importantísima o una frustración laboral mayor. Cualquiera sea la situación, merece y, es más, probablemente necesita, tener un espacio en la narrativa del equipo.

Del mismo modo, con igual valentía se deben encarar de frente y con prontitud las consecuencias de la realidad difícil que se está enfrentando: cuánto se perdió, qué dejó de funcionar, cuánta comida queda.

Ambas cosas se consiguen creando instancias de conversación con el equipo, para transitar con fluidez desde un primer momento de expresar la tristeza, desconcierto o rabia, hacia un segundo momento en el que determinar en conjunto y con claridad cuál es el nuevo escenario, cuál es la mejor manera de encararlo y qué nuevos objetivos se configuran en esta etapa.

2. Rehacer la cotidianidad: En la nueva situación hay mucho trabajo que hacer. Lo que sucede es que es distinto al anterior, tanto en sus comportamientos como en sus prácticas concretas y su sentido final. Es clave comenzar pronto con las acciones que permiten sobrellevar de mejor manera la situación y cumplir con el nuevo objetivo: racionar el agua, ordenar el lugar, organizar las tareas o mantener las metas de venta.

Además, rehacer lo cotidiano estructura la vida psicológica de las personas, entregándoles sentido, trabajo y foco en zonas de influencia y acción, moviéndolas de la mera e inútil preocupación y reduciendo el tiempo ocioso en que la mente se desvía a los juegos de la desesperación. Para el liderazgo, la reconstrucción de lo cotidiano implica encontrar los nuevos motivos para dar reconocimiento, retroalimentación y generar instancias para compartir y celebrar.

3. Mantener canales de información abiertos y de calidad: La reacción inicial ante el golpe es taparse la cara; sin embargo, la actitud correcta es mantener la vista en el peligro, saber de dónde viene, cómo se comporta, qué es objetivamente lo que está pasando. Ello permite tomar mejores decisiones y evitar la construcción de fantasmas, producto de los rumores catastróficos. Por ello, en las operaciones militares el centro de control e información es un actor tan clave.

4. Tomar decisiones difíciles a tiempo: La adversidad pone a las personas ante la necesidad de tomar decisiones muy difíciles en muy corto plazo, cuestión que de no suceder puede significar impactos negativos mayores. Así, por ejemplo, para quien sufre la cesantía se impone recortar los gastos; para los sobrevivientes, racionar la comida o para los que están en medio del incendio, dejar sus pertenencias. En la mayoría de las situaciones sociales de crisis se crean comités de emergencia que permiten mantener la información concentrada, generar vías de comunicación confiables y tomar decisiones a tiempo.

5. Mantener la buena convivencia: Las crisis son situaciones de máxima tensión relacional en la que las personas están proclives a «descarrilarse» emocional y éticamente. No son pocas las escenas de saqueos, robos, aprovechamientos y mentiras que se ven en escenarios de calamidad. Por ello, el rol central del liderazgo es mantener las reglas de la convivencia social presentes y ser explícito y firme con la necesidad de respetar la ética del comportamiento.

6. Una visión flexible del futuro: Lo que más quisiéramos las personas ante la adversidad es que se nos cuente el cuento de que todo tendrá un final feliz y en una fecha conocida y cercana: anestesia para el momento, pero pérdida de efectividad, pues los cambios en situaciones difíciles pueden ser variados, los tiempos complicados de prever y las soluciones provenir de estrategias no conocidas o novedosas. Ello obliga a mantener una visión flexible del futuro y a no descartar posibilidades ni cerrar alternativas. Generar certidumbre en el presente, pero manteniendo apertura hacia el futuro.

7. Dar el ejemplo: Quien asume el liderazgo debe ser ejemplo para sus colaboradores en el enfrentamiento de la adversidad: estos deben ver al líder hacer el duelo de las pérdidas, encarar la realidad con objetividad, mantener foco en lo cotidiano y siendo especialmente cuidadoso de las relaciones humanas. Lo anterior, en un estilo presente que reconoce al instante lo que se hace bien, retroalimenta lo que se hace mal, mantiene y repone las reglas de convivencia y orienta el trabajo cotidiano. Los motines y desbordes sociales ante las crisis son producto y reflejo de un liderazgo ausente.

