CAPÍTULO UNO

Conviértete en alguien al que

todos quieren decirle que sí

Hace mucho tiempo, en un día propicio de la historia, naciste... con influencia. De hecho, la influencia era tu único medio para sobrevivir. No tenías dientes afilados ni garras para protegerte. No podías huir ni camuflarte. Aún no parecías muy inteligente, pero tenías una habilidad innata para expresar tus deseos, relacionarte con otros seres humanos y convencerlos de que te cuidaran. Cosa que hicieron, día y noche (sin dormir), durante años.

Cuando aprendiste a hablar te expresabas con mayor precisión, porque recurrías a las palabras para ser aún más influyente. Decías lo que querías y lo que en ningún caso querías. ¡NO! Aprendiste enseguida que la vida era negociable y empezaste a pedir que te dejaran acostarte más tarde y ver más rato la televisión, tus placeres favoritos. Eras como un pequeño vendedor de alfombras en un bazar marroquí. Ejercer influencia era tan automático como respirar. También eras cada vez más fuerte físicamente, pero tu mayor fortaleza era el poder de convencer a los demás para que actuaran en función de tus grandes ideas.

La influencia interpersonal es nuestra ventaja como humanos, transmitida en nuestro ADN. Es lo que permitió a nuestra especie unirse, trabajar juntos y extenderse por el mundo. Seguirá siendo nuestra ventaja en un mundo cada vez más digital, al menos mientras las personas estén al frente. Te ha proporcionado el éxito que ya tienes y es el camino hacia lo que esperas hacer. Es el amor que compartirás en esta vida y el legado que dejarás cuando mueras.

Pero las cosas no son tan simples, ¿verdad? Aunque sabes que todo esto es cierto, la influencia se iba complicando a medida que crecías. Mientras la esfera de influencia de tu infancia se ampliaba, también te enseñaban a ser obediente y a portarte bien. A cumplir con las normas, las reglas, tus padres y tus profesores. Te pedían que no fueras mandón ni exigente. Te enseñaron a trabajar duro para conseguir lo que querías, a esperar tu turno, a no hacer gestos groseros y a no ocupar demasiado espacio. Defender los argumentos de otras personas estaba bien, pero hacerlo con los tuyos era fanfarronear. La influencia de la que habías disfrutado ya no era tan natural y empezaste a tener sentimientos encontrados al respecto.

Cuando nos preguntan si nos gustaría ser más influyentes, contestamos que sí, porque la influencia es poder. Ser influyentes nos otorga la capacidad de provocar cambios, dirigir recursos y convencer a los demás. Actúa como la gravedad, porque nos une para formar relaciones. Es un camino hacia la felicidad y hacia una prosperidad significativa, duradera y contagiosa.

Pero cuando nos preguntan por estrategias y tácticas para ser más influyentes, las describimos como manipuladoras, taimadas y coercitivas.[1] La idea en sí de influencia ha sido corrompida por personas vulgares y codiciosas que utilizan tácticas vulgares y codiciosas para vender coches de segunda mano, promocionar productos de sus patrocinadores en las redes sociales y conseguir que compremos hasta agotar las existencias. Incluso algunos de mis gurús de la influencia favoritos, como Robert Cialdini y Chris Voss, nos animan a utilizar armas de influencia para vencer a nuestros adversarios.[2] Los especialistas en marketing (yo soy una de ellos) se refieren a los clientes como «objetivos», como lo haría un ligón profesional o un estafador. Los investigadores (yo también soy una de ellos) han llamado «sujetos» a los participantes en un estudio y «manipulaciones» a sus experimentos. La influencia transaccional trata a las personas como objetos.

Estas tácticas pueden ser estándares en ventas y marketing, pero no funcionan en la mayoría de las situaciones cotidianas. No funcionan con tu jefe, tus compañeros, tus empleados, tus amigos o tu familia. Si quieres entablar una relación y mantenerla, no puedes recurrir a los mismos trucos que utilizarías para vender un coche. Incluso el éxito en los negocios depende en última instancia de relaciones a largo plazo como las buenas referencias, el boca a boca, la fidelidad de los clientes y que tus empleados no se vayan. Quieres que te digan que sí, tanto hoy como en el futuro.

