Prefacio

El libro que tienes en las manos relata una historia de transformación y determinación.

Mercedes-Benz Driven to Delight ofrece una perspectiva tras bambalinas y profunda sobre un viaje dramático emprendido por una de las marcas más representativas: Mercedes-Benz. Relata el duro trabajo de un talentoso grupo de personas con una visión centrada al máximo en una meta singular: ¡hacer que la experiencia como cliente de Mercedes-Benz sea la mejor del mundo!

Para muchos, esto puede sonar a mera fantasía. ¿Una empresa automotriz que aspira a crear la mejor experiencia para el cliente en todo el mundo? No olvidemos que la promesa de la marca Mercedes-Benz es “Lo mejor o nada”, y que nuestras creencias enraizan en una historia de 129 años, en los que la empresa literalmente inventó el automóvil y, por lo tanto, revolucionó el mundo. Así que, desde nuestro punto de vista, ésa es nuestra realidad. Es nuestro deber intrínseco con los clientes cumplir nuestro compromiso y sacar adelante lo prometido. ¡Nunca nos daremos por vencidos para cumplir nuestra promesa de deleitar a todos nuestros clientes!

Sin embargo, reconocemos que la experiencia de los clientes no siempre estuvo a la altura de esas expectativas o de otras grandes experiencias en que viven a diario. Nuestros extraordinarios vehículos siempre se han valido por sí mismos representando lo mejor, pero el toque humano del comprar un auto, darle servicio y poseerlo simplemente no estaba a la altura.

Es aquí donde comienza el viaje de este libro. No sabemos en dónde termina, pues concentrarnos en la experiencia del cliente no tiene un destino final, más bien representa un esfuerzo implacable por lograr que la experiencia de mañana sea todavía mejor que la de hoy. Así que echa una ojeada, sigue leyendo sobre nuestra historia y descubre por ti mismo todo lo realizado hasta ahora. Puedo asegurarte que vamos por buen camino y creamos todos los días un cambio real que, literalmente, sientes. Ese sentimiento... bueno, ¡pues es algo especial!

Tengo el honor de servir como presidente y director general de Mercedes-Benz en Estados Unidos, y estoy orgulloso de haber presenciado esta transformación. El progreso ha sido propulsado por una inversión implacable en recursos humanos, procesos de innovación e integración de tecnologías que nos conectan con nuestros clientes haciendo su vida más fácil. Estoy impresionado por el compromiso de nuestros concesionarios y por todos los miembros del equipo que hacen realidad esta experiencia día a día, a cada momento, ¡sin excepciones! Nos hemos “obsesionado” con los clientes, y la gente lo nota.

Uno de los primeros en darse cuenta de esto fue Joseph Michelli, quien se acercó para proponerme la tarea de capturar en un libro cómo anteponemos los intereses del cliente en todo lo que hacemos. Lo contratamos para ayudarnos a determinar quiénes proveen la mejor experiencia para el cliente, y llegó a la conclusión de que al aprender sobre nuestro viaje, se beneficiarían otros líderes de negocios que quieren mover sus marcas centradas en el producto para centrarlas en el cliente. Joseph tiene un excelente historial cuando se trata de ayudar a que las marcas y los líderes comprendan los retos cuando aspiran a crear una experiencia excepcional para el cliente. Espero que encuentres algo valioso en el viaje realizado hasta ahora y en tu búsqueda por ofrecer las mejores experiencias para quienes sirves diariamente.

Aprecio que Joseph, quien ha compartido ideas con otras marcas que ofrecen un servicio al cliente de clase mundial, como Ritz-Carlton Hotel Company, Starbucks y Zappos, se encargara de narrar acertadamente nuestro viaje. Y lo más importante: me siento humilde al ser parte de esta aventura grande y noble.

De parte de todos lo que trabajamos en Mercedes-Benz Estados Unidos, y de nuestros socios distribuidores, te deseo una feliz lectura. Confío en que te convencerás de que trabajamos para cumplir con la promesa de nuestra marca: ser el mejor o nada. Más aún, espero te des cuenta de que todos los que laboran en Mercedes-Benz, como yo, estamos comprometidos con seducir y deleitar a nuestra clientela.

