INTRODUCCIÓN

El arte y el oficio de persuadir

Lo saben los políticos: pueden cambiar el curso de una conversación tocando el brazo de su interlocutor.

Lo saben los vendedores: es más fácil convencer a una persona de algo en lo que ya cree.

Lo saben los periodistas: las personas odian el silencio, y lo llenan con información que luego puede ser útil.

Lo saben los abogados: no hacen una pregunta a menos que sepan la respuesta.

Y yo sé cómo estructurar sus conocimientos en estrategias que usted puede utilizar para persuadir a cualquier persona de casi cualquier cosa.

Me gano la vida averiguando de qué manera piensan, votan y compran los individuos: qué los convence para elegir un producto o un candidato por delante de otro, qué los impulsa a condenar a un hombre a prisión o conceder la libertad a otro. Basándome en estos conocimientos, asesoro a políticos, abogados y promotores de ventas para elaborar mensajes que conecten con sus interlocutores. Los medios de comunicación desempeñan un papel importante en cualquier campaña de persuasión, de modo que también he estudiado de los periodistas cómo ponen en práctica sus técnicas de persuasión conmigo y con mis clientes. Después de veinte años, he descubierto que una persuasión efectiva en cualquier contexto siempre incluye ciertos denominadores comunes. Tanto si hablamos con nuestra esposa como si nos dirijimos a veinte millones de votantes, la estrategia y las tácticas son siempre las mismas. Los grandes comunicadores las utilizan, y en 27 técnicas de persuasión voy a compartirlas con usted.

Hay algunas excepciones, pero en casi todas las facetas de la vida el arte de persuadir es primordial para tener éxito: ya se trate de la persuasión sutil para que nuestros hijos limpien la habitación, de la persuasión más directa que intenta convencer a alguien para que nos contrate o de la persuasión sincera para que un amigo contribuya a una causa que apoyamos. Prácticamente toda interacción humana comporta algún tipo de persuasión, pero aun así muchos la ven con escepticismo y la consideran una forma de manipulación que principalmente se utiliza para vender algo. Para ellos, la palabra persuasión evoca la imagen de charlatanes que venden remedios milagrosos a las masas desesperadas, o la de un pesado vendedor que va de puerta en puerta e intenta endosarles productos inútiles a las crédulas amas de casa.

La verdadera persuasión no consiste en torcer el brazo del adversario o en embaucarlo. Sin duda existen situaciones en las que se puede forzar a las personas a hacer lo que uno quiere, pero eso no es persuadir, sino coaccionar. El objetivo de la verdadera persuasión es crear un consenso cuando hay un conflicto o reina la indiferencia. Consiste en tomar una idea o un plan de acción y crear un propósito común. Esta habilidad es esencial para los negocios, por supuesto, pero es igual de valiosa en las relaciones personales. Después de leer este libro, usted comprobará que la persuasión es una causa noble y a la vez una fuente de beneficios enormes para usted mismo y para cualquier persona o grupo con el que se comunique.

Durante los últimos veinte años he observado cómo mis clientes —políticos, directores ejecutivos, abogados y promotores de ventas— ponen en práctica el arte de la persuasión. En todas estas profesiones, me he fijado en los mejores y en los peores ejemplos, he estudiado sus estilos de comunicación, he escuchado su lenguaje hablado y he analizado su lenguaje corporal. Y me he dado cuenta de que algunos patrones siempre funcionan.

Los persuasores menos efectivos siempre cometen los mismos errores una y otra vez, y nunca se dan cuenta de en qué se equivocan. Continuamente rechazan información que les permitiría controlar una situación con precisión —a menudo porque no quieren oír malas noticias—, dejan que sus egos interfieran en los objetivos que quieren conseguir —indiferentes al hecho de que los demás también tienen ego—, se estancan en los detalles y pierden de vista la meta final... Y la lista podría seguir indefinidamente.

