Prólogo
LA VENTA ES UNA CONSECUENCIA

Muchos libros de ventas se enfocan en decirle cómo cerrar más negocios. El mensaje implícito es: vender, vender, vender. Sin embargo, pocos abordan las ventas desde la perspectiva del cliente y la construcción de relaciones. Los enfoques tradicionales velan más por los intereses del vendedor que por los del comprador.

Contigo hasta la muerte aborda las ventas desde un profundo respeto por los clientes y la importancia de acompañarlos para que logren lo que desean. Plantea caminos para crecer de manera transparente, sin poner en riesgo su reputación o empeñar el futuro, reconociendo incluso que en ocasiones no somos lo que el cliente necesita, lo que no significa que no podamos generar valor. Si comulga con la filosofía de cultivar clientes de por vida y construir relaciones a largo plazo para generar ventas consistentes, este libro le será de mucha utilidad.

No descubrirá “técnicas de ventas infalibles” ni nada que se le parezca. Encontrará, fruto de la documentación de gran cantidad de experiencias, un manual para vender con éxito de manera responsable. Está basado en mi profunda convicción, comprobada por años, de que se trata de construir relaciones de confianza y no de la técnica del día que solo busca llevar al cliente al cierre de un negocio. Y parte de la premisa de que se trata de una relación y no de una simple transacción de compraventa, algo que hace toda la diferencia.

A través de múltiples casos, le demostraré cómo es posible vender respetando los intereses del cliente, por más presión que tenga en su negocio para cumplir una meta. Con esto no pretendo decirle que este es el camino, solo quiero mostrarle que hay otro camino, uno con el que probablemente se sienta más cómodo en su gestión comercial.

La estructura general del libro comprende cuatro grandes bloques que, de manera secuencial, explican el proceso de cultivar clientes de por vida. Este es el modelo de recurrencia de Contigo hasta la muerte: 1) Busque la recurrencia, 2) Genere resultados, 3) Construya relaciones y 4) El vendedor conecta los puntos.

1) Busque la recurrencia. Explica la necesidad de todo negocio de incrementar la frecuencia de compra de sus clientes y/o la cantidad de referidos para crecer de manera rentable. Establece cómo la continuidad en la compra es algo necesario para el desarrollo del negocio y cómo, para lograr la recurrencia, se requieren dos elementos fundamentales: Generar resultados (2) y Construir relaciones (3).

2) Genere resultados. El primer requisito para que un cliente le vuelva a comprar y lo refiera es que su producto o servicio le genere los resultados esperados, que le sirva, que le funcione. También llamado “éxito del cliente”, veremos qué significa en distintas situaciones, cómo medirlo y hasta dónde podría llegar para lograrlo.

3) Construya relaciones. Es el segundo requisito para que el cliente se vuelva recurrente y la venta sea sostenible. Es pasar de pensar en transacciones a pensar en relaciones; pasar de una mentalidad a corto plazo a otra a largo plazo. Descubrirá ideas de cómo fortalecer la confianza y la transparencia para cultivar clientes de por vida.

4) El vendedor conecta los puntos. En últimas, este milimétrico engranaje que opera entre proveedor y comprador es gestionado por la punta de lanza de toda organización: el vendedor. En esta sección veremos el papel que el asesor debe desempeñar para acompañar al cliente desde su primera compra hacia la recurrencia, orquestando múltiples procesos.

En síntesis, el modelo de recurrencia de Contigo hasta la muerte se explica de la siguiente manera: un cliente le compra por primera vez, pero la idea es que no sea la última, sino que se vuelva recurrente (1). Para lograr esa recurrencia, hay dos cosas en las que se debe enfocar: que el cliente obtenga los resultados (2) que esperaba, y además, que no se le pierda del radar de ahí en adelante, es decir, que construya relaciones (3). Finalmente, todo este tinglado de que el cliente logre lo que desea y se mantenga en una relación tiene un protagonista: el vendedor (4), quien, al mejor estilo de un canciller, se encarga de mantener la operación en movimiento y a las dos partes en armonía.