Cuando te conviertes en alguien a quien quieren decirle que sí, recibes grandes recompensas. Es posible que el dinero no sea tu principal prioridad, pero te ayuda a hacer otras cosas y puede ser un punto de referencia para la influencia. No es casualidad que los trabajos que dependen de la influencia interpersonal estén bien remunerados. Los mejores vendedores ganan más dinero que sus directores ejecutivos, y los miembros de los grupos de presión ganan más que los políticos a los que influyen. Ser más influyente también produce otros dividendos tangibles: los médicos que se comunican mejor tienen muchas menos probabilidades de que los denuncien por negligencia, al margen de los resultados de sus pacientes,[3] y a los ejecutivos con capacidad de comunicación se les considera mejores líderes.[4]

Las personas que pasan de la influencia transaccional de ganar-perder a la influencia personal y mutua que redescubrirás en este libro pueden cosechar recompensas intangibles, como convertirse en un mejor amigo, un asesor más digno de confianza y un compañero y progenitor más comprometido. Podemos reavivar la chispa que nos hizo soñar en la infancia, preguntar, defender, negociar y persistir sin dudar de nosotros mismos. Podemos ver rostros iluminados cuando contamos una gran idea o proponemos una locura que podría funcionar; podemos deshacernos de acuerdos que nos avergüenzan solo con pensar en ellos; podemos disfrutar de la comodidad y la libertad que proporciona el éxito, y suspirar aliviados cuando nuestro reticente jefe, empleado, hijo, padre, pareja o amigo sonríe y dice: «De acuerdo, hagámoslo».

Quizá ya te sientas influyente, por ejemplo, con tus clientes. Pero incluso los que nos sentimos cómodos influyendo en algunos ámbitos nos tenemos por impotentes en otros. He trabajado con directores ejecutivos que temían pedirles a sus hijas adolescentes que ordenaran su habitación; con operadores de Wall Street que se sentían incómodos al intentar llamar a un camarero ocupado; con políticos emergentes que se sentían tan violentos pidiendo dinero para su campaña que tuvieron que abandonar la carrera, y con activistas famosos dispuestos a que los metieran en la cárcel por defender los derechos de otras personas, pero que eran incapaces de hablar cuando intentaban defenderse a sí mismos.

Creo que las personas amables son especialmente reacias a intentar influir en los demás porque no quieren manipular a nadie. Y es más probable que las personas inteligentes malinterpreten cómo funciona la influencia. Así que si eres una persona amable e inteligente, tienes una doble responsabilidad que te impide ser todo lo influyente que podrías ser. Pero a medida que cambies tu perspectiva y pruebes herramientas nuevas, verás que algunos de estos obstáculos se desvanecen.

Analicemos diez percepciones erróneas.

1. Avasallador = influyente.

En realidad es todo lo contrario. Ser influyente exige ser influenciable, y conseguir que las personas se sientan cómodas diciendo que no las hace más propensas a decir que sí.

2. Si entienden los hechos, tomarán la decisión correcta.

Como la mente no funciona como pensamos, los hechos son mucho menos persuasivos de lo que creemos. Analizaremos cómo se toman realmente las decisiones y aprenderás formas más eficaces de animar a otras personas a tomar buenas decisiones.

3. Las personas actúan en función de sus valores y sus decisiones conscientes.

Todos queremos actuar en función de nuestros valores y nuestras decisiones conscientes, pero la brecha entre las intenciones y el comportamiento es un abismo enorme. Cambiar la opinión de una persona no significa necesariamente que estés influyendo en su comportamiento (que es el objetivo).

4. Convertirse en influyente implica convencer a los incrédulos y doblegar a tu voluntad a los reticentes.

No. El éxito de tu gran idea depende de aliados entusiastas. Tus esfuerzos por encontrarlos, empoderarlos y motivarlos darán mucho mejor resultado que lo que hagas por vencer su resistencia.

