A G R A D E C I M I E N T O S

Este libro está inspirado en muchas personas. En primer lugar, debo dar las gracias a aquellas con mentalidad empresarial que investigaron, reflexionaron, descubrieron y elaboraron las ideas prácticas que se explican en este libro. Los negocios son una iniciativa positiva, progresiva y práctica, y este libro está pensado para beneficiar y apoyar a todo aquel que esté buscando una carrera en esta área vital. Las personas con mentalidad empresarial y los líderes garantizan nuestra prosperidad y nuestro empleo; su trabajo enriquece nuestra vida; nos estimulan, nos transforman y nos desafían, y nos ayudan a llegar más lejos que nunca. Muy a menudo se les ridiculiza por sus defectos esporádicos, sin embargo, muy pocas veces se les reconoce su inteligencia, su originalidad y su éxito.

En un tono mucho más personal, les debo muchísimo a todos mis clientes y colegas, quienes, sin duda, me proporcionaron el entorno más interesante y apasionante en el que trabajar, aprender y crecer. En particular, me gustaría dar las gracias a mi amigo y colega Brian Edwards: un instructor en el cual inspirarse, un líder con muchísimo talento y una fuente constante de lucidez, ideas y apoyo.

También le estoy muy agradecido a Julie Kourdi, quien me apoyó como investigadora y correctora, con gran inteligencia y unas habilidades, experiencia y buen humor incalculables. Ha sido una fuente constante de ayuda y consejos sensatos.

Por último, gracias al talentoso equipo editor en Hodder & Stoughton, cuya paciencia y pericia agradezco enormemente.

Espero que estas ideas te inspiren para seguir investigando, estimulen nuevas líneas de pensamiento creativo y generen ideas brillantes para el futuro.

Jeremy Kourdi

I N T R O D U C C I Ó N

¿Cuál es la clave que emplean los gerentes, las organizaciones y las personas en general para tener éxito en los negocios? Me vienen a la mente muchísimas respuestas, pero, principalmente, se trata de la capacidad de servir a los clientes, proporcionarles productos o servicios excelentes y crear valor, todo ello de manera eficiente, competitiva, rentable y valiosa. Sin embargo, para superar este reto se necesita una serie de habilidades de liderazgo, como: la capacidad de innovar, de aprender, de crecer y de lograr sacar lo mejor de las personas; todo esto sumado a los conocimientos y los recursos que te rodean, y a la facilidad para construir relaciones de negocios dentro y fuera de la organización. Por si todo esto no fuera ya suficientemente complicado, hay que lograrlo con constancia, ya que las expectativas, las oportunidades y los retos cambian sin parar. Esta, más que ninguna, es una época de complejidad, volatilidad y cambio.

Por lo tanto, es necesario tener constantemente nuevas ideas, energía y capacidad para adaptarse a los nuevos contextos y lograr los nuevos retos para garantizar el éxito. Por eso son tan valiosas las herramientas y las técnicas de negocios, porque nos ayudan a cumplir con los numerosos desafíos a los que se enfrentan los gerentes y los líderes de empresas. Éste es un libro sobre algunas de las mejores técnicas y herramientas que se emplean en los negocios. El denominador común de estas ideas de negocios es su autoridad y su poder demostrados. No sólo son esclarecedoras y útiles, sino que también han funcionado (y muchas veces de forma brillante o a pesar de una gran adversidad). La capacidad de las personas que idearon y aplicaron estas herramientas es digna de aplausos.

Es interesante observar que existen conceptos muy distintos y recurrentes en muchas de estas ideas. Por ejemplo, un deseo de experimentar y correr riesgos, unido a la capacidad de comprender las causas que subyacen en un problema y hacer algo distintivo. La simplicidad y la comprensión de la necesidad de ser prácticos y poner en marcha una idea son también características comunes de estas técnicas. Algunas parecen confirmar lo que señala Peter Drucker, que las grandes ideas y decisiones son una combinación de un análisis riguroso y de intuición.

