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PRÓLOGO

EL CASO HATUM

Hatum volvió a hacerlo. Como ya lo había logrado con El antílider, en Carreras extraordinarias para gente común el profesor universitario devenido en gurú del management vuelve a demostrar que es posible abordar los grandes temas del mundo corporativo con una mirada diferente que combina profundidad académica, vocación periodística y humor.

Una virtud de este libro (y de Hatum en general) es su capacidad para lograr que temas como el futuro del empleo, el papel de la inteligencia artificial o las nuevas tendencias salgan del aburrido mundo de los manuales de marketing y se acerquen al día a día y a la vida cotidiana de la gente común.

Esa gente de la que habla en el título de este libro es la que todos los días debe lidiar con la incertidumbre de no saber qué va a pasar con su trabajo, que se siente amenazada por las nuevas tecnologías, a la que le cuesta entender a las nuevas generaciones o a la que se plantea, con mucha razón, cuál es el futuro, no solo de su puesto de trabajo, sino también de la empresa de la que forma parte y de toda la industria.

A años luz de cualquier postura solemne (para descubrirlo no hace falta leer este libro, alcanza con presenciar algunas de sus clases en el posgrado de la Di Tella o sus perfomances en televisión), quizás el mayor elogio que se le puede hacer a Hatum es su capacidad para combinar la docencia con el entretenimiento.

En un terreno en el que resulta casi inevitable aburrir al lector o en su defecto condenarlo a leer una serie de anécdotas divertidas pero poco sustanciosas, Carreras extraordinarias… logra abordar las preocupaciones de cualquier ejecutivo con una fórmula perfecta en la que se unen el desparpajo con la reflexión más certera.

De las internas millonarias de Neymar y Edinson Cavani en el club francés Paris Saint-Germain a los desafíos que representa la expansión internacional para el local Sushi Club, pasando por las historias del unicornio argentino Globant, la marca de carteras Prüne o el revolucionario chef Ferran Adrià, la vida académica y periodística (y este libro, también) de Hatum está marcada por los casos. Casos de empresas exitosas, de emprendedores innovadores, de personas que no se paralizaron ante el primer fracaso, de profesionales de los rubros más diversos que demuestran que siempre hay margen para reinventar una carrera. Sin embargo, a esta altura ya se puede hablar de un “caso Hatum”.

Andrés Hatum, el profesor que hizo carrera descubriendo, analizando y enseñando casos exitosos de empresas, perfectamente podría convertirse en un caso de estudio de esos que tanto le gusta contar.

Bajo un mismo disfraz, Andrés combina sus dotes para la docencia y un innato histrionismo con el análisis certero y una mirada que le escapa al lugar común. A su asombrosa capacidad de trabajo además ahora le sumó una vocación periodística que parece haber descubierto de grande.

Un capítulo dedicado al caso Hatum debería incluir subtítulos como “la doble vida de un profesor universitario”, “un profesional sin vergüenza” y un par de exabruptos de esos a los que Andrés nos tiene acostumbrado. Pero seguramente lo más interesante sería contar cómo un académico de la Di Tella aprendió a reinventarse y acercar al gran público temas a priori tan áridos o complejos como la nueva revolución industrial, los desafíos que implica el desarrollo profesional, el incesto organizacional o el techo de cristal que enfrentan las mujeres en el mundo corporativo.

ALFREDO SAINZ

editor del diario La Nación

Buenos Aires, marzo de 2019

INTRODUCCIÓN

ROBOTS, TRABAJO Y LA NUEVA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

“Demasiado cambio en un período de tiempo demasiado corto”. Esta expresión, que hoy podríamos usar perfectamente ante todos los cambios tecnológicos, la acuñó Alvin Toffler en 1970 al escribir su best seller El shock del futuro.¹ Toffler argüía que el mundo estaba llevando a cabo un cambio estructural gigantesco en el paso de una sociedad industrial a una superindustrial y posindustrial. Este cambio, para Toffler, sobrepasaba y agobiaba a muchas personas.