5. Una negociación es una batalla.

Quizá das por sentado que las negociaciones son conflictivas, pero la mayoría de las personas simplemente intentan no ser tontas. Cuanto más experimentado sea un negociador, más probabilidades tendrá de estar dispuesto a colaborar, lo que lo hace más exitoso.

6. Pedir más hará que caigas peor.

Lo que las personas sienten por ti depende más de cómo pides que de cuánto pides. Y cuando ambas partes (incluyéndote a ti) están contentas con cómo funcionan las cosas, es mucho más probable que sigan adelante.

7. Las personas más influyentes pueden conseguir que cualquiera haga cualquier cosa.

No es así como funciona, lo cual es bueno tanto para los demás como para ti.

8. Sabes analizar a las personas y detectas una estafa a un kilómetro de distancia.

Por desgracia, a todos se nos da fatal detectar mentiras, pero te mostraré algunas señales de alerta a las que debes estar atento para protegerte a ti mismo y a los demás de las personas que podrían utilizar la influencia para hacerte daño.

9. Nadie escucha a personas como tú.

Quizá una voz te dice que para llamar la atención de otras personas debes ser más extrovertido, o más mayor, o más joven, o más atractivo, con más educación, con más experiencia, de la raza adecuada o un hablante nativo. En este libro aprenderás a hablar para que otras personas te escuchen, y a escucharlas para que hablen.

10. No mereces tener poder, dinero, amor o cualquier otra cosa que en el fondo deseas.

No intentaré convencerte de que mereces ser influyente. Ni siquiera sé qué podría significar. Lo que sí sé es que la influencia no fluye hacia quienes la merecen, sino hacia quienes la entienden y la practican. Y pronto tú serás uno de ellos.

Ser malo en algo que te importa, y tener que estudiar, practicar y trabajar duro, puede no parecer un regalo. Pero cuando tus habilidades mejoren, sabrás exactamente cómo desarrollarlas y podrás replicar el proceso e incluso enseñárselo a otras personas. Lo sé por experiencia.

No atravesé la infancia y la adolescencia con mi irresistible encanto. Crecí en una familia pobre y bohemia, y compartía el único dormitorio de nuestro piso con mi hermana. Mi madre, que era artista y la persona más imaginativa y divertida que conocía, dormía en el sofá. ¿No había dinero para un helado? Buscábamos por el carril bici las monedas que el universo había dejado allí para nosotras. Cuando mi madre dirigió un campamento de verano, nos vendó los ojos y nos dejó en medio del bosque con solo una brújula y un mapa topográfico para que encontráramos el camino de vuelta. Si mi hermana o yo necesitábamos un día de salud mental, mi madre faltaba al trabajo y hacía manualidades con nosotras: una máquina de adivinación hecha con comida o un dinosaurio de tamaño natural confeccionado con malla de alambre y papel maché. Mi madre nos llevaba a bares donde sus amigos tocaban en grupos punk y a fiestas en las que jugaban con tableros de ouija.

Mi casa era una aventura, pero en la escuela me sentía sola. Mis compañeros hablaban por encima de mí. Constantemente. La única explicación que se me ocurría era que el timbre de mi voz debía de funcionar a la misma frecuencia que los sonidos ambientales de la atmósfera terrestre. Hacer amigos no fue algo natural para mí.

Mi viaje para convertirme en influyente empezó con el teatro. Me di cuenta de que todos tienen que escucharte cuando estás en el escenario, así que hice un casting para una producción de Aladino que prometía a todo el mundo un papel con texto. Me eligieron como Tercer Zapatero, con bigote y fez. Mi texto era: «¡Vendo zapatos!». No brillé, pero insistí.

Muchos años después, mi carrera de actriz terminó con tanta torpeza como había empezado, con un papel protagonista en una oscura película de kárate tan aburrida que mis padres se quedaron dormidos viéndola. Pero los años de formación y práctica como actriz me habían enseñado algo sobre la conexión y el carisma.