Por último, la necesidad de ser prácticos, seguir adelante y garantizar el éxito se demuestra con la necesidad recurrente de supervisar, medir y pulir el modo en el que funciona la idea.

Existen muchas cualidades específicas que caracterizan las ideas en este libro. Con esto en mente, podrás tener éxito con cada técnica y aplicarla de manera satisfactoria a tu propio contexto.

En concreto, la probabilidad de éxito aumenta si:

• involucras a las personas en la técnica, siempre que sea posible y adecuado;

• explicas con claridad el reto, problema u oportunidad específicos con los que se está tratando;

• te cuestionas constantemente las suposiciones: tanto las tuyas como las de los demás;

• te propones tener una mentalidad que trata tanto de aprender como de mejorar y te preparas para enfrentarte a los retos y los problemas lo antes posible;

• comprendes que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte;

• sigues adelante: hay que ser prácticos y realistas y planear la puesta en práctica;

• elogias y otorgas reconocimiento a las personas, para así crear impulso;

• trabajas sin descanso para eliminar las limitaciones, los miedos y las inhibiciones;

• encuentras un equilibrio entre intuición y análisis;

• fomentas la colaboración y el trabajo en equipo;

• evitas los obstáculos a la hora de la toma de decisiones (consulta la técnica número 86);

• eres consciente de ti mismo y desarrollas tus habilidades.

• Recuerda: la energía, la flexibilidad, la creatividad y el ingenio son vitales; no hay lugar para la autocomplacencia y hay muy poca tolerancia ante la ineficacia.

• Espero que estas ideas te ayuden con tu trabajo, estimulen nuevas líneas de pensamiento creativo y generen ideas brillantes para el futuro.

Jeremy Kourdi

CAPÍTULO 01:
El modelo grow para coaching

LA TÉCNICA MÁS IMPORTANTE Y EXCLUSIVA PARA EL COACHING EJECUTIVO

El modelo grow, elaborado por Sir John Whitmore, proporciona una estrategia para el coaching. grow consta de cuatro etapas: metas (goals), realidad (reality), opciones (options) y camino a seguir (way forward). La responsabilidad de establecer los objetivos depende de cada uno. El capacitador trabaja con un enfoque no directivo; se limita a brindar apoyo y desafíos.

Metas

Esta etapa se centra en los propósitos y las prioridades de cada aprendiz. Establece la agenda para la conversación sobre coaching. El capacitador debe ser flexible y estar preparado para investigar, cuestionar y desafiar. Para ello, debe formular preguntas y establecer empatía. El resultado es un conjunto definido de metas para la sesión y la relación de coaching en general.

Las preguntas son las siguientes:

• ¿Cuál es tu meta?

• ¿Cuáles son tus prioridades?

• ¿Qué estás tratando de lograr?

• ¿Cómo sabrás cuándo lo lograste?

• ¿La meta es específica y cuantificable?

• ¿Cómo sabrás cuándo se alcanzó?

• ¿Cómo crees que se verá el éxito?

Realidad

En esta etapa se explora la posición actual del aprendiz: la realidad de sus circunstancias y las preocupaciones relativas a sus metas. El capacitador tiene que ayudar al aprendiz a analizar y comprender los puntos significativos relacionados con su objetivo mediante un interrogatorio inteligente. El capacitador también puede proporcionar información y resumir la situación para aclarar la realidad.

Las preguntas son las siguientes:

• ¿Puedes controlar el resultado? ¿Sobre qué aspectos no tienes el control?

• ¿Cuáles son los logros o puntos clave necesarios para conseguir las metas?

• ¿Quién está involucrado y qué efecto podría tener?

• ¿Qué hiciste hasta ahora y cuáles son los resultados?

• ¿Cuáles son los problemas más graves con los que te estás encontrando?

Opciones

El capacitador ayuda al aprendiz a generar opciones, estrategias y planes de acción para lograr las metas. Esto puede destapar nuevos aspectos de la posición actual del aprendiz y, por tanto, la discusión puede llegar a revertir su realidad. Lo último es adecuado si resulta productivo o instructivo; el propósito es ayudar a la persona, no seguir un proceso rígido.