Es así como este libro lo llevará de la mano por cada parte del proceso para que al final logre cultivar clientes de por de vida. ¡Que lo disfrute!

Introducción
LAS VENTAS NO SON LO MÍO

Hace muchos años rondó por mi cabeza este pensamiento: “Las ventas no son lo mío”. Mi primera asociación con la palabra ventas era la de un vendedor parado en la puerta de un local comercial en el centro de la ciudad que seguía con la mirada a la señora que caminaba temerosa y de prisa por el frente y le decía: “Buenos días, mi reina, tengo zapatico para dama, niño, caballero, qué tallita le busco. Bien pueda, siga, pregunte por lo que no vea”. Eso de “vender” no era algo para sentirse orgulloso. Al menos, de acuerdo con mis preconcepciones.

Cuando uno piensa así, claramente también es lo que emana. Al inicio de mi carrera profesional (comienzos de los noventa), el mensaje que algunas personas con amabilidad (y otras no tan amables) me daban a entender era: no sirves para vender. Como la gota que cae una y otra vez sobre el mismo punto, cuando uno se repite algo durante el tiempo suficiente, se lo termina creyendo. Lo acepta como un hecho cierto y una realidad con la que toca convivir.

Por esa época, las cualidades de quienes trabajaban en ventas distaban mucho de las que yo presumía que tenía: agresividad comercial, pensar en el cierre del negocio por encima de todo, presionar una y otra vez (no hacer seguimiento, sino respirarle al cliente en la nuca), mostrar una actitud extrovertida y tener lo que se conoce como “don de gentes” (interpretado como estar dispuesto a deleitar al cliente como fuera). Eso sin contar la autoestima de hierro que se requería para superar objeciones de precio, los desaires, rechazos, incumplimientos, y hasta maltrato psicológico de ciertos clientes enormes, con un inmenso poder de negociación. Para ser honesto, son cosas con las que no me sentía del todo cómodo. En parte por mi forma de ser, y en parte porque consideraba que, si lo que uno ofrecía generaba valor, el resto vendría por añadidura. Años después comprobé que estaba en lo correcto. Parcialmente. Entendí que, además de entregar valor, hay que hacer que la gente se entere y que note que la competencia no llega a ese nivel.

Cuando trabajaba en marketing, los equipos de ventas me atemorizaban. La seguridad con la que hablaban de los clientes y de cosas que yo no conocía me ponía en desventaja. Con el simple hecho de decir, “El cliente piensa esto o dice lo otro”, invalidaban cualquier iniciativa. La voz del cliente era la voz de Dios, y el vendedor era su representante en la Tierra (y, por supuesto, en la empresa). El resto de los mortales solo teníamos que hacer caso. Algo no me cuadraba.

Decidí tomar el toro por los cuernos y enfrentarme a la realidad. Decidí salir a vender. A darme cuenta de primera mano qué era lo que pensaban los clientes y cómo era ese mundo misterioso del que me hablaban con tanta autoridad los vendedores. Empecé a validar lo bueno, lo malo y lo feo de la gestión comercial. El desdén de algunos clientes y la manipulación de la relación, aprovechándose de la alta dependencia que se tenía de ellos.

Experimenté la frustración de quedarme sentado en una sala de espera por varias horas para que al final saliera la secretaria del comprador a decirme: “Disculpe, el doctor Fulano no lo puede atender hoy, que le avisa para reprogramar la reunión”. Así, sin más. Viví la angustia de no poder facturar los agotados de productos de alta rotación. Viví el estrés de decirle a un cliente que no le iba a entregar en la fecha prometida y la indescriptible presión por subir precios. Y como estos, múltiples desafíos más que me llevaron a entender que el trabajo de vendedor es uno de los más intensos emocionalmente, y que uno pasa con frecuencia por una montaña rusa de alegrías y tristezas que, si no está preparado, lo pueden destrozar.

Como mi Dios es muy grande, resulté dirigiendo grupos comerciales. Siempre me desvelaba la misma reflexión: ¿cómo cumplir con la cuota de ventas sin presionar de manera agresiva a mi equipo, sin venderle más de la cuenta al cliente y sin pasar la línea del deber ser? (en experiencias previas había vivido en carne propia la filosofía comercial de “la letra con sangre entra”, y en verdad no me parecía tan dignificante). Se me hacía imposible de creer que eso fuera vender.

