Fracaso y triunfo: un paralelo inesperado

El fracaso y el triunfo son dos caras de la misma moneda en la vida. Aunque a primera vista puedan parecer opuestos, en realidad están intrínsecamente relacionados y se complementan entre sí. El fracaso no debe ser visto como algo definitivo y negativo, sino más bien como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento personal, y de esto habla Hernán Schuster en este libro.

En su obra, Hernán explora cómo el fracaso puede ser un catalizador para el éxito. Coincido con él. He tenido más fracasos que triunfos a lo largo de mi vida, y en cada uno de esos momentos difíciles he encontrado lecciones valiosas.

El fracaso que más recuerdo fue cuando repetí. Estaba en cuarto año del colegio secundario y me lleve TODAS las materias. No una, no tres, casi doce materias y, como era de esperarse, repetí. Aún siento físicamente el peso de la decepción y la vergüenza de aquel fracaso. Por supuesto que en ese momento no lo viví como una lección ni vi una oportunidad, lo que sentí fue que algo que dependía de mi habilidad y esfuerzo se había desmoronado por completo. Cambié mi actitud ante el estudio no porque aprendí la lección, sino porque solo pensar en vivir eso de vuelta era insoportable.

Pero no todos los fracasos se sienten en el cuerpo, sino que dejan algo para rever. Son enseñanzas que nadie quiere tener, obvio, pero que suceden.

En las charlas, gracias a Hernán y su empresa Spiquers, hemos podido transmitir a los emprendedores la importancia de no tener miedo al fracaso y cómo utilizarlo como un trampolín hacia el éxito. Suelo contar que, si bien las personas, por lo general, ven en mi trayectoria una carrera exitosa, sería más lógico entender que durante mucho tiempo estuve intentando llegar a donde quería y, una vez conseguido, mantenerme lo máximo posible, para después atravesar un período de búsqueda para volver a tener éxito o, por lo menos, llevar adelante nuevos proyectos exitosos.

Por supuesto, la mayoría de las veces no fue como quería, pero gracias a ello encontré nuevas oportunidades, aprendí lecciones valiosas y desarrollé una mayor resiliencia.

He fracasado y he triunfado, pero también intenté que los fracasos pasaran rápido.

En mis charlas suelo aconsejar no enamorarse demasiado de una idea y estar abierto a la posibilidad de fracasar. Y, si no funciona en un tiempo más o menos razonable, darse la posibilidad de dejar esa idea y encarar alguna nueva o buscar diferentes enfoques para mejorarla. Hoy, hay muchas formas de llevar adelante estas comprobaciones para evaluar si una idea es viable o no. Y no torturarse con el fracaso, sino verlo como un paso más hacia la OPTIMIZACIÓN.

Hernán habla hace años del fracaso, ¡e incluso hace jornadas donde invita a gente que le ha ido muy bien a que cuente sus fracasos! Para ser sincero, cuando me lo propuso por primera vez, no sabía bien qué hacer; después de todo, las charlas que doy —que damos— hablan sobre cómo todo nos llevó a tener… éxito y sobre cómo superar el miedo al fracaso. ¡Y nos va muy bien con eso! ¿Por qué hablar ahora del fracaso? Cuando decidí aceptar su invitación y exponer mi caso, mi experiencia como dirigente deportivo —un fracaso, sin duda—, vi a una audiencia que agradeció que le contara qué sentí, en qué creo que fallé y qué hice después de eso.

En nuestra sociedad, el fracaso se ha asociado durante mucho tiempo con la derrota y el desaliento. Desde nuestra infancia, nos enseñaron a temerle y a evitarlo a toda costa. Pero el autor se pregunta: ¿Qué pasaría si te dijera que el fracaso puede ser un catalizador para el crecimiento personal y profesional? Nuestro cerebro está programado para lidiar con el error de una manera natural, como parte esencial del proceso de aprendizaje. Es hora de aprovechar ese potencial y cambiar nuestra relación con el fracaso.

En estas páginas hay también espacio para la filosofía, con las valiosas lecciones sobre resiliencia y aceptación del fracaso que nos traen los estoicos y la filosofía japonesa. Mediante sus enseñanzas, aprenderemos a enfrentar los contratiempos con sabiduría y a encontrar fuerza en la adversidad. Estas filosofías milenarias nos muestran que el fracaso no tiene por qué ser un golpe devastador, sino una oportunidad para reevaluar nuestro enfoque, ajustar nuestro rumbo y seguir adelante con más determinación. Es difícil, lo sé, lo sabe Hernán, pero nos propone que esto no nos frene, que no te frene.