Steve Cannon, presidente y director general
de Mercedes-Benz Estados Unidos

Agradecimientos

El ganador del Premio Pulitzer, Thornton Wilder, observó en una ocasión: “Sólo se puede decir que estamos vivos en los momentos en que nuestros corazones están conscientes de nuestros tesoros.” Después de terminar un libro, dispongo de algunos párrafos para apreciar mis tesoros.

¡Adoro la palabra tesoro! Implica algo más que un alto valor tangible: una valoración emotiva de que algo es especial e inspira afecto. Así que comencemos con uno de mis tesoros más importantes: ¡tú!

Tu disposición a tomar mis libros, hablar de ellos y alentar a que otros los lean han sido factores que cambiaron mi vida. Encuentro sentido en lo que hago cuando lectores como tú ponen en práctica mis ideas para mejorar su negocio y su vida.

Como quizá ya observaste, trabajo con algunos líderes extraordinarios. Se trata de visionarios, arquitectos de los negocios más exitosos del mundo que giran alrededor de la gente. En las siguientes páginas, aprenderás del presidente y director general de Mercedes-Benz Estados Unidos, Steve Cannon, que se cuenta entre los líderes más visionarios, disciplinados y autorizados. Me siento agradecido por la oportunidad de trabajar con Steve y todo su equipo de liderazgo, y por recibir la confianza de ser quien presente su historia. Estoy particularmente agradecido con Harry Hynekamp, gerente general del equipo de Experiencia del Cliente en Mercedes-Benz Estados Unidos. Como consultor y autor, nunca encontré el nivel de atención y pasión por el cliente que observé en Harry. Él y todo su equipo son firmes defensores de la experiencia del cliente en Mercedes-Benz Estados Unidos y de este libro. Un agradecimiento en particular para Kelly Tanis, Jenni Harmon y Maura Wilson, del equipo de Harry, de importancia fundamental para dar vida a este libro.

Muchas de mis relaciones atesoradas (las que me inspiran al escribir libros) tienen lugar con líderes de compañías sobre las que aún debo escribir. Con tal de remediar eso en la medida de lo posible, compartiré algunos nombres y algunas de sus cualidades que más valoro:

Scott Burger: presidente de Pandora Jewelry Americas; humildad, amabilidad y transparencia.

Bob Yarmuth: director general de Sonny’s BBQ; inteligencia, compromiso con la comunidad y fe inquebrantable.

John Gainor: director general de International Dairy Queen; accesibilidad, ejecución firme e intuición.

Ben Salzmann: presidente y director general de Acuity; autenticidad, energía y actitud lúdica.

William Yarmuth: director general de Almost Family; compromiso para hacer lo correcto, calidez y reflexión.

Las últimas tres categorías de tesoros con las que mi vida es enriquecida son colegas, amigos y familia. La única persona que entra en las tres es Lynn Stenftenagel. Lynn y yo hemos trabajado juntos durante más de una década. Ella es la fuerza, la fibra, la organizadora de cada libro que escribimos; hizo crecer nuestro negocio a niveles nunca imaginados; ha sido una fuente de apoyo tras la muerte de mi esposa y ha creído en mí con una fe que nunca entenderé. Sólo puedo desear que todos tuvieran una Lynn entre sus tesoros más preciados.

Aunque Donya Dickerson es editora ejecutiva en McGraw-Hill, siempre la veré como “mi editora”. Ha viajado con Lynn y conmigo en seis libros publicados por McGraw-Hill. Durante esa década de colaboración, jamás la escuché decir algo negativo a alguien o sobre alguien. Donya me inspira con su firme entusiasmo y sus muchos recursos; es el tipo de persona con la que te gustaría entrar a cualquier reunión y el que siempre querría tener en mi equipo; gracias a los otros miembros que realizan contribuciones únicas y de crítica importancia, sobre todo a Kelly Merkel y Lloyd Rich.