Así fue como aprendí la ley de la selva y cómo funciona el teatro de las ventas. Carrusel de emociones, hacer de tripas, corazón, y reír cuando se quiere llorar. Pero lo más importante es que aprendí que vender no se trata de las viejas y obsoletas técnicas de presionar o usar artilugios, de decir lo que el cliente quiere oír o de participar en un juego impredecible. Aprendí que vender se trata de buscar el éxito del cliente y que la venta es una simple consecuencia de un proceso de acompañamiento responsable. La venta, entendida como el momento en el que el cliente acepta un negocio, es un pequeño punto, una mínima parte de un intrincado proceso con mil detalles que deben salir a la perfección, en especial después de vender, que es cuando realmente empieza la magia que se prometió.

Lo que me quitó la incomodidad de “vender” fue entender que no estaba vendiendo, sino que estaba apoyando a los clientes para que resolvieran algo o tomaran la decisión que más les convenía, y eso se sentía muy bien. El entender que cuando un cliente me compra no me hace un favor (que por supuesto siempre lo agradezco), sino que las relaciones comerciales son un mutualismo. Saber que, así como el cliente nos paga, también recibe una serie de beneficios que harán su vida mejor, ayudarán a prosperar su negocio, le evitarán riesgos y mejorarán sus resultados. Ese es el sentido de una venta: que el cliente logre lo que desea lograr. Garantizar que tenga éxito en lo que sea que esté trabajando, o en cualquiera que sea su expectativa.

La gestión comercial debe realizarla desde sus propios principios y valores. Por más “probada” que le digan que es una fórmula para vender, si no tiene sentido en su interior y considera que no corresponde al tipo de relación que quisiera construir o a su estilo propio de relacionarse con los demás, no tiene sentido. Ser fiel a sí mismo y lograr sus metas bajo los preceptos que se ha fijado es lo único que importa. Por mi propia experiencia puedo decirle que no tiene que seguir las “técnicas probadas” para “convencer” a los clientes de que compren. Solo presente la información tal como es y hable con absoluta transparencia de lo que incluye y no incluye, y de lo que la gente realmente puede esperar y lograr, sin crear falsas expectativas.

La forma como decida aproximarse a la gestión comercial, en últimas, solo debe cumplir una condición: que tenga sentido para usted. Se habla mucho de entender las características de los clientes y de perfilar a los compradores; sin embargo, poco se considera el perfil del vendedor para que en realidad sea una comunión de interés y prospere una relación. Esta aproximación presume que el vendedor debe tener la capacidad de adaptarse a cualquier persona que tenga al frente. Si bien es cierto, sobre todo porque no se asignan los clientes conforme al encaje con el perfil del vendedor (que sería bastante poderoso), habrá unas relaciones más difíciles de manejar que otras, simplemente porque los intereses, las personalidades y formas de ver los negocios difieren de manera sustancial.

Lo anterior explica en gran medida por qué nos cuesta tanto vender. Primero, porque le estamos dando un significado distinto a lo que en realidad es y, por otro lado, porque en ocasiones lo que debemos hacer puede interferir con nuestros principios, valores y forma de ver el mundo e interactuar con los demás. Me han demostrado cientos de personas que, si bien “venden” algo al final del día, su gestión no es en realidad de ventas, como se podría concebir en el uso habitual de la palabra.