Este libro cuenta con la colaboración de veinte expertos en diferentes campos, desde la psicología hasta la innovación empresarial. Por medio de entrevistas y conversaciones, ellos nos brindarán una perspectiva única sobre cómo utilizar el fracaso como una herramienta para el crecimiento y la mejora continua. Sus historias y consejos nos inspirarán y ayudarán a transformar nuestra relación con el fracaso.

Este libro no es un manual para fracasar, sino para aprender a fracasar mejor. Porque el fracaso no es el final, sino el principio. Porque el fracaso no es algo malo, sino algo necesario. Porque el fracaso no es un obstáculo, sino un trampolín. Hoy más que nunca, en estos tiempos de cambios acelerados y desafíos constantes, tenemos la oportunidad de probar, equivocarnos, aprender y volver a probar. Es el momento ideal para desafiar nuestras creencias arraigadas, abrazar nuestros errores y convertirnos en líderes innovadores y valientes.

MARIO PERGOLINI¹

La importancia de sincerar la otra cara de la moneda

El concepto generalizado es que lo que más vende, lo que más se valora y lo que más prestigio otorga es hablar sobre los éxitos. Por eso, nos lo pasamos escuchando a personas que cuentan cómo hicieron todo espectacular y les fue bárbaro. Pero, en realidad, ningún éxito llega de casualidad ni de manera automática. Pensar que las cosas salen bien de una sola vez o de manera sencilla es una utopía.

La pregunta del millón es qué significa el éxito, un concepto que tal vez haya que revisitar. Me gusta tomar la idea de una voz autorizada como la de Fred Kofman, que dice que cuando uno actúa a través de sus valores, el éxito está asegurado.

Por eso celebro este libro. Hablar sobre esta temática nos permite abordarla desde una óptica mucho más honesta, transparente, genuina y humana. En definitiva, todos tenemos a diario muchas más situaciones en las que nos conectamos con los no éxitos. Hablar del tema nos acerca a la realidad cotidiana y nos permite desmitificar muchas de las ideas que están dando vueltas. Bienvenidos aquellos que puedan tomar esta posición, porque además alimentan una cualidad, una virtud, muy valorada: la humildad. Cuando se puede reconocer este camino, la humildad está más presente y nos permite sentirnos más cercanos. Pasamos a hablar desde la transparencia y la integridad, en lugar de encubrir ciertas situaciones para mostrar que somos los que nunca fallan.

En la vida corporativa, pensar que solo el éxito es el camino posible representa un mito que se realimenta permanentemente. Y muchas veces esa falsa ilusión nos lleva a cometer diferentes tipos de deslices para tratar de ocultar el yerro. Sentimos vergüenza, escondemos el error y utilizamos cualquier tipo de mecanismo con tal de que los demás no se enteren, porque debemos mostrarnos infalibles, porque somos los que podemos lograr todo lo que se nos pida.

En cambio, es fundamental entender que nadie logra el éxito de una vez y de manera sencilla, que se trata de un camino, de un proceso. Y que hacer las cosas bien y hacer el bien es el modo más apropiado. En el mundo corporativo —y en la vida en general—, estamos frente a una oportunidad muy grande de dejar de autoexigirnos y exigir a los demás ese éxito libre de cualquier tipo de error previo. Esta perspectiva tiene el poder de alivianar los vínculos, sincerarnos y permitirnos transitar el trayecto mucho más livianos. Dejar de esconder los errores bajo la alfombra y ponerlos sobre la mesa habilita abordarlos de manera apropiada y —sobre todo— aprender de ellos.

Aspirar a un modelo perfeccionista, en el que todo se puede hacer de manera impecable desde el primer intento, es asumir un riesgo muy grande. Generar un estilo de relación tan exigente con los demás —y con nosotros mismos—, en lugar de beneficiar a la organización y los propios procesos de innovación, termina siendo perjudicial para todos.

Esta perspectiva más humana y realista sobre el no éxito no solamente sanea la empresa hacia adentro, sino que también establece una relación mucho más cercana y transparente con proveedores, clientes y consumidores. Si estos perciben que uno es honesto, nos acompañarán incluso a pesar del error. Aunque, una salvedad, ese error es admisible solo cuando se verifica que se tomaron todas las precauciones necesarias para no cometerlo de manera irresponsable.