En la cotidianidad de los negocios, las fusiones y las adquisiciones no se requieren actos tan heroicos como el de Prat, de medidas tan extremas como las del Endurance o de decisiones tan difíciles como las de los sobrevivientes de los Andes, pero muchas veces sí se llega a situaciones límites que tensan y desafían a todos a operar utilizando el máximo de sus energías. Cuando se está del lado de los adquiridos y no se sabe qué pasará, quiénes quedarán ni cómo será la nueva administración, los equipos se ven interpelados a desplegar y desarrollar al máximo los recursos propios y colectivos para procesar las pérdidas, afrontar la realidad, mantener a los equipos informados, rehacer el trabajo cotidiano, cuidar la convivencia, estar atento a las posibilidades futuras y dar el ejemplo personal.

Nada más pequeño, en estos casos, que la actitud de ese capitán que varó en las costas italianas y huyó del lugar dejando a la tripulación y a los turistas a la deriva. Y nada más grande que el bombero que en pleno incendio en los cerros de Valparaíso continuó con su labor, sabiendo que su casa, en otro cerro, corría el mismo peligro.

2

RAPIDA: pasos para la contención emocional

Seis pasos para la contención emocional en momentos desafiantes o de estrés.

A partir del desastre del huracán Katrina en agosto del 2005 se desarrollaron en las ciencias humanas metodologías de intervención en crisis que respondían a la necesidad de prestar asistencia material, física y psicológica. Ello con la certeza de que la angustia o el estrés agudo dificultan tanto o más que los problemas físicos la posibilidad de afrontar con éxito la crisis y sus daños colaterales.

Dentro de estas metodologías, la Universidad Johns Hopkins desarrolló un proceso que permite, a través de la conversación inicial, contener a las personas o comunidades afectadas y dimensionar el tipo de intervención que se requiere para afrontar el hito crítico. Pensada para ser aplicada por personas no profesionales en el ámbito de salud, ha resultado ser una de las herramientas más útiles para potenciar la resiliencia en situaciones crisis.

RAPID, en su versión norteamericana —o RAPIDA, como la hemos llamado en español—, presenta valiosas orientaciones para el liderazgo de personas o equipos. A continuación revisaremos brevemente cada uno de sus pasos y el valor que trae para el ejercicio de liderar.

La R se refiere al RAPPORT, concepto psicológico que señala la capacidad del líder de crear un contexto de empatía y entendimiento que promueva la confianza para que la persona pueda relatar su experiencia crítica y se deje influir o ayudar por otros. Por ello es el primer paso en toda situación de estrés.

Respecto a esto, las investigaciones muestran que imponer soluciones y dar consejos directivos no construye confianza. Por el contrario, la escucha activa es el gran recurso para construir rapport, es decir, la capacidad de establecer conexión emocional con las personas y ser aceptados como un recurso que puede ayudar desde el respeto. En términos concretos, la escucha reflexiva presenta dos herramientas: la realización de preguntas abiertas que permitan a las personas expresar en forma legítima lo que han vivido, sentido y pensado en medio de la dificultad, y «parafrasear», es decir, antes de dar consejos, lograr resumir con nuestras palabras lo que las personas han relatado, a fin de verificar que hemos comprendido su experiencia y no impuesto la nuestra.

La A de RAPIDA alude a Apreciar, y consiste en la capacidad de determinar cuál es el grado de apoyo que requiere la persona o equipo para hacer frente a la adversidad. Ello se logra también con la escucha del relato de las personas, con especial atención en observar cuáles son los impactos de la situación en el ámbito cognitivo, emocional, conductual, espiritual y fisiológico. Es necesario destacar que la experiencia no es solo el conjunto de eventos objetivos vividos, sino el cómo ellos han golpeado en la subjetividad de las personas.

En situaciones de presión nos encontraremos con personas que están en un nivel de estrés positivo, es decir, que presentan las capacidades para enfrentar por sí mismas los desafíos, aun bajo condiciones críticas. En este caso, el líder puede dar mayores grados de autonomía sin perder de vista el seguimiento. Otros grupos se encontrarán en zona de estrés mayor, es decir, sus reacciones cognitivas, emocionales y conductuales mostrarán un impacto importante, pero este no les impedirá hacerse cargo de sus desafíos cotidianos con un esfuerzo adicional. En este caso el líder podrá elegir el acompañamiento y monitoreo como estrategia.