Para Toffler, ramas enteras de la industria desaparecen, y aparecen otras. Esto impacta brutalmente sobre los trabajadores, que se ven obligados a un aprendizaje totalmente diferente, así como a mudarse de localidad de residencia para encontrar un nuevo trabajo. Las personas de la sociedad posindustrial cambian de profesión y de lugar de trabajo frecuentemente, por lo que hacen varios recorridos laborales a lo largo de su vida. El conocimiento de un ingeniero quedará obsoleto en diez años, por lo que mucha gente buscará cada vez más trabajos temporales.

En 1970, Toffler advertía que muchos bienes se convertirían en objetos desechables, ya que el costo de la reparación o su limpieza sería mayor que el costo de un objeto nuevo debido a la producción en masa. Para Toffler, iba a ser posible alquilar casi cualquier cosa, lo que eliminaría la necesidad de posesión.

Toffler habría estado orgulloso de sus predicciones. Pero hay temas que no abordó. Es allí donde entra otro autor futurista, Bruce Nussbaum, ex codirector de la revista económica Business Week, quien escribió un libro en el que siguió profundizando el mundo que nos esperaba y que hoy es realidad: El mundo tras la era del petróleo.² En él nos revelaba la lucha implacable que se libraba para recoger y aprovechar los frutos de los avances tecnológicos de los años ochenta. El cambio tecnológico se manifestaría, para Nussbaum, principalmente en los campos de la robótica, la bioingeniería y la telecomunicación. Tres tecnologías muy avanzadas que harían, según Nussbaum, de los Estados Unidos y del Japón los ejes del poderío económico mundial, relegando a un papel secundario a Europa, incluidas la Unión Soviética y Alemania. La transformación provocada por el avance tecnológico sería remunerada pero también dolorosa. Para Nussbaum, el aspecto positivo de esta revolución sería la confirmación del poder y la fuerza de la mente del hombre para analizar y crear. El factor negativo, la inevitable consecuencia de los robots y la automatización: la aparición de un nuevo proletariado de imposible colocación al que se unirán muchos empleados de cuello blanco, administrativos afectados por la ciberfobia, el temor a las computadoras.

En el libro La segunda era de las máquinas, Brynjolfsson y McAfee³ analizan el trabajo bajo la lente de las nuevas tecnologías. Más allá de este análisis, el impacto en el trabajador de la nueva ola tecnológica es interesante… y asusta. Los autores ponen la lupa sobre el salario medio de los trabajadores no calificados. En once años (1999-2011), el salario de este grupo promedio cayó el 10%. Pero esto no queda allí. En 2012, más de la mitad del ingreso total de los Estados Unidos fue a parar a manos del 10% de los norteamericanos. Estos cambios han creado, para los autores, grupos de ganadores y perdedores que se solapan: los ganadores son aquellos que han acumulado cantidades significativas de activos de capital (equipos, estructura, propiedad intelectual o activos financieros) o capital humano (capacitación, educación, experiencia y habilidades). ¿Quiénes perdieron? Aquellos que van fueron sustituidos por la tecnología.

El efecto neto ha sido una disminución de la demanda de mano de obra menos capacitada y un aumento de la demanda de mano de obra capacitada. Algunos economistas, como Daron Acemoglu,⁴ lo llaman “cambio técnico sesgado hacia la capacitación”, que evidentemente favorece a las personas con más capital humano. Tal vez las predicciones de algunos expertos sobre el trabajo futuro sean ciertas después de todo. Nick van Dam⁵ es chief global learning officer de McKinsey. Experto en temas de aprendizaje, su visión es que el futuro del trabajo pasa por la especialidad. Esto coincide con Lynda Gratton,⁶ profesora de management en la London Business School, que describe el lado oscuro del futuro laboral como “la fragmentación del trabajo, el aislamiento y la exclusión”. Las revoluciones industriales, tecnológicas y ahora digitales han afectado el mundo del trabajo siempre. El tema es cómo los distintos actores encaran los cambios.