En mi trabajo como consultor, mucho antes de tratar con las organizaciones, trato con las personas. Y, al hacerlo, es fácil darse cuenta de que todos somos falibles. Por eso, busco romper el mito de “acá no cometemos errores”. Ser humano implica cometerlos, no hay innovación posible sin ellos. Quien no los comete jamás probó algo nuevo o no es un ser humano, es un robot.

Conocí a Hernán Schuster cuando transitábamos el mismo proceso; los dos estábamos por salir de una larga trayectoria en la vida corporativa e iniciar el camino del emprendedor, del negocio propio. Ambos, a lo largo de este trayecto, hemos tenido la posibilidad de darnos cuenta de la infinidad de obstáculos que se deben atravesar, así como de la necesidad de avanzar con integridad, fortaleza, resiliencia y valentía. Y, sobre todo, en red, con otros pares que tengan el mismo tipo de vivencias. Hernán combina el paso por la vida corporativa y la emprendedora, y tuvo numerosas situaciones durante estos años en las que fue revisitando su propio modelo. Así, tiene un banco de experiencias de diferentes interlocutores con los cuales fue aprendiendo cómo ir mejorando de forma permanente. Lo interesante es que siempre asumió estas mejoras con mucha frontalidad y también con una gran cuota de humor —una característica innata en él—, algo que se ve reflejado en el libro. Más allá de sus cualidades técnicas, es un gran ser humano. Cuando percibimos que del otro lado hay una persona con profesionalismo y con buenas intenciones, estamos mucho más dispuestos a aceptar el error del otro. Y eso no es un detalle menor en los tiempos que corren.

A lo largo de estos años, Hernán trató de encontrarle una vuelta de tuerca al concepto del fracaso y lo fue enfocando desde lugares diferentes. No solo halló a quienes animó a contar sus propias experiencias, sino que también impulsó este tipo de procesos en las compañías. Creo que es un recorrido muy valioso y necesario en esta nueva sinceridad del fracaso. Ojalá seamos muchos los que nos nutramos de su recorrido.

Bienvenido el texto de Hernán, su ópera prima, y ojalá inspire a muchos a reconocerse como falibles y bajarse del pedestal de la —teórica— perfección. Disfrutar del camino y generar experiencias significativas, con propósito e impacto positivo. ¡Profesionales más humanos que impulsen empresas más humanas!

ALEJANDRO MELAMED¹

Introducción
Vas a fracasar, sabelo

¿Alguna vez te pusiste a pensar en que los negocios y el amor son muy parecidos? Yo sí… Y encontré tres razones para esto. La primera: mientras haya pasión, todo marcha sobre ruedas. La segunda: si te va mal, te puede costar mucho dinero. Y la tercera: muy probablemente te va a ir mal. Por eso, quiero contarte que más tarde o más temprano en tu vida, en lo personal, en lo profesional, vas a fracasar.

Y aunque desde hace más de siete años que estudio todo esto del fracaso, no se trata de algo que haya descubierto yo solito, sino que hay estadísticas que lo demuestran. ¿Cuáles? Seguramente las de alguna universidad norteamericana con una “CH” en el nombre, porque casi todas tienen una “CH” en el nombre, ¿no? Tal vez Chicago, Charlotte, Massachusetts, Michigan y hasta la famosísima “Charvard”.

En estos estudios e investigaciones se descubrió que 9 de cada 10 empresas no pasan de los cinco años de vida. Y que 7 de cada 10 no llegan a superar los tres años de existencia. O sea que el 90% fracasa. Sí, estás leyendo bien, NOVENTA. En el amor, los números son un poco más benévolos: 6 de cada 10 parejas que se casan terminan separándose, con escándalos, peleas, Ana Rosenfeld y el conejo hervido. ¡Y ni hablar de las que no terminan en separación, pero son tremendamente infelices en su convivencia!

Puede que estés preguntándote cómo hacer para que esto no te pase. En los negocios, la respuesta es fácil: no emprendas, no crees nunca nada y trabajá toda tu vida para otro. ¿Y en el amor? Bueno, todavía más fácil: casate con alguna persona que esté forrada en guita, así si te llegás a separar, al menos te queda un 50% para salvarte y nunca más vas a tener que preocuparte por trabajar.