Al igual que la mayoría de las personas, tengo un amplio grupo de conocidos a los que agradezco, pero algunas personas me amaron, alentaron y ayudaron a mantener la ruta después de una pérdida personal muy honda. Nunca sabré cómo expresarles plenamente mi aprecio por procurar mi reencuentro con una vida verdaderamente feliz y satisfactoria. Gracias Patti, Rob, Judy, Bob, Paul, William y Susan.

Los últimos dos nombres que mencionaré son, sin duda, mis tesoros más sagrados. Siempre supe que mis niños, Andrew y Fiona, son bendiciones especiales. Me deleité con ellos cuando eran pequeños, pero ahora disfruto el regalo de verlos crecer y desarrollarse como adultos jóvenes. Aprendo mucho de la naturaleza piadosa y generosa de Fiona y del espíritu amoroso y del hambre de conocimiento de Andrew.

Aunque me referí apenas a la superficie de mi baúl de tesoros, es momento de agradecerte de nuevo el que me invites a tu Kindle, escritorio, buró o librero. Sinceramente, espero que Mercedes-Benz Driven to Delight haga una pequeña contribución a tus esfuerzos por convertirte en un tesoro aún más preciado para tu empresa, tus compañeros de trabajo, clientes y para todos aquellos que atesoras en tu vida.

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Introducción

Los clientes anhelan experiencias extraordinarias y esperan que los negocios las provean. Cuando las empresas brindan experiencias excepcionales, los clientes se convierten en defensores leales de sus marcas.

Ésta es la historia de los líderes de una compañía legendaria que se percataron de que las ventas y las interacciones del servicio con sus clientes no estaban a la par de la calidad y la ingeniería de sus productos. Se trata de una historia de transformación y de lo necesario para mover a una marca legendaria hacia la verdadera obsesión por los clientes. Es la historia de una visión audaz, un cambio de enormes proporciones en la cultura empresarial, un crecimiento sostenido en las ventas y las mejoras en la experiencia del cliente mensurables y que ganaron premios. Lo más importante, ésta es tu guía para brindar deleite a toda tu organización y a tus clientes.

Gottlieb Daimler y Karl Benza fueron los fundadores de la compañía hoy conocida como Daimler AG. El primero es uno de los más grandes productores de autos de calidad superior y líder global en la producción de vehículos comerciales. Sus divisiones incluyen Autos Mercedes-Benz, Camiones Daimler, Vans Mercedes-Benz, Autobuses Daimler y Servicios Financieros Daimler. Desde la fundación de la empresa en 1886, el cofundador Gottlieb Daimler prometió que los vehículos de la compañía serían “lo mejor o nada”.

Durante mucho más de un siglo, los productos Daimler han estado a la altura de la promesa de Gottlieb en pos de una calidad preeminente. Esto se cumplió en buena medida por medio de un compromiso pleno con la excelencia en la ingeniería, sumada a una pasión por la seguridad y la innovación. De hecho, Karl Benz inventó el automóvil mismo (con el “coche a motor patentado Benz”) e inventó el primer vehículo comercial. Desde entonces, los vehículos Daimler han contribuido con aportaciones importantes mucho más allá del motor de combustión interna. Algunas de las áreas en que Daimler introdujo o mejoró innovaciones tecnológicas incluyen el desarrollo del primer chasis tipo drop, la construcción del primer auto de pasajeros impulsado con diésel, la creación de la inyección de combustible directa, la introducción de la primera generación de frenos antibloqueo, el desarrollo de las bolsas de aire, la creación de un programa de estabilidad electrónica, mejoras al Asistente Activo para la Permanencia en el Carril y, más recientemente, la conducción autónoma. De hecho, en 2015, la marca de Daimler, Mercedes-Benz, fue declarada la de lujo más innovadora de la última década en un estudio exhaustivo realizado por el Centro para la Investigación Automotriz y por PricewaterhouseCoopers. El reconocimiento para los productos Mercedes-Benz se extiende también a la línea comercial de la marca, Mercedes-Benz Sprinter, que ganó en tres ocasiones consecutivas el premio Vincentric para el Mejor Valor para Flotilla en Estados Unidos, y con su modelo Sprinter Pasaje 2015 ganó el reconocimiento de ALG por tener el Mejor Valor Residual.