Va a ser clave pensar políticas de largo alcance para el empleo y la educación, a fin de lograr el capital humano que la dinámica tecnológica requiere de los futuros trabajadores. Sin embargo, el sindicalismo en los países de la región es lo más parecido al ludismo inglés de principios del siglo XIX. El ludismo fue un movimiento encabezado por artesanos ingleses que protestaron entre los años 1811 y 1816 contra las nuevas máquinas que destruían el empleo. ¿Qué hacían los ludistas? Entraban a las fábricas y destruían las nuevas máquinas. Eliminado el problema, no hay amenaza.

Es cuestión de recordar los disturbios por la llegada de Uber a muchos países y la reacción de los sindicatos, que protestaron cortando calles y amenazaron a quienes consideraban choferes de Uber. Frente a una tecnología que reemplaza un trabajo, el sindicalismo prefiere una posición combativa en vez de entender y acordar cómo reconvertir las habilidades y las capacidades de los trabajadores afectados.

El sistema educativo es el otro pilar del atraso en la revolución en el mundo del trabajo. Uno de los cambios más significativos que las nuevas generaciones están aportando a la educación y a las organizaciones es el hecho de que aprenden de un modo diferente. Esto plantea un verdadero desafío en términos de cómo enseñar y desarrollar a esta generación para liberar el potencial de la fuerza laboral joven.

Cuando describe la forma en que aprende las generaciones más jóvenes, Tim Elmore⁷ usa el término EPIC: experiencia, participación, imagen y conexión. La experiencia es muy importante para los jóvenes y, por ende, la enseñanza y la comunicación deberían evitar apoyarse solo en clases magistrales; es decir, deberían ser más interactivas. La participación también es importante para esta generación, como suelen expresarlo los jóvenes millennials al compartir en las redes lo que sienten y piensan. Además, las nuevas generaciones valoran la imagen, es decir, están acostumbradas a usar símbolos verbales, así como visuales, para expresarse y encuentran estimulación en las imágenes. Por último, pero no menos importante, los jóvenes están conectados tanto social como tecnológicamente.

La nueva generación de estudiantes llega al campus con su iPhone metido en una oreja y el Bluetooth en la otra, enviando mensajes a algunos amigos mientras actualiza su estatus en las redes sociales y sube fotos en Instagram. ¡Ah!, y cuando tiene tiempo libre, puede hallarse estudiando o trabajando en tareas para sus cursos. Pero ¿qué tipo de contexto ha encontrado al llegar a la clase? Un aula anticuada llena de sillas que miran a un pizarrón en la que un profesor (que con suerte no es demasiado aburrido) escribe sin parar. Mientras tanto, los estudiantes están desmotivados, se mandan mensajes entre sí y usan las computadoras, teléfonos o tablets para cosas que no están relacionadas con lo que está pasando en la clase. Escuelas para el hemisferio izquierdo del cerebro en un mundo del hemisferio derecho.

Las nuevas generaciones han crecido en un mundo digital y, si bien viven en el siglo XXI, su sistema educativo en muchas instancias atrasa por lo menos cien años. El modelo de educación que todavía prevalece fue diseñado para la Era Industrial. Gira en torno del profesor que da una clase igual para todos y en un solo sentido. Se espera que el alumno, trabajando solo, absorba el conocimiento presentado por el profesor.

¿Cómo pueden los profesores enseñar mejor y preparar a las nuevas generaciones para un mundo laboral que requiere buena formación? Reconocer la importancia de incluir la enseñanza de pares y las tutorías para tener éxito, no solo en términos de comprensión del material entre manos, sino también en términos de retener la información. Esto es crucial para una generación que es buena para trabajos en colaboración y experienciales, y que está acostumbrada a que la tecnología se incorpore en su aprendizaje.

El problema hoy es que los educadores venden la idea de que la mejor información proviene de los expertos, mientras que las nuevas generaciones de estudiantes se apoyan en las redes sociales para obtener datos, compartir preocupaciones y ser persuadidos por sus pares.