Trasladé mis dotes como actriz al ámbito de las ventas. Tampoco fueron actuaciones elegantes. Llamaba a las puertas e interrumpía a las personas que estaban cenando para venderles suscripciones al Golf Digest. Pero aprendí a pedir cosas y a sobrevivir cuando me decían que no. Aprendí a sentir curiosidad por la resistencia en lugar de retroceder. Al terminar la carrera, hice un máster en administración de empresas en la Universidad del Sur de California y me dediqué al marketing, primero en dispositivos médicos y después en juguetes. Aprendí a negociar acuerdos y a hacer estudios de mercado. Aprendí a influir en los niños, que, si eres padre, sabes que es el nivel de cinturón negro. Dirigí una cuenta de doscientos millones de dólares de la marca Barbie, viajé con una cuenta de gastos y me divertí mucho. Pero también me sentía frustrada.

Mi trabajo consistía en influir en los clientes, pero dedicaba la mitad de mi tiempo a intentar convencer a las personas con las que trabajaba de que tomaran decisiones inteligentes. Había trabajado durante meses en una línea de juguetes y había realizado análisis exhaustivos para respaldar la conveniencia de sacarla al mercado solo para que el presidente hiciera una mueca y nos dijera que empezáramos de nuevo porque tenía un mal presentimiento. ¿Cómo es posible que dirigentes de grandes empresas tomen decisiones tan improvisadas? ¿Y cómo descartaban tan fácilmente mis intentos de influir en esas decisiones? En serio, ¿cómo?

Hice lo que hacen los empollones cuando quieren entender algo: me matriculé en un programa de doctorado. Primero en el MIT y después en Harvard. Colaboré con algunos de los especialistas del comportamiento más creativos de este ámbito para entender cómo se toman realmente las decisiones y qué influye de verdad en el comportamiento. Algunas de mis investigaciones giraban en torno a animar a comer de forma más saludable, pagar la deuda de la tarjeta de crédito, ser voluntario y donar a organizaciones benéficas. También he estudiado el lado oscuro de la psicología, que investiga por qué las personas se mienten unas a otras y a ellas mismas. Google utilizó mi sistema de economía del comportamiento como base para sus pautas alimentarias, lo que ayudó a que decenas de miles de empleados de todo el mundo eligieran opciones más saludables. Me atrajo la economía del comportamiento por su filosofía moral subyacente: cuando te acerques a las personas para influir en su comportamiento, trátalas como seres humanos y respeta su libertad de elección.

Empecé a trabajar en la facultad de la Yale School of Management, y en el máster en administración de empresas que impartí (y sigo impartiendo), reuní todo lo que sabía sobre la influencia, la teoría y la práctica: economía del comportamiento, carisma, negociación, gestión de la resistencia, gestión del rechazo, todo. Los alumnos estaban tan impacientes por desarrollar estos poderes que desde el primer día no había asientos para todos, y Dominar la Influencia y la Persuasión no tardó en convertirse en el curso más popular de la facultad, al que asistían alumnos de toda la universidad. La clase ha ido evolucionando durante una década a medida que ponía a prueba nuevas ideas, descubría nuevas teorías y aprendía de los diarios en los que mis alumnos reflexionan sobre sus éxitos y fracasos, así como de las discusiones con los ejecutivos a los que imparto talleres en todo el mundo. De mi curso surgió la idea de este libro.

Lo que mis alumnos me han enseñado a lo largo de los años es que trabajar con este material te da la oportunidad de transformar tu vida, mucho o poco. Si estás negociando acuerdos más favorables para ti y otras personas, generando ventajas y oportunidades inesperadas para todos los involucrados o creando un cambio significativo en tu familia, en tu comunidad o incluso en todo el mundo, la influencia es tu superpoder.

En lugar de intentar enseñártelo todo sobre la influencia (lo que sería imposible), me centr

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