Un tercer grupo se encontrará en situación de estrés agudo, es decir, la persona o grupo se encuentra incapacitado para hacerse cargo de sus labores cotidianas y para enfrentar la situación estresante. En este caso el líder deberá tomar la perspectiva de asistencia al equipo, ya sea dando instrucciones, creando planes de acción o tomando mayor control de la situación, pues de lo contrario se corre el riesgo de desatar una cadena de daños mayores.

Por último, es posible encontrarse con situaciones en las cuales las personas o equipos estén en una fase que se denomina «estrés post traumático», es decir, un grado superior de desestructuración cognitiva, emocional y conductual que hace necesario derivar la situación a equipos profesionales o intervenciones mayores.

En resumen, dado el nivel de estrés detectado y su impacto en la capacidad de las personas de afrontar sus retos cotidianos, el liderazgo puede elegir estrategias de seguimiento, monitoreo, asistencia o derivación.

La letra P nos llama a Priorizar. Determinar cuál será el foco de la intervención que se realizará para ayudar a personas y equipo. Puede haber muchos grupos, urgencias de distinto tipo y recursos limitados que obligan a establecer prioridades. La intervención no pretende resolver totalmente la situación estresante, sino devolver a las personas su capacidad de acción y reorganización.

La letra I nos refiere a la etapa de Intervenir, pues una vez establecida la confianza y levantado el relato de la experiencia crítica, se debe tomar la decisión de qué hacer, cuáles son las acciones prioritarias que llevar a cabo y con quiénes. En el mundo de la asistencia en crisis existen cuatro miradas para determinar la intervención: acciones para estabilizar, destinadas a sacar a las personas del entorno crítico; acciones para minimizar, es decir, para evitar que el daño derive en problemas mayores; acciones para normalizar, orientadas a que las personas puedan retomar en la medida de lo posible su vida cotidiana, y acciones para acompañar, esto es, medidas de seguimiento y apoyo en el tiempo que vayan dando progresiva autonomía y confianza a las personas o permita derivarlas a apoyos profesionales.

Es importante destacar que, cuando se está actuando bajo una situación de crisis, el objetivo de la intervención es acompañar a las personas para calmarlas ante el evento crítico, evitar que la situación genere daños mayores y empoderarlas para que se puedan hacerse cargo de sus desafíos cotidianos. En ningún caso el objetivo es realizar procesos terapéuticos o de coaching que solucionen aspectos de fondo de la personalidad o cultura.

La letra D es la Deliberación, y se refiere a que la persona que está realizando los primeros auxilios psicológicos, o el líder, en su defecto, debe determinar con claridad cuál es el tipo y tiempo de apoyo que requiere el equipo luego de la intervención principal. Como principio básico se usa el criterio de que toda persona bajo situación de estrés necesita al menos un seguimiento, con un máximo de cuatro. Luego de ello, si el equipo no ha logrado recuperar su capacidad de trabajo autónoma, se entenderá que hace falta una intervención mayor.

La metodología de Johns Hopkins acaba en la D. Sin embargo, siempre incluye un apartado que tiene que ver con el Autocuidado, que será nuestra segunda A de RAPIDA, pues está comprobado que, si los responsables de liderar equipos en situación de estrés no tienen instancias de recuperación emocional, física y mental, al poco tiempo mostrarán fatiga, trauma vicario o la tendencia a convertirse en fuerzas de sobreintervención no requerida. Por ello es tan importante que los líderes tengan prácticas simples y concretas para relatar su experiencia, posean tiempos de descanso y recuperación y cuenten con espacios donde comentar y retroalimentar las decisiones que han tomado.

RAPIDA son pautas para acompañar en forma efectiva a personas y equipos en situación de estrés, entendiendo que el objetivo es construir una relación de confianza y facilitar que las personas sean capaces por sí mismas de encarar los desafíos que implican el hito crítico y el regreso a la vida cotidiana.

Uno de los descubrimientos más reveladores de los estudios realizados por la Universidad John Hopkins es que los procesos de acompañamiento en situaciones de crisis realizados por los líderes locales o naturales de los equipos resultan más efectivos que las estrategias terapéuticas de intervención, porque los líderes conocen a las personas, su cultura y los recursos que tienen para hacer frente a la adversidad y, por lo tanto, generan mayor resiliencia ante los desafíos mayores.