Por el contrario, los mejores persuasores siguen unas pocas normas fundamentales que voy a mostrar en este libro. A veces de forma instintiva, a veces con la práctica, estos hombres y mujeres mejoran como comunicadores hasta que llegan a un punto en el que la persuasión es fluida y natural. Como los grandes deportistas, hacen que parezca fácil. Si es usted un aficionado al tenis, piense en Manolo Santana cuando estaba en sus mejores tiempos, o en Severiano Ballesteros si le gusta el golf, o en Ronaldo si prefiere el fútbol. Si lo suyo no son los deportes, fíjese en la música. Observe a Eric Clapton, que recibió el apodo de Slow Hand [mano lenta] por la forma en que tocaba los acordes y transiciones más complicados como si no comportara ningún esfuerzo. Cualquiera que haya intentado aprender a practicar un deporte o a tocar un instrumento sabe lo difícil que es ser, simplemente, competente, por no hablar de llegar al nivel de los maestros. Pero usted también es consciente de que, aunque su talento sea innato, estas estrellas han dedicado miles de horas a entrenarse y practicar.

Igual que en los deportes o en la música, la persuasión es un arte y un oficio. La mayoría de los mejores comunicadores que he conocido han nacido con un don, pero también se han dedicado a observar, perfeccionar y aprender de sus errores. En este libro encontrará diferentes formas de enfocar y aplicar el oficio de la persuasión. El arte proviene de nuestro interior, y no creo que nadie aún haya determinado su origen. Usted mismo deberá descubrir su propio nivel de talento para la persuasión, pero, sea cual sea su capacidad, las lecciones de este libro le ayudarán a desarrollarla y le permitirán ser más persuasivo en cualquier situación en que se encuentre.

Más allá de un día en la nieve

Tenía nueve años cuando aprendí mi primera lección sobre la comunicación y la importancia de usar un lenguaje positivo. Vivíamos en una región de California del Sur donde raramente llueve y nunca nieva. De hecho, yo solo había visto nieve en las películas, nunca en vivo. Un invierno, mis padres decidieron llevarnos a mí y a mi hermano menor a Big Bear, una pequeña ciudad ubicada en las montañas de San Bernardino, para que jugáramos con la nieve. Estábamos encantados.

Era un viaje de un solo día. Nos embutimos en el Chevy Nova rojo de la familia y tardamos dos horas en llegar a las montañas. Paramos a un lado de la carretera, cerca de una pequeña colina donde se habían reunido otras familias y bajamos del coche. Hicimos un muñeco de nieve, nos tiramos bolas y descendimos por la colina con cámaras de neumático. La nieve era todo lo que podía haber imaginado: fría, húmeda y divertida.

Pero el día llegó a su fin. Con mi padre conduciendo y mi madre sentada al lado, nos dirigimos hacia casa hablando, riendo y gastándonos bromas. Mi padre, que normalmente era apático y callado, también se reía con nosotros. Yo, desde el asiento de atrás, iba inclinado hacia delante intentado oírlo todo, cuando aquella diversión acabó de golpe. Mi madre dejó caer lo que ahora llamo una «bomba comunicativa», que es un error imperdonable en la persuasión. Adoptó una actitud negativa y se olvidó del objetivo final.

Empezó con buen pie: «Hoy ha sido muy divertido», dijo. Pero luego continuó: «¿Por qué no lo hacemos más a menudo? No me puedo creer que esta sea la primera vez que los llevamos a la nieve». Dijo algunas frases más en la misma línea, y fue suficiente para que mi padre volviera a encerrarse en su cascarón y enmudeciera. Mi madre había reventado el globo de un día que, aparte de esto, había sido magnífico. Su propósito era positivo (hacer más viajes de familia en los que pudiéramos experimentar cosas nuevas y pasar más tiempo juntos), pero su lenguaje negativo no se adecuó al objetivo. «Nosotros nunca...» y «¿Por qué nosotros nunca...?» no suelen ser buenos comienzos para conseguir nuestros objetivos. Incluso siendo un niño, me pareció que si mi madre quería que pasáramos más tiempo juntos hubiera tenido más éxito diciendo una frase sencilla como: «Ha sido divertido. Deberíamos hacerlo alguna vez más». Mis padres, que más tarde se divorciaron, nunca nos volvieron a llevar a la nieve.