Las preguntas son las siguientes:

• ¿Qué opciones tienes? ¿Por cuáles te decantas y por qué?

• Si tuvieras recursos ilimitados, ¿qué opciones tendrías?

• ¿Podrías unir tu meta a otra cuestión organizativa?

• ¿Cuál sería la solución perfecta?

Camino a seguir

No tengas prisa por llegar a la etapa final. El propósito es estar de acuerdo en lo que se debe hacer. El aprendiz puede verse beneficiado si elabora un plan práctico para poner en marcha su decisión. El capacitador debe servir únicamente para consultar, destacar las fortalezas y las debilidades, probar el método y ofrecer perspectivas adicionales.

Las preguntas son las siguientes:

• ¿Qué vas a hacer, y cuándo? ¿Quién debe saberlo?

• ¿Qué apoyos y recursos necesitas?

• ¿Cómo superarás los obstáculos y te garantizarás el éxito?

Por último, los planes más eficientes llevan incorporado un proceso de revisión y retroalimentación para evaluar el progreso y motivar.

CAPÍTULO 02:
Cómo aumentar la influencia y el liderazgo firme

PROPORCIONA APOYO Y DESAFÍOS MIENTRAS SE FORTALECEN LOS RESULTADOS Y LAS RELACIONES

Cuando estás dando retroalimentación o vendiendo un producto o una idea, para influir en los demás es necesario que comprendas el modo en que los afecta tu comportamiento.

Introducción

Cada uno tenemos nuestra propia personalidad, que es resultado tanto de la naturaleza como de la educación y, en gran medida, permanece inmutable. Sin embargo, la conducta es distinta: es flexible y es posible desarrollarla y mejorarla. Es útil considerar el comportamiento (el tuyo y el de los demás) en términos de calidez o frialdad y dominancia o sumisión.

• Ser cálido implica ser comprensivo, abierto, positivo, empático, constructivo y comprometido, no solamente “amigable”.

• Ser frío implica ser desconfiado, distante, no estar centrado en las personas ni en las relaciones.

• Ser dominante implica ser exigente, tener el control, sentirse seguro, ser fuerte, autoritario y directo.

• Ser sumiso implica someter tus pensamientos o acciones a las de algo o alguien más.

El siguiente diagrama (el modelo de asertividad) resalta los distintos tipos de comportamiento (basándose en el instrumento de modos de conflicto de Thomas-Kilmann).

Agresivo: comportamiento dominante y frío

SI te enfrentas a un comportamiento agresivo, el mejor acercamiento es:

• aumentar tu don de mando para alcanzar los altos niveles de superioridad;

• asegurarse de que estás demostrando un comportamiento asertivo y cálido, no agresivo;

• utilizar preguntas abiertas para generar comprensión;

• usar un lenguaje corporal y un tono de voz que incrementen tus niveles de superioridad.

Elusivo: comportamiento frío y sumiso

Cuando te enfrentes a un comportamiento elusivo, la prioridad es hacer que participen. Algunas técnicas útiles son mostrar una menor superioridad y una mayor calidez, usar preguntas abiertas para que se sientan seguros y relajar el lenguaje corporal y la entonación sin perder nunca la sonrisa.

Apaciguador: comportamiento cálido y sumiso

Cuando te enfrentes con personas apaciguadoras, puede ayudarte si:

• te concentras en que cumplan los objetivos;

• usas preguntas abiertas que apelen a sus necesidades sociales y las suavizas con preguntas cerradas, cuando comiencen a divagar;

• haces preguntas para que resuman y así mantengan la lucidez y la concentración;

• usas su nombre cuando los interrumpes.

Asertivo: comportamiento cálido y dominante

Cuando te enfrentes a un conflicto, puede ayudar que seas asertivo y que animes a los demás a que también lo sean. Piensa lo fácil que es calentar el ambiente: ¿cuándo y por qué no resulta sencillo? ¿Por qué nosotros, como individuos, no nos comportamos de manera asertiva? ¿Qué es lo que obstaculiza el comportamiento solidario y desafiante? Por último, ¿cuáles son las preguntas más importantes que debes formular?