Pero en 2011, a pesar de la ingeniería innovadora de la empresa, la organización enfrentaba un reto en Estados Unidos. Los estudios a la clientela, realizados por empresas externas especializadas en investigación, validaron lo que los líderes de la compañía ya reconocían: la experiencia de los clientes de Mercedes-Benz con los distribuidores estaba lejos de ser “la mejor”.

Conforme los problemas en la experiencia con el cliente fueron más patentes, el alto liderazgo en Mercedes-Benz Estados Unidos (MBUSA) también cambiaba. El 1º de enero de 2012, Stephen Cannon pasó de ser vicepresidente de mercadeo de Mercedes Benz Estados Unidos a presidente y director general. Desde el principio, Steve dio prioridad a las ventas y al servicio al cliente de Mercedes-Benz. Explica: “En los primeros sesenta días me senté con la gente de cada departamento para identificar nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Lo que me quedó claro a partir de esas conversaciones fue que teníamos una oportunidad extraordinaria para mejorar la experiencia de los clientes cuando compraban o recibían servicio para sus vehículos. Siendo un equipo de liderazgo, creíamos que invertir en esta área nos traería un retorno desproporcionado.”

Para generar ese nivel de retorno de inversión, los líderes de MBUSA debían superar dos grandes obstáculos: (1) una cultura existente y dominante centrada en el producto y (2) una capacidad limitada para ejercer el control sobre las experiencias proporcionadas por 370 concesionarias de propiedad y operación independiente.

Se ha dicho que las mayores fortalezas de una empresa son sus mayores debilidades. Desde el punto de vista de Daimler, la excelencia en ingeniería, seguridad e innovación eran el cimiento de una mentalidad muy centrada en el producto. Muchos distribuidores Mercedes-Benz en Estados Unidos (y la mayoría habían estado en el negocio durante décadas) dependían estrechamente de la calidad del producto para construir lealtad en los clientes, y no se ocupaban de la experiencia general de los clientes en sus concesionarias. Dado que Mercedes-Benz se concentraba fuertemente en el producto, los competidores añadían valor a los suyos creando una mejor experiencia en la agencia distribuidora.

Peter Collins, gerente de área retirado de MBUSA y actual gerente general de la agencia Mercedes Benz en Alexandria, Virginia, lo dice con las siguientes palabras: “Cuando empecé con la marca en 1984, no existía el Lexus. No existía el Infiniti. No había Acura. Diablos... ni siquiera existía internet. A decir verdad, vendíamos lo que Daimler nos enviaba. Tal era el mercado de lujo. Claramente, en esa época era un privilegio poseer un Mercedes-Benz. Sin embargo, conforme avanzó a velocidad imprevista la era del consumismo, la competencia y la tecnología, llegaríamos a ser vulnerables si nuestra única oferta era un gran producto.”

Pat Evans, el gerente de servicio de Mercedes-Benz en Virginia Beach, destaca la actitud cambiante del consumidor como factor de riesgo que la marca afrontó durante los últimos años: “He estado con Mercedes treinta años. En la década de 1980 y a principios de la de 1990, vendíamos entre 50 000 y 60 000 autos al año, y nuestros clientes estaban tan enamorados de nuestro producto que no importaba mucho lo que sucediera con él. Sólo arréglelo y devuélvame mi coche. Ahora vendemos 400 000. Existe una clientela que compra nuestro producto y simplemente no lo quiere más si experimenta el menor problema, y eso incluye un ruido o rechinido cualquiera. La alta administración de Mercedes-Benz se enfrenta al reto de ubicar la marca en un mercado cambiante. Los clientes más nuevos –en especial quienes no se comprometieron con el producto de cinco a diez años– no sólo quieren los mejores autos del mundo, también desean la más alta confiabilidad y la mejor experiencia comercial del mundo.”