Son el sinnúmero de profesionales que todos los días salen a ayudar a sus clientes y que, sin necesidad de vender, venden. Brindan tal confianza y generan tanto valor que no requieren hacerlo; de hecho, no se sienten muy cómodos haciéndolo. Veterinarios, agrónomos, pediatras, abogados, arquitectos, diseñadores, farmaceutas, asesores financieros, ingenieros químicos, mecánicos, eléctricos y de sistemas, por nombrar unos pocos, son parte de una inmensa legión de profesionales que realizan la gestión de “ventas” efectiva y de una manera diferente a la tradicional. No tiene que ser “bueno vendiendo” para vender bien, ni siquiera necesita ser extrovertido. No tiene que ser un “vendedor” para lograr sus objetivos de ingresos. Solo tiene que optar por ayudar a la gente y agregarle algunas cuantas herramientas al proceso para que fluya mejor y logre óptimos resultados para usted, su empresa y sus clientes. Y así como el vendedor tiene muchos nombres, lo mismo sucede con los clientes. En su caso, pueden ser agricultores, distribuidores, padres de familia, pacientes, usuarios, entre muchos otros (para efectos prácticos, en este libro usaremos la palabra cliente para referirnos a todos los que adquieren un producto o servicio, independientemente de cómo lo llame usted).

La dificultad que supone una venta no se da solo por lo que conlleva la gestión de quien la realiza, sino también por la forma como los clientes a su vez perciben y congenian con esta relación. Muchos clientes están prevenidos y son reacios a que les vendan. Son escépticos y dudan de la genuina honestidad de los vendedores o de aquellos que tienen una función relacionada con “convencer” al cliente de que adquiera algo o tome una decisión a favor de lo que promueve. Muchos compradores consideran que los vendedores están más interesados en ganar dinero que en brindar un servicio al cliente. Por eso las relaciones a largo plazo con los clientes se basan en la confianza.

Contigo hasta la muerte plantea un camino no solo para vender de la manera correcta, sino para cultivar relaciones a largo plazo, que es lo que, en últimas, genera la permanencia de los clientes y, por ende, la sostenibilidad de todo negocio. La premisa de este libro es la generación de resultados y la construcción de relaciones. Proveer valor sin generar falsas expectativas. Es la transparencia y la exaltación de la gestión comercial como pilar fundamental de la evolución de cualquier sociedad.

Por eso, para entender su verdadera dimensión, nuestra primera misión será entender por qué debe buscar la recurrencia para lograr la sostenibilidad del negocio.

Busque la recurrencia

Capítulo 1
DE UNA A MÚLTIPLES COMPRAS

Hace un par de décadas, la industria del software popularizó un modelo de comercialización que, si bien existía en otras industrias, transformaría para siempre no solo el sector de la tecnología, sino las expectativas que tienen los clientes frente a múltiples productos y servicios. Se trata del Software as a Service (SaaS), un modelo donde ya no se debe adquirir un activo, sino pagar una licencia mensual o anual por su uso.

Antes de este modelo, las organizaciones debían hacer grandes inversiones y actualizar periódicamente sus plataformas. Para las empresas de software esto significaba, por ejemplo, que un cliente les pagaba trescientos mil dólares por la instalación de una solución, pero después de esto, ese cliente representaba mínimos ingresos, comparado con la inversión inicial; a lo sumo, unos cuantos miles de dólares adicionales. Alguna consultoría, apoyo técnico, escalamiento o mantenimiento, eran los principales conceptos en lo que continuaba el ciclo de vida.

El problema con esto es que, después de que el cliente hacía su primera gran inversión, dejaba de ser atractivo financieramente para el proveedor, por lo que la búsqueda de nuevos clientes se volvía una prioridad, relegando a un segundo plano a los que ya eran clientes. Continuaba la relación, pero más bajo un modelo de soporte que de desarrollo de grandes negocios. Además de esto, al requerirse cuantiosas inversiones iniciales, las decisiones de compra tomaban más tiempo, ya que al ser montos importantes de capital, tenían que ser aprobadas por las juntas directivas o respectivas casas matrices de las empresas. Los análisis de viabilidad se implementaban en función del retorno de la inversión y del tiempo que tomaría en recuperar el dinero, frente a los beneficios que aportaría. Estos proyectos, dada su cuantía, se analizaban con lupa.

El modelo de SaaS cambió todo. Los compradores de software ahora no solo podían arrendarlo, en lugar de comprarlo (lo que convierte la anterior inversión de capital en un gasto operativo), sino que ya no necesitaban comprar hardware sobre el cual ejecutarlo. Tampoco necesitaban contratar ni pagar empleados especializados para operar los centros de datos y administrar el nuevo software. Las aplicaciones se ejecutaban en servidores que ahora eran propiedad del proveedor y mantenidos por este, no por el cliente.