Diez años después de aquel día en la nieve, cuando me estaba matriculando en la universidad, decidí especializarme en comunicación oral. En aquel momento pensé que lo escogía porque era donde había menos matemáticas, sin embargo, ahora, en retrospectiva, entiendo cómo mis elecciones y mis experiencias, sumadas a las más de diez mil horas que he dedicado a entrevistar a gente en grupos de discusión, me han ayudado a adquirir las técnicas de persuasión que voy a mostrarle en este libro. Pero, dejando de lado por qué me especialicé en comunicación oral, la verdad es que el tema me interesaba. Siempre me había intrigado la manera en que las personas se relacionaban entre ellas, y en la universidad pude ver algunas de las cosas que había experimentado personalmente en un contexto objetivo.

Aprendí muchas cosas importantes en la universidad, pero también me pregunté hasta qué punto eran válidas las teorías de algunos de mis profesores. La mayoría nunca habían salido de la clase para ponerlas en práctica en la vida real, y no me inspiraba mucha confianza aplicar las estrategias comunicativas que me habían enseñado unas personas cuyas vidas no se verían afectadas, en ningún aspecto, por la información que nos daban. No perdían ni ganaban nada. Yo, en cambio, decidí que en mi propia carrera quería poner en práctica la teoría.

Una noche, poco antes de licenciarme, estaba mirando un programa político por la televisión llamado Crossfire mientras discutía la actualidad con un amigo de la infancia. Después de debatir durante diez minutos, nuestra discusión degeneró en la habitual ronda de insultos.

«Eres idiota —me dijo—, y nunca trabajarás en política.» Por una vez, en lugar de limitarme a repasar la discusión mentalmente al día siguiente, decidí demostrarle que se equivocaba. Me levanté, escribí mi currículum y lo envié a todas las personas que sabía que estaban relacionadas con la política californiana. Después de cincuenta currículums, conseguí un trabajo en la Asamblea Estatal de California, en Sacramento.

Todo empieza con el ego

Mi cargo era el de «representante de servicios legales», pero se trataba solamente de una expresión pretenciosa para referirse al archivador de periódicos oficial. Recibíamos los diarios a las cinco de la tarde, de lunes a viernes, y mi trabajo consistía en recortar y fotocopiar cualquier información importante y luego pasar los sobres con recortes por debajo de las puertas de los legisladores del comité antes de que estos llegaran a los despachos por la mañana. ¡Considere el poder que tenía en mis manos! Los primeros cinco días fueron gloriosos. Con aquella información estaba al día de todo, y al distribuir las noticias marcaba una diferencia.

Pero resultó que no era una diferencia apreciada por todos los legisladores. Al ponerles al alcance algunas noticias del periódico poco elogiosas, algunos de ellos se percataron de que no salían muy bien parados. Era el año 1992, internet estaba comenzando, y un legislador de San Diego fácilmente podía tapar las noticias negativas de un legislador de Fresno, al menos hasta que yo llegué. Entonces los miembros del comité se enfrentaron al hecho (sorpresa) de que no eran del agrado de todos los habitantes de su distrito, lo cual hizo que me convirtiera en uno de los nuevos empleados menos populares de la Cámara.

Enseguida el supervisor me llamó a su oficina y me dijo que no lo estaba haciendo bien. «No más malas noticias», me ordenó. Como haría la gran mayoría de empleados hambrientos, me disculpé y dejé de recopilar las malas noticias, pero lo que aprendí de aquello se me quedó grabado en la mente para siempre. Aparece en este libro como la técnica 9: «Reconozca la realidad de los demás». Si queremos persuadir a alguien de algo, es esencial que seamos receptivos a toda la información necesaria. Ignorar las malas noticias no evita que existan, solo nos convierte en unos inconscientes. Esta es una de las principales razones por las que los políticos pierden elecciones, los abogados pierden casos y los fabricantes de coches se declaran en bancarrota a expensas del contribuyente.