Cuando el Lexus entró al mercado de los automóviles de lujo en Estados Unidos, a finales de la década de 1980, la sección de noticias del sitio web de Lexus, Estados Unidos, destacaba que la marca se distinguiría por satisfacer la experiencia deseada por los clientes: “La queja de un solo cliente activa una campaña especial de servicio, ganando reconocimiento a la marca como el nuevo estándar en servicio personalizado.” El sitio agrega que en 1990: “Entre cientos de interesados por una franquicia de Lexus, sólo se eligieron a los 121 mejores aspirantes para el primer año de operaciones.” A esos distribuidores se les exigió, entre otras cosas, aceptar no sólo cumplir con los lineamientos estrictos para el diseño, sino comportarse de acuerdo con un “pacto” que incluyera la afirmación siguiente: “Lexus tratará a cada cliente como trataríamos a un invitado en nuestra casa.”

En vez de diseñar una experiencia óptima para el cliente desde el inicio, para luego seleccionar a los distribuidores obligados contractualmente a procurar esa experiencia (la fundación de la marca Lexus), MBUSA, bajo el nuevo liderazgo de Steve Cannon, enfrentó el reto de transformar la mentalidad y el comportamiento de los antiguos distribuidores para llevarlos más allá de la perspectiva centrada en el producto, mantenida durante generaciones de dueños de agencias.

Para dar un ejemplo del tipo de experiencia negativa entre los clientes en los distribuidores estadounidenses de Mercedes-Benz, uno comentó: “Solía tener la impresión de que debía sentirme agradecido de que me permitieran comprar su producto.” En contraste, las mejores agencias de Mercedes-Benz estimulaban experiencias memorables y extraordinarias en los clientes, a la par con la calidad de los vehículos vendidos. Ahí estaba el problema. La experiencia en las concesionarias de Mercedes-Benz era desigual y carecía de un objetivo definido además de confiabilidad. Un cliente podía ir a una agencia y tener una experiencia insatisfactoria, para luego manejar una corta distancia y ser tratado de modo extremadamente positivo y memorable. Fran O’Hagan, director general de Pied Piper Management, también caracterizó la experiencia general Mercedes-Benz como desinteresada y fría: “En 2007, visitar una agencia Mercedes era como visitar un museo. Los vendedores eran amigables y respondían las preguntas, pero no daban el siguiente paso de vender el auto en realidad. Se detenían antes de decir: ‘Sé que quiere comprar un auto y quiero trabajar con usted para lograr que eso suceda’.”

Los resultados mixtos de la investigación independiente de satisfacción del cliente también destacaron la poca vinculación y la variabilidad de la experiencia en agencias Mercedes-Benz. Por ejemplo, el grupo investigador de Pied Piper (que utiliza una estrategia de investigación con comprador desconocido) ubicó a Mercedes-Benz a la cabeza de la categoría de autos de lujo por las experiencias provistas en 2010 y 2011, en tanto J. D. Power (que mide la satisfacción de los clientes con venta y servicio ofrecido en las agencias) ubicó a Mercedes-Benz en la mitad inferior de los fabricantes de autos de lujo.

Para enfrentar el escenario de las expectativas en desarrollo de los clientes, la experiencia variable de los mismos y los competidores que les proveían un servicio de alta calidad en ventas y servicio, los líderes de MBUSA se propusieron alentar un nuevo sistema general de competencias para analizar el negocio desde la perspectiva del cliente. El objetivo era trazar un mapa del viaje del cliente, solicitar de él retroalimentación y resolver rápidamente sus problemas, mediante experiencias emocionales vinculatorias con los clientes que deseaban deleitarse en el manejo.