CAPÍTULO 03:
Desarrollo de la visión

CREA TU FUTURO

Si te imaginas el futuro que deseas y traduces esas ideas en planes prácticos y factibles, entonces harás que suceda.

El pensamiento orientado hacia el futuro es especialmente importante para los cuadros medios o los dirigentes de alto rango y los líderes, ya que proporciona un enfoque, determina la cultura de la compañía, fomenta la resiliencia y adaptabilidad e involucra a los empleados.

La necesidad

Una visión profunda motiva y guía a todo el mundo en todos los escalones de una compañía. Las personas gestionan lo que tienen enfrente, ya que las tareas diarias y a corto plazo dominan nuestra rutina y nuestro pensamiento. No hay duda de que de este modo todo va sobre ruedas en un presente estable, pero no es lo adecuado para lidiar con el cambio o para aprovechar (o crear) oportunidades. El desarrollo de la visión nos permite dejar de gestionar solamente el presente, con lo que lograríamos más de lo mismo y no estaríamos preparados para nuevos acontecimientos, y nos permite construir un futuro más próspero.

El proceso

Desarrollar la visión implica evaluar y desafiar los pensamientos y métodos actuales, elaborar nuevas ideas y tomar decisiones sobre el futuro que deseas. También es necesario observar lo que ocurre fuera de tu compañía, fijarse en las tendencias y comprenderlas e identificar las amenazas y las oportunidades.

Puede resultar útil involucrar a otras personas en un ejercicio de visualización y pedirles sus puntos de vista sobre distintos temas. Estas preguntas darán lugar a ideas e incitarán a cada persona a tener en cuenta y poner en duda los propósitos y actividades de la compañía y sugerir nuevas opciones (razonando sus decisiones).

Mediante estas respuestas podrás identificar los problemas y las ideas más comunes; después reducirás estas opciones a aquellas que resulten más significativas y podrás esbozar una declaración provisional de la visión; esto último puede llevarlo a cabo un grupo más pequeño, sin embargo, el enfoque será revisado y aprobado por todo aquel que esté involucrado. Además de generar ideas y nuevas discusiones, una de las principales ventajas de que participen más personas en este proceso es que obtendrás su compromiso ante la visión final.

Una vez que hayas elaborado tu visión, debes decidir cómo puede lograrse:

• Enfrenta todas las barreras que puedan interponerse en tu camino y reflexiona sobre cómo podrían afectarle los futuros acontecimientos.

• Elabora un plan práctico y comunica la visión y el plan a todo el equipo; demuéstrales por qué es importante, qué se logrará con ello y cómo funcionará para ganarte su compromiso.

• Para que los demás te sigan, es necesario que tu visión sea clara, convincente, creíble, fácil de entender, viable, inspiradora y esté focalizada, pero no debe

• ser excesivamente prescriptiva, para que permita flexibilidad y adaptabilidad.

¿Cuál es el siguiente paso?

Una visión no sirve para nada si no se lleva a la práctica. Debes asegurarte de que la estrategia y las decisiones están guiadas por la visión y que todos permanecen comprometidos con ella. Además, es necesario revisarla y adaptarla ante las circunstancias cambiantes para garantizar que sigue siendo relevante y útil.

CAPÍTULO 04:
La curva del cambio

UN MODELO PARA COMPRENDER LA RESPUESTA ANTE EL CAMBIO

En la actualidad se comprende muy bien la reacción del ser humano ante el cambio. El proceso de cambio suele entenderse en función de la investigación sobre la reacción de las personas ante alguna pérdida. Elisabeth Kübler-Ross ayudó en gran medida a comprender la experiencia de la pérdida y el duelo, pero además, también ayudó a entender cómo reaccionamos ante los cambios de un modo más general. Las etapas de la pérdida por las que las personas suelen pasar se conocen ahora comúnmente como la curva del cambio.