Personalmente, no me pasó ninguna de las dos. Cuando conocí a mi esposa estaba lejos de tener una gran fortuna —y ella también—. Y si bien ahora soy emprendedor, trabajé muchos años en el mundo de las multinacionales. A los 16 años empecé como cadete en el verano y luego, cuando terminé el colegio, ingresé a KPMG, después a Arthur Andersen y más tarde a PwC, tres de las cuatro “Big Four”, los estudios de auditoría y servicios profesionales más grandes del mundo. En paralelo estudiaba Administración de Empresas en la Universidad de Buenos Aires (UBA) y hacía doble cursada, de 7 a 9 de la mañana y, después de trabajar, de 7 a 11 de la noche. Llegaba a casa destruido. Hasta que una noche me encontré en una oficina ya vacía, auditando el valor de la cuotaparte de un fondo de inversión de un banco, y ahí me di cuenta de que eso no me llenaba en lo más mínimo. Mejor dicho, ¡me aburría profundamente! Así que decidí renunciar y dedicarme de lleno a la facultad, donde empecé a aprobar materias a lo loco y a recuperar todo lo que me había atrasado.

Cuando me tocó cursar Marketing, allá por el cuarto año de carrera, sentí que me despertaba algo que ninguna otra materia me había generado jamás. En una especie de epifanía, supe que quería dedicarme a eso de lleno. Decidí enfocarme en ese camino y conseguí una pasantía de tres meses en Nestlé, la compañía de alimentos más grande del mundo. Como era poco tiempo, me rotaron unas dos semanas por diferentes áreas, para que tuviera un paneo general sobre lo que era laburar en una multinacional de consumo masivo, una experiencia espectacular. Resulta que cuando llegamos al final de esos tres meses, me preguntaron si quería quedarme tres meses más. Al cabo de ese lapso, parecía que el clic era mutuo y me efectivizaron. Y esos tres meses de pasantía iniciales se convirtieron en doce años de carrera en la empresa.

Los primeros dos años trabajé en el área de Marketing de Cafés. Me tocó un tiempo muy divertido, cuando con Nescafé y toda la movida “Una cosa lleva a la otra” hacíamos eventos alrededor de la música electrónica —vi nacer a las Moonpark en el Luna Park—. Éramos socios estratégicos de una radio que recién arrancaba, Radio Metro, con la cual hicimos inolvidables giras a la costa en el verano, entregando tragos hechos a base de café con leche —sí, así como lo leés— en Pueblo Límite, en Villa Gesell, a las tres de la mañana, o en Arena Beach, la playa sponsoreada por Metro. Para un pibe de 22, más no se podía pedir de un trabajo.

Creo que desde mis 13 años ya sabía que quería estudiar algo relacionado con las Ciencias Económicas —el fruto no cae lejos del árbol, mi papá es una persona muy reconocida en ese ámbito—. Y mi deseo, de chico, siempre había sido el de estudiar en Estados Unidos. Pero cuando a los 18 me puse de novio con Euge, hoy mi esposa, hubo un cambio de planes. Y resultó que al trabajar en Nestlé vi que podía tener un trampolín para hacer una experiencia laboral en el exterior.

En una decisión muy cuestionada —dado que estaba, para muchos, en la mejor unidad de negocios de toda la compañía— me pasé al área de Cereales para el Desayuno, un joint venture entre Nestlé y General Mills llamado CPW, Cereal Partners Worldwide. Ahí confluía —para mí, obviamente— lo mejor de la cultura suiza y de la cultura norteamericana, y al ser una estructura más chica, a las oportunidades de expatriarse las veía mucho más cercanas, ya que competía con menos colegas.

Luego de poco más de un año de trabajar en la Argentina, me propusieron viajar a Chile en una misión —es decir, un período acotado— para cubrir una licencia por maternidad. Pero, como dijo un filósofo moderno, pasaron cosas. Mientras estaba en Chile, me tocó formar parte de la visita del CEO de Suiza y nuestro director regional, un francés que vivía en México. Ahí, con mucha caradurez y no tanta expectativa, le comenté a Thierry —el director y el jefe del jefe de mi jefa— que quería quedarme en CPW. Y resalto que no tenía muchas expectativas, porque si algo había claro era que el plan siempre había sido que luego de esa misión tendría que volver al país y tomar un puesto en la fuerza de ventas de Helados Frigor.

Menos de dos meses más tarde, ¡el milagro! Se había creado una oficina regional en Europa, y eso desencadenó una serie de movimientos. Quedaba una posición abierta en los headquarters de CPW en Suiza, y me ofrecían el puesto allá en la casa matriz por un período de tres años. Obviamente, a la declaración de lo que quería y al trabajo duro se les había sumado una importante dosis de suerte, eso de estar en el lugar indicado en el momento justo.