Para añadir complejidad al reto, los líderes de MBUSA sabían que no sólo deberían cambiar las actitudes y conductas de sus propios empleados, sino hacerlo en más de 370 distribuidoras autorizadas Mercedes-Benz, a lo largo y ancho del país. Además, para asegurar una experiencia integral sin contratiempos en la etapa del financiamiento y el pago en la renta o venta de un vehículo, MBUSA debía trabajar en colaboración con la empresa hermana, Mercedes-Benz Servicios Financieros (MBFS). En tanto que unos 1 700 empleados corporativos reciben sus pagos de Mercedes-Benz Estados Unidos, los de las distribuidoras (empresas independientes de pequeño, mediano y gran tamaño) y el equipo de Mercedes-Benz Servicios Financieros suman más de 29 000 empleados (1100 en MBFS y más de 28 000 en las distribuidoras). En esencia, si la experiencia del cliente en Mercedes-Benz se transformara perceptiblemente, los líderes de MBUSA colaborarían e influirían en cómo dueños y gerentes de concesionarias optimizaban recursos humanos, procesos y tecnología para satisfacer plenamente y convencer a vendedores, clientes potenciales y dueños de Mercedes-Benz.

Como si el cambiar de una mentalidad centrada en el producto a una de obsesión por dar servicio al cliente (dependiente en gran medida de empleados que no reportan directamente) no constituyera un objetivo suficientemente amplio, el presidente y director general Steve Cannon y su equipo en MBUSA decidieron elevar aún más la meta. En lugar de definir “lo mejor” como ser el mejor proveedor de la experiencia en automóviles de lujo, o incluso yendo más allá de proponerse tener el mejor servicio al cliente en comparación con todos los demás fabricantes de autos (de lujo y para el mercado masivo), afirma Steve, “nuestra prioridad era convertirnos en líderes globales entre todas las marcas en cuanto a servicio al cliente y su experiencia se refiere.” En esencia, Steve y su equipo se propusieron rivalizar con otros negocios sobre los que tuve la fortuna de escribir –compañías como The Ritz-Carlton Hotel Company, Zappos y Starbucks. En contraste con Mercedes-Benz, The Ritz-Carlton Hotel Company es sistemáticamente reconocida no sólo por su excelencia en el producto (hoteles, spas, centros turísticos e instalaciones residenciales excepcionales), sino también por la consistente y elevada experiencia que provee a sus clientes.

Mercedes-Benz Driven to Delight fue escrito con la finalidad de mostrar cómo los líderes de Mercedes-Benz buscaron convertir a la empresa en un proveedor de experiencias que estuviera a la par –o que superara a otras marcas de servicio icónicas. Para lograrlo, este libro tiene dos objetivos principales. El primero es ofrecerte una panorámica exclusiva de la visión estratégica, la planeación táctica, las victorias y los contratiempos que surgieron en un viaje multianual de MBUSA. Además, ofrece un mapa de ruta para cambiar la dirección de tu equipo y tu negocio en pos de una cultura obsesionada por el cliente y proveedora de experiencias innovadores para éste.

Antes de analizar el modo en que los líderes de Mercedes-Benz Estados Unidos abordaron la visionaria experiencia para el cliente que Steve Cannon procuraba, y antes de ofrecerte herramientas para que tú mismo eleves tu servicio al cliente, echemos un vistazo a la fundación de la excelencia, guía en este viaje para optimizar su vivencia.

Un producto de clase mundial
y una marca legendaria en la mercadotecnia

¡Los productos de clase mundial producen multitudes de fanáticos delirantes! En mi viaje con Mercedes-Benz encontré incontables fans que hablan de la imagen de la marca, la seguridad y la calidad del producto. He aquí algunas de sus voces:

El dueño de un Mercedes-Benz, Lawrence Jakobi, comenta: “Me enamoré del auto. Fue una compra emocional. Cometí el error de manejarlo en una vuelta de prueba. Debía tenerlo. Me dijeron que tuve una sonrisa en el rostro durante la prueba de manejo.”

Mike Figliuolo, director general de THOUGHTleaders, LLC, comparte lo siguiente: “He tenido mi auto desde 2005. Estoy sentado mirándolo a través de la ventana. Lo pinté el año pasado y sigo amándolo, incluso con sus 270 000 kilómetros recorridos.”