En este libro no le voy a pedir que usted sea el político o el ejecutivo de una empresa de automóviles. Le pediré que esté abierto a cualquier tipo de información disponible. Comprender qué es lo que sus amigos y compañeros de trabajo piensan de usted y de sus propósitos es esencial para mejorar como comunicador. Nunca ignore la información a su alcance, ya sea personal o pública.

Algunos años después de mi aprendizaje en el cuerpo legislativo estatal, estuve más capacitado para comprender por qué los miembros del comité, y la mayoría de las personas, están tan poco preparadas para aceptar las malas noticias o las críticas. La razón es que ponen en peligro nuestro ego. Casi todos nosotros conocemos el significado occidental del ego, y sabemos que es una parte de nuestra estructura psicológica que tiene que ver con la autoestima. Las filosofías orientales, como el budismo, lo entienden de forma diferente. El pensamiento oriental sostiene que existe una tensión en todos nosotros: una lucha entre el ego que asegura que somos diferentes y especiales, y el espíritu superior que sabe que todos somos iguales, que somos uno. En las técnicas 2 y 3, describo esta situación con detalle, porque entender la concepción budista del ego es crucial para poder utilizar los recursos de este libro.

Yo me convertí, oficialmente, a la filosofía del budismo con casi treinta años. No era infeliz en la fe católica con la que me habían educado, pero me preocupaban lo que yo consideraba algunas contradicciones. De ninguna forma se trata de una crítica a esta religión o a otras religiones occidentales. Mi mujer es una católica devota y nos casamos por la Iglesia católica (con algunos cantos budistas como parte de la ceremonia). Sin embargo, el catolicismo no me colmaba ni cubría el vacío que considero que debe cubrir una religión. El budismo, en cambio, sí. He aprendido mucho sobre la comunicación de un budista en especial, el maestro Hang Truong. Aunque solo menciono su nombre ocasionalmente, muchos de sus conocimientos se han incorporado en estas 27 técnicas.

De la campaña a la sala de un tribunal

Después de un año en el Comité de la Asamblea Estatal, me puse a trabajar para las campañas políticas. Allí comprendí la importancia del lenguaje y de escoger con meticulosidad cada palabra. Aprendí que el éxito o el fracaso dependen de la capacidad de la campaña de conectar con el sentimiento de los electores y de la elección del lenguaje y las palabras que se usan. Como expondré en la técnica 12, «Aprópiese del lenguaje», me di cuenta de que la razón de que no tengamos en Estados Unidos más programas de elección del centro escolar se debe a que (las minucias políticas de ambos bandos los lastran) todo el mundo llama a estos programas los vales. Es una cuestión lingüística, y los defensores de la elección del centro escolar han perdido la batalla del lenguaje, al menos por el momento.

Estuve varios años trabajando como consultor político para diversas campañas, desde campañas para el Senado estadounidense hasta proyectos estatales, pero al final me cansé de la tensión y los rifirrafes del poder. Aunque es verdad que la política existe en todos los ámbitos, el carácter personal que tiene la «política política» entre bastidores debilitó mi pasión por la lucha. Mientras me preguntaba en qué otro lugar podría sacar partido de mis conocimientos de marketing político, supe de la existencia de un grupo de empresarios que estaban formando un PAC (Comité de Acción Política, en sus siglas en inglés) con el propósito de cambiar la gestión del GOP (siglas de Grand Old Party, el Partido Republicano) para que fuera más amplio y se interesara menos por las preguntas clave que definían lo que era un «buen republicano». Buscaban a un director político, así que aproveché la oportunidad. Los miembros eran empresarios, directores ejecutivos y abogados. Durante los tres años siguientes, les enseñé las estrategias de comunicación del escenario político, y aprendí muchas de las estrategias del mundo empresarial.