Así fue que de Santiago de Chile salté a Lausanne, en Suiza, y para mediados de 2006 vivía en un nuevo país con mi mujer y mi primer hijo. Estuve allá exactamente tres años y una semana —falló la precisión suiza…—, y fue una enorme aventura. Viajé por toda Europa y conocí mucha gente interesante. Participé de incontables proyectos, de desarrollos de nuevos productos y hasta del lanzamiento del negocio en Sudáfrica, y absorbí conocimiento y experiencia como nunca antes.

En 2009 surgió la oportunidad de volver a Latinoamérica. Me ofrecieron un puesto en Bogotá, en Colombia, como gerente de Marketing de Colombia y Ecuador. Alrededor del cuarto año de estar allá, mi jefa quedó embarazada y tomé interinamente su rol, metiéndome en el Comité de Dirección de Nestlé. Tenía 30 años y era por lejos el más joven del equipo. Al tiempo, la compañía empezó a minimizar el número de expatriados en el mundo, porque es un área cara de mantener, y llegó la posibilidad de volver a la Argentina, esta vez para dirigir el área de cereales para la Argentina, Uruguay y Paraguay.

Pero llegué al país en tiempos un tanto complicados, en los cuales importar productos era un proceso casi imposible —nada que ver con lo que pasa ahora, ¿no?—, y el nuestro era un negocio de productos ciento por ciento importados. Así que a los cuatro meses de haber regresado le dije a Jelle —mi jefe neerlandés que vivía en México— que las cosas no estaban funcionando. Empecé a frustrarme porque estaba muy acostumbrado a hacer crecer los proyectos y negocios, y acá los días se dividían entre apagar incendios y hacer nuevos planes que jamás se cumplían.

Si bien iba en contra de mi fuente de trabajo, me sinceré con la realidad y viajé a Suiza con Jelle a plantear el cierre del negocio. Cuando finalmente sucedió, me propusieron ir a México, a Chile y hasta volver a Colombia. Pero no había pasado ni un año de nuestro regreso al país, y con mi mujer decidimos declinar la propuesta. Ocho años fuera de casa es mucho tiempo. En lo personal, me perdí varios nacimientos de sobrinos y sobrinas y la partida de mi abuela Fanny. En lo profesional, vas perdiendo contactos, tu red se encoge. Y es como si no fueras ni de acá ni de allá. Por eso, apostamos a quedarnos. Y como no había puesto para mí a la altura de lo que había tenido, arreglé mi salida de la empresa.

Volver a empezar

De un día para el otro pasé de Nestlé a Nest-less. Y fue fuerte. Había transitado más de la mitad de mi vida en multinacionales, así que los primeros meses fueron difíciles. Me costaba dormir, bruxaba, estaba muy bajoneado. Tenía superarraigada la costumbre de ir a una oficina, tener reuniones y tratar con gente, y de pronto me encontré todo el día en mi casa sin saber qué hacer. Empecé entonces a ir a entrevistas, pensando en cambiar de rubro, siempre había tenido ganas de trabajar en tecnología o en entretenimiento. Tuve entrevistas en gigantes como Disney, Facebook o Globant, pero todos me ofrecían volver a expatriarme, cosa que no quería. A la vez, empezaba a sentir que ese mundo de multis y corpos era un ciclo agotado; no tenía ganas de volver a pagar derecho de piso ni mostrar de qué era capaz.

Lo que siguió fue una época que llamé “cafécongentismo”, en la que me junté casi diariamente con muchas personas interesantes para saber qué estaban haciendo y qué oportunidades veían. Poco a poco empezó a picarme el bichito emprendedor. El dilema es que nunca había emprendido formalmente. Por más intrapreneur que hubiera sido en Nestlé, siempre el más joven y con ganas de innovar, no contaba con esa expertise. Y si bien tenía mi dinero del arreglo que había hecho con Nestlé por mi salida, también tenía tres hijos y una estructura familiar que mantener.

De esa etapa, recuerdo especialmente dos momentos que creo que terminaron inclinando la balanza hacia el mundo emprendedor.