Introducción

Las organizaciones suelen referirse a la curva del cambio en el contexto de la pérdida de un trabajo y la redundancia. La doctora Kübler-Ross basó su investigación en la muerte, y para ello entrevistó a pacientes enfermos terminales. Aunque éste es uno de los cambios más extremos y perturbadores al que cualquiera puede enfrentarse, las reacciones son las mismas que para muchos tipos de cambio. Se atraviesan numerosas etapas clave, como se muestra en la siguiente gráfica:

1. Sorpresa. La primera reacción puede ser a menudo la sorpresa (y todas las emociones que resultan a partir de ella).

2. Negación. Ésta es una reacción típica y es importante y necesaria. Ayuda a amortiguar el impacto de la inevitabilidad del cambio.

3. Frustración e ira. La persona resiente el cambio que debe enfrentar, aunque hay otros a quienes afecta menos.

4. Depresión. Al principio, la persona se siente muy decepcionada, incluso puede llegar a sentir que ha fallado personalmente, que no hace las cosas, que comete errores. En esta fase puede comenzar la negociación: empieza a aceptar el cambio, pero haciendo tratos… en busca de más tiempo, por ejemplo.

5. Experimentación y decisión. Se da un compromiso inicial con la nueva situación y se aprende a trabajar sobre ella; además, se toman decisiones y elecciones y se retoma el control.

6. Aceptación e integración. La doctora Kübles-Ross describe esta etapa como ni feliz ni infeliz. Aunque está desprovista de sentimientos, no se trata de resignación… sino de una victoria.

Las personas que son despedidas pueden pasar por un proceso similar. Al igual que sucede con otros tipos de cambio, suelen pasar por una primera etapa antes de la negación: la de sorpresa o incredulidad. Hemos visto personas realmente asombradas ante la noticia de su despido. Puede costarles mucho alcanzar la etapa de aceptación y muchas veces oscilan entre las distintas fases.

CAPÍTULO 05:
La cadena de liderazgo

CREA UNA COMPAÑÍA CON MENTALIDAD DE LIDERAZGO

El rendimiento es una cualidad que no puede disociarse de la forma en que una compañía trata el tema del desarrollo del liderazgo. La cadena del liderazgo, elaborada por Ram Charan, Stephen DrotteryJames Noel, es un esquema dirigido a las corporaciones para preparar a futuros gerentes y líderes.

Introducción

La cadena de liderazgo es un proceso continuo que garantiza una producción de líderes con talento. Se trata de un sistema práctico y fácilmente comprensible que explica con claridad lo que se necesita para trabajar de manera satisfactoria en cada nivel de liderazgo, lo que ayuda a que:

• las personas y las compañías comprendan lo que se necesita para alcanzar la excelencia en cada nivel;

• las personas desarrollen sus habilidades, optimicen su potencial y progresen en sus carreras;

• las organizaciones gestionen y desarrollen el talento y creen aptitudes estratégicas y organizativas.

Cómo funciona

La cadena de liderazgo representa el flujo de talento interno en roles esenciales para la compañía. Como tal, las estructuras organizativas, los procesos y los mecanismos de recompensa se orientan para fomentar los comportamientos preferidos. A nivel personal, la cadena despeja la vía de desarrollo con la que se armarán las aptitudes de liderazgo necesarias para operar satisfactoriamente en niveles más altos. En cada etapa:

• todos deben tener claras cuáles son las aptitudes necesarias para cada nivel;

• los gerentes y los líderes deben usar las habilidades y los valores que se esperan de cada nivel para que los demás puedan operar con eficiencia.

Los enfoques tradicionales del desarrollo del liderazgo tienden simplemente a fortalecer las habilidades existentes y en estos se presta una atención insuficiente al aprendizaje de otras nuevas.

La cadena de liderazgo reconoce formalmente que el cambio y la mejora del rendimiento se dan más a menudo cuando se construyen las habilidades necesarias para el siguiente nivel con una base sólida en los niveles anteriores y cuando se dan el tiempo, el apoyo y la capacitación adecuados para aprender las habilidades, la gestión del tiempo y los valores necesarios para el nuevo rol.

Con este sencillo esquema resulta mucho más fácil identificar las apt

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