Durante el tiempo que trabajé con este grupo, observé de vez en cuando a prominentes abogados en acción ganándose al tribunal. La mayoría tenía una capacidad notable para conectar con la gente. Un día le pregunté a uno de ellos: «¿Cómo decide lo que va a decirle al jurado? ¿Cómo llega a definir un razonamiento ganador?». Su respuesta me dejó de piedra.

Me dijo que la mayoría de los razonamientos legales los basaba en instintos, en una combinación de intuición y experiencia. Me sorprendió que alguien afrontara un proceso —que esencialmente es una campaña de mensajes— solo guiándose por el instinto, sobre todo cuando estaban en juego millones de dólares. Luego me contó que, para casos muy importantes, los abogados sí que hacían una investigación en forma de juicios simulados. En ellos un grupo de letrados presentaba el caso a un jurado simulado, y abogados de la misma empresa desempeñaban el papel de la otra parte. Después del juicio simulado, los abogados preguntaban al jurado qué pensaban de lo que habían oído.

Esta estrategia de «cuéntales nuestra historia a ver qué piensan» era justo lo contrario de cómo desarrollábamos los mensajes para las campañas políticas. En estos casos, primero dirigíamos grupos de discusión para saber cómo percibían los votantes una cuestión o a un candidato. Luego creábamos un mensaje que estuviera acorde con las percepciones preexistentes de los electores. Por último, escogíamos al mejor candidato para transmitir el mensaje. A veces usábamos un grupo de consumidores o a un individuo muy respetable. En otros casos recurríamos al ciudadano medio. Y, en algunas campañas, una estadística o un premio conseguían mejores resultados para reforzar nuestra credibilidad y ayudarnos a defender nuestra posición. (Podrá leer sobre todas estas cuestiones y más en estas 27 técnicas.)

En los juicios simulados, los abogados exponían sus razonamientos (el mensaje) sin preguntar antes a los miembros del jurado cómo percibían los hechos del caso. Si no comprendían la realidad del jurado, ¿cómo iban a saber qué razonamiento les parecería verdadero, o quién sería el mejor mensajero (abogado o testigo) para exponerlo?

Fue entonces cuando lo comprendí por primera vez: Ya fuera en política, en el ámbito personal o en la sala de un tribunal, el fundamento de una persuasión efectiva era siempre el mismo.

Saqué partido de las técnicas que funcionaban en las campañas políticas o de marketing y empecé a ofrecer a los equipos de abogados el mismo tipo de estrategia. Les expuse la misma presentación con la que llevaba años trabajando, solo que esta vez añadí la palabra jurado:

• Un jurado (los consumidores, los votantes) quiere una historia consistente.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) quiere una historia sencilla.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) no se preocupa de algo hasta que eso le afecta.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) no se interesa por los detalles.

• Un jurado (los consumidores, los votantes) quiere el concepto general.

En lo que respecta a los asesores jurídicos, nuestros métodos eran únicos, puesto que hasta entonces los expertos provenían del ámbito de la psicología o de la sociología. Utilizar el estudio de mercados para desarrollar un razonamiento jurídico no se había hecho nunca antes. Diez años después, nuestra estrategia con los jurados simulados me ha proporcionado piezas esenciales del rompecabezas de la persuasión.

Resultó que, en los litigios más importantes, uno de los mayores obstáculos para crear mensajes efectivos era que los abogados sabían demasiado sobre el caso. A menudo se pasaban años «preparando» un caso antes de que llegara a juicio e indagaban en los detalles legales más insignificantes. En el 97 por ciento de estos casos se obtiene un acuerdo antes del juicio, pero en el 3 por ciento que llega al tribunal, el conocimiento pormenorizado de los abogados acaba siendo un problema. Deben presentar el caso a un jurado popular cuyos miembros no tienen formación jurídica, la mayoría de los cuales, además, preferirían no estar allí. Y muchos abogados no saben cómo simplificar el mensaje.

La tarea del jurado es decidir si la «carga de la prueba» es suficiente o no, pero lo que de verdad se preguntan a sí mismos —la cuestión que se

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