El primero fue cuando le pedí una entrevista a Andy Freire, uno de los popes del emprendedurismo en esos años y en aquel momento el CEO de Quasar Ventures, una company builder. Le conté que estaba ante un quiebre en mi carrera, que no quería seguir en el mundo de las multinacionales y que me tentaba la idea de emprender, pero también me daba muchísimo miedo. Tenía casi 35 años, y la gran mayoría de los emprendedores que entraban a Quasar andaban por los 22, 23. ¡Me sentía un viejo! Además, creía que mis ideas eran una estupidez. Lo interesante fue que Andy me dijo que estaba buenísimo que pudiera darme cuenta cuando mis ideas eran malas, porque en su mayoría los emprendedores que él veía pensaban que tenía un concepto millonario, y casi nunca lo era. Por lo cual, ya estaba un paso adelante. Lo segundo que me dijo fue que él entrevistaba a unos mil emprendedores por año, lo que lo había hecho desarrollar una suerte de instinto para reconocer cuando alguien tenía pasta o no, y que yo la tenía. Con respecto al miedo, me dijo que era algo que se iba solo haciendo, emprendiendo. Todo esto sirvió para dejarme la semilla ahí sembrada. Obviamente, me surgieron las ganas de regarla, de conectar con mi pasión y pensar cómo volverla mi trabajo.

En el mundo emprendedor existe el mito de las “empresas de garage”, empresas gigantes que se gestaron en el garage de la casa de uno de sus fundadores —Apple es uno de los casos más paradigmáticos—. Bueno, tal vez podríamos decir que mi empresa es una “empresa de museo”. En otro de los cafés de esa época me junté con el periodista de negocios y networker Claudio Destéfano en el TOP —el Templo del Otro Partido, un museo deportivo que lidera— y al llegar me choqué con el historiador Felipe Pigna. Durante la reunión, Claudio me propuso ayudarlo a mover las charlas que Felipe daba en empresas, y me dejó pensando en cómo podía ser que alguien que vendía miles de libros por año necesitara ayuda para esto. Me junté con Felipe, armamos algunos productos y salí a ofrecerlos. Era noviembre, y los presupuestos de las empresas ya estaban jugados, así que el resultado fue contundente: no vendí absolutamente nada.

Y un día nació Spiquers

Más allá de este fracaso, con el correr de las semanas se fue gestando la idea de armar una especie de canal mayorista para speakers; yo les conseguía charlas, y ellos me hacían un precio diferencial. La idea parecía buena, y estaba clarísimo cuál era el beneficio para los oradores. El problema era que en algún punto me costaba descubrir qué les podía aportar a las empresas en términos de diferencial. Hasta que me senté a hablar con Alejandra Falco, una de mis profesoras en el Máster de Administración de Empresas (MBA, por su sigla en inglés) de UCEMA que había arrancado en 2005 antes de expatriarme y que terminé en 2014 —sí, ya sé, la maestría más larga del mundo—, y me iluminó sobre cómo hasta hace poco estaba sentado del otro lado del mostrador, como las personas a las cuales esperaba venderles, que hablaba el mismo lenguaje corpo y que conocía las dinámicas y los problemas de las empresas. Básicamente, que era mucho más que un vendedor, que podía ser un socio estratégico para recursos humanos.

En mis vacaciones, grandes momentos de ocio creativo, empecé a darle forma a Spiquers, una agencia para conectar oradores con empresas o, como le dicen afuera, un speakers bureau.

Lo primero que hice, como buen marketinero, fue cranear el nombre y la identidad visual. No voy a negar ni desmentir que me inspiré en el portal Jomofis, de Pablo Martín Fernández, ni que Spiquers fue el nombre elegido porque era el que estaba disponible en redes. Lo segundo —¡hola vicios de corpo!— fue armarme una tarjeta. Así, me presentaba en reuniones como “Hernán Schuster, Founder & CEO de Spiquers”, lo cual era la nada misma en ese momento, obvio. Era el CEO de mi monoambiente, pero a mucha honra. Sacaba pecho, me colgaba la mochila y me iba a patear todo el microcentro visitando empresas para contarles lo que hacía y tratar de seducirlas. En el medio me junté con algunos colegas para ver si era posible trabajar juntos, pero con ninguno lograba que funcionara. Eran épocas en que sentía que sí o sí necesitaba un socio, porque estaba muy acostumbrado a trabajar en equipo y además no conocía el mundo de los emprendedores (el miedo otra vez decía presente).

A pesar de no haber encontrado a mi media naranja emprendedora, igual me largué. Empecé a armar planes de negocios y todo lo que volcaba al Excel parecía maravilloso. Era el famoso palo de hockey de la exponencialidad de los negocios exitosos. Y los posibles clientes quedaban en eso, en posibles, me decían que el proyecto estaba buenísimo y que sin duda iban a contratarme cuando surgiera algo. Un futuro brillante, per

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