3

Protegidos por un contexto emocional positivo

La importancia del contexto emocional positivo para enfrentar desafíos en medio de situaciones de crisis.

Cuando preguntamos a alguien que recuerde quién ha sido significativo en sus procesos difíciles, surgen los nombres de coach, familiares, amigos, parejas, profesores, jefes, entre otros. La característica principal y común en todas estas personas es que fueron capaces de hacerle sentir seguro, respetado, libre para tomar las decisiones, desafiado con cariño y no criticados en su ser.

Estas características de quienes brindan ayuda significativa se presentan en estilos interpersonales muy distintos: algunos acompañan de un modo más orientado a la ejecución, otros lo hacen desde la escucha relacional, unos son más analíticos y otros más pragmáticos; pero todas las experiencias significativas de acompañamiento y crecimiento cercano provocan lo que podemos llamar un «contexto emocional positivo».

Por el contrario, cuando preguntamos por personas que no han sido buenos acompañantes en momentos de cambio, de estrés o retos cotidianos, aun teniendo las mejores intenciones, nos encontramos mayoritariamente con respuestas como: me he sentido demasiado cuestionado, atosigado con consejos sobre lo que «se debe hacer» o tratado como niño. Nuevamente, aunque con muy diversos estilos, la mala compañía en procesos difíciles aparece enmarcada en un «contexto emocional negativo».

La Universidad de Case Western en Estado Unidos, en particular el equipo del profesor Richard Boyatzis, ha realizado vastas investigaciones sobre el impacto del contexto emocional en los procesos de cambio personal y organizacional. Su principal conclusión es que los procesos de transformación que ocurren en contextos emocionales positivos (Positive Emotional Arousal) tienen muchas más posibilidades de éxito que aquellos que se basan en contextos emocionales negativos (Negative Emocional Arousal).

Desde el punto de vista biológico, esto se explica porque el contexto positivo despierta o activa en las personas el sistema parasimpático cerebral, responsable tanto de las funciones del bienestar como de la creatividad y la conectividad social. Por lo tanto, al generarse este verdadero «campo de fuerza positiva», las dos personas en la relación se sienten más en confianza, están dispuestas a mostrarse más abiertas y vulnerables, son más creativas y también están más disponibles a generar vínculos afectivos.

En la otra cara, los contextos emocionales negativos activan el sistema simpático del cerebro, más primitivo, responsable de la subsistencia y que por lo tanto enciende los mecanismos del estrés, focaliza la atención en las amenazas y despierta un repertorio reducido de acciones asociadas a atacar, huir o paralizarse. Esto literalmente crea un campo de tensión poco propicio para acompañar los cambios.

Las investigaciones realizadas a nivel relacional en los vínculos propios de relaciones de acompañamiento, como coach/coachee, tutor/tutorado, mentor/mentorado, etcétera, revelan interesantes estrategias para la creación del contexto emocional positivo. Las enumeraré brevemente:

• Las personas entran más fácilmente a un campo positivo si los desafíos a trabajar se enmarcan en su proyecto o sentido de vida y no aparecen como una dificultad particular que hay que reparar o arreglar para seguir funcionando. Independientemente de cuál sea el evento gatillante del problema, la conversación sobre el proyecto de vida y las visiones futuras son el buen marco para todo desafío de cambio personal.

• Las personas entran a campos más positivos cuando sus desafíos son formulados en términos de construcción de una visión de futuro positiva y atrayente, y no en forma de desafíos formulados para «alejarse del mal». Es mejor el proyecto de una vida sana que el proyecto de perder peso; es mejor ser un líder inspirador que mejorar tres puntos en la encuesta de liderazgo de la empresa; es mejor construir una relación nutritiva con los hijos que proponerse solo dejar de pelear.

• Las personas entran con más facilidad en un contexto emocional positivo cuando sienten que el desafío que tienen es auténtico, lo han elegido ellas y no ha sido inducido por otros (o no responde a los «debería» sociales, obligaciones laborales o la mera presión externa).

• Las personas aumentan su campo de positividad cuando miran con realismo y objetividad la situación en la que se encuentran y que constituye la cancha de despegue de su proyecto de transformación. Ello implica incluir en forma relevante no solo las brechas o debilidades, sino las fortalezas de la persona, los recursos sociales con que cuenta para apoyar su cambio y su

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