El dueño de un Mercedes-Benz, Steve H., afirma: “Tengo un C300 del año 2009. Es mi primer coche de verdadero lujo. Cuando pienso en Mercedes, pienso en la comodidad del lujo. El solo hecho de manejar un Mercedes es un logro y me da más confianza. El momento en que obtuve el auto fue uno de los más emocionantes de mi vida.”

Susan Jennings observa: “Quería un vehículo seguro para mi familia. Mercedes-Benz me proporciona paz mental, espacio y lo máximo de comodidad. Me llevó mucho tiempo investigar sobre el auto que mejor satisfaría nuestras necesidades, y el ML350 ha superado toda expectativa.”

Un dueño de Mercedes-Benz, John R. Modric, pianista profesional, afirma: “Manejar un Mercedes es como tocar Mozart con la sofisticación de Bach.”

No sólo se trata de relatos de usuarios, sino que cada medición realizada en Estados Unidos confirma que Mercedes-Benz es reconocida como una de las empresas más poderosas del mundo cuando se trata del reconocimiento de marca, mercadotecnia y calidad del producto. Por ejemplo, en 2014, Interbrand (la marca más grande del mundo en cuanto a consultoría se refiere) ubicó a Mercedes-Benz en el décimo lugar entre las cien “marcas más valiosas del mundo”, con base en la excelencia de desempeño, el estilo y la ingeniería. Interbrand también observa que Mercedes-Benz mereció la primera posición como fabricante de artículos de lujo en Estados Unidos y Alemania; asimismo, obtuvo gran popularidad en Rusia y China gracias a un equilibrio entre el estilo tradicional y uno de avanzada. Interbrand sugiere que la fortaleza futura de la marca reside en su “iniciativa de crecimiento para 2020, concentrada en construir la mejor experiencia para el cliente”, y en su línea de productos, orientada a una nueva generación de compradores de Mercedes-Benz. Similarmente, la encuesta 2014 de Equitrend Automotive Scorecard, que mide la satisfacción del consumidor, colocó a Mercedes-Benz como la marca líder en autos de lujo. Al reflexionar sobre este estudio, el consultor en soluciones automovilísticas de Nielsen, Mike Chadsey, sugiere que la “brutal” competencia en el sector lleva a pensar que: “Conforme la categoría de lujo alcance paridad respecto a características, desempeño y estilo, las marcas que fracasen en crear conexiones y afinidad con los clientes se quedarán atrás.”

El atractivo de Mercedes-Benz trasciende a los mercados europeo y estadounidense, es un fenómeno verdaderamente global. En 2013, los editores de la revista Forbes clasificaron a Mercedes-Benz como la decimosexta marca más poderosa del mundo. En un estudio de 2013 realizado en India por las firmas Bran Equity y Nielsen, fue considerada la novena marca más emocionante de cualquier industria, y la primera automotriz en India. En noviembre de 2013, el Mercedes-Benz Clase S fue premiado como el auto del año en China. Adicionalmente, el primer ministro ruso, Dmitry Medvedev, dio vehículos Mercedes-Benz a cada uno de sus medallistas olímpicos durante los juegos de 2014.

En tanto que la marca Mercedes-Benz es poderosa en todo el mundo, sus líderes en cada región enfrentan diferentes retos. Por ejemplo, en 2015, el director general de Daimler, Dieter Zetsche, dijo al Wall Street Journal que, en China, el crecimiento de las ventas era el primer objetivo: “Mientras más rápido lo logremos en China, antes seremos los número uno [hablando globalmente].” Para lograrlo, Zetsche comenta que ahí: “Hemos incrementado nuestro equipo de concesionarios. Sumamos cien distribuidores [...] el último año.”

Para los propósitos de este libro, los retos enfrentados por Mercedes-Benz se limitarán a la experiencia del cliente y a las decisiones culturales realizadas por los líderes en Estados Unidos. Sin embargo, en tanto que el contenido del libro se concentra en las acciones diseñadas para afectar a clientes estadounidenses, queda claro que esta transformación tiene impacto y relev

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