El hecho de que la forma en que se aprende haya evolucionado de una metodología centrada en el docente, igual para todos, hacia una centrada en el alumno, más personalizada, es relevante para las universidades que quieran crear programas efectivos de aprendizaje y desarrollo. La instrucción ya es pasado, lo que está vigente es la mentoría y el descubrimiento. El aprendizaje individualista tiene que dar paso a uno más colaborativo.

Lo expuesto se focaliza más en la pedagogía que en la tecnología. El gran cambio de las universidades y los docentes tiene que ser pedagógico, y la tecnología, acompañar ese proceso.

Las carreras requieren ciclos comunes donde no sea un problema el cambio de universidad y se respeten las materias aprobadas. Los cambios revolucionarios en el mundo del conocimiento también necesitan de ciclos de especialidad para que el profesional pueda ir generando, a lo largo de su vida laboral, las especialidades y las reconversiones laborales necesarias apoyadas por un sistema educativo que entiende y desafía el conocimiento y, de esta forma, evitar que se quede afuera del mercado laboral antes de tiempo.

¿Qué trabajos son más vulnerables y pueden desaparecer? En un estudio, tal vez el más relevante en el tema publicado por Carl Frey y Michael Osborne,⁸ examinaron 702 ocupaciones y encontraron que el 47% de las personas tenían trabajos con alto riesgo de automatización y, por ende, de desaparición. En particular, trabajadores del ámbito de transporte y logística, administración, y ventas y servicios son los más vulnerables. Ahora bien, cada transformación laboral elimina puestos, pero también crea otros. ¿Quién habría pensado hace diez años en la importancia que tiene para muchas empresas el rol de community manager para manejar redes sociales hoy?

Se necesita un agente de cambio que movilice el sistema educativo y que agilice y saque de su letargo la estructura sindical. Ojalá que algún día, en vez de negociar presentismo en las paritarias, se acuerden proyectos educativos para consolidar a los trabajadores en aquellas capacidades profesionales que les darán sustentabilidad laboral en el largo plazo.

Finalmente, y no menos relevante para el mercado laboral, está el desafío sin resolver aún que afectará a todos por igual: el tsunami de plata.

En 1950 había siete personas en edad de trabajar por cada persona mayor en Estados Unidos. Para 2030, habrá solo tres. Solo en Estados Unidos, desde 1950, el número de personas de 65 años o más ha aumentado de 8% al 12%.⁹ En Alemania, más de un quinto del país tiene más de 65 años.¹⁰

Uno de los factores que contribuyen al envejecimiento de la fuerza laboral en todo el mundo es que la gente vive más. Esto está provocando preocupación respecto al desapego social y al aislamiento. En el lugar de trabajo, los trabajadores mayores tienen una sensación de logro y responsabilidad. Más aún, dada la perspectiva de vivir durante décadas con los fondos de retiro cada vez más reducidos, la gente mayor, por lo general, planea seguir trabajando más allá de la edad tradicional para la jubilación.

Así, las organizaciones tienen un enorme desafío por delante: equilibrar la necesidad de incorporar nuevas personas a la empresa y capacitar nuevos talentos, y el hecho de que sus actuales empleados quieran trabajar por más tiempo.

Para enfrentarlo, las organizaciones tienen que adaptar su capacitación y su infraestructura para la generación que envejece. Pocas son, sin embargo, las empresas grandes preparadas para la transformación del lugar de trabajo.¹¹

BMW, la compañía automotriz, hace años viene trabajando para desactivar la bomba de tiempo demográfica. Como la fuerza laboral de mayor edad se asocia con una reducción de la productividad, esta tendencia pone en riesgo la futura competitividad de la empresa. Pero BMW reconoció que sus trabajadores mayores tienen más paciencia y habilidades, producto de la experiencia, aunque no tienen tanta flexibilidad, fuerza y vista. En un proyecto piloto en 2010, la empresa hizo setenta cambios pequeños para aumentar la productividad en el lugar de trabajo: se cambiaron desde los zapatos que usaban los empleados de línea hasta el material de los pisos donde estaban parados. Se renovaron herramientas, y se introdujeron pantallas de computadora más grandes. BMW aseveró que el proyecto les costó so