Dependiendo de los costos de desarrollo y el monto del alquiler, la recuperación de la inversión puede tomar veinticuatro meses o más de ingresos por suscripción, solo para recuperar el costo inicial. Si los clientes tienen suscripciones anuales, como suele ser el caso, deben renovar su contrato con un proveedor al menos dos veces para que este alcance el punto de equilibrio y comience a obtener ganancias.

¿Por qué este modelo de recurrencia cambió la forma de relacionarse con los clientes? Porque, a diferencia de antes, donde usted hacía una gran venta a un cliente, recibía el dinero y casi que se olvidaba de él, ahora tiene que cuidar del cliente todo el tiempo, para que siga renovando. Cada semana, cada mes, cada año. Ahora, literalmente se convierte en una relación, ya no es solo una transacción. Al eliminar las barreras de salida, los clientes se mantienen por convicción y no por obligación. Esto cambia por completo la filosofía de atención y la forma de ver a los clientes. Ahora el principal indicador para medir el éxito no es solo la cifra de ventas, sino la tasa de abandono o churn (porcentaje de pérdida de clientes en un periodo determinado) que experimente una compañía.

De hecho, sin necesidad de estar en tecnología, varias industrias podrían beneficiarse de esta visión de tener que ganarse al cliente todos los días, así no operen bajo un modelo de suscripción. La tienda minorista, el concesionario que le vende el vehículo, la constructora con el apartamento, o la empresa de electrodomésticos con el televisor, se esmerarían un poco más por la posventa si supieran que su ingreso futuro depende de esto. Incluso aquellos que tienen modelo de venta por renovación, como las aseguradoras, también podrían hacer la reflexión de cómo aparecer no solo en el momento de la recompra, sino estar presentes a lo largo del camino. Eso es pensar en recurrencia, más allá de una simple transacción.

Capítulo 2
EL CRECIMIENTO VIENE DE LA RECURRENCIA

Al inicio, todo negocio es altamente dependiente de atraer nuevos clientes. Mientras construye una base, requerirá seducir a aquellos que recién lo conocen para que comiencen a confiar.

Según el tipo de negocio y la frecuencia de reposición del producto o servicio, la siguiente compra puede tomar semanas, meses o años. Sin embargo, esta composición de primeras compras versus recompra empieza a cambiar a favor de la recompra a medida que el negocio construye reputación y mantiene su comunidad de leales seguidores.

Dado que cada vez es más difícil incorporar nuevos clientes (porque el mercado se va reduciendo, se va colmando la capacidad operativa, se concentra en atender los que tiene, la exposición a nuevos prospectos se va limitando y el costo de llegar a ellos es mayor), una creciente porción de los ingresos empezará a generarse de la recompra de los clientes que ya tiene.

Por lo tanto, los crecimientos más representativos vendrán de la recurrencia, algo que podríamos representar gráficamente de la siguiente manera:

Primera compra más recurrencia

Ahora, como caso extremo, asumamos que tiene cero recurrencia de sus clientes (porque no vuelve a conectar con ellos, porque deciden no volver a comprar, porque les perdió el rastro o porque encuentran mejores opciones).

Su crecimiento estaría en riesgo. Tendría que, todos los días, realizar ventas a nuevos clientes partiendo de cero, buscar de dónde va a venir el ingreso y qué va a ofrecer a esos prospectos para atraerlos. Por más esfuerzos que haga, será difícil crecer solo con nuevos clientes. Quitando la porción de los ingresos por recurrencia, la gráfica luciría entonces así:

Solo primera compra

Otra forma de verlo es asumir que los clientes que le han comprado en el último trimestre, semestre, año o lustro (según el periodo que tenga más sentido para su negocio), solo le hubieran comprado una vez; ¿qué tanto menos habría sido la facturación de su empresa?

Es decir, al quitar las ventas por recurrencia, podemos ver en realidad cuánto pesan en sus ingresos y qué tan relevante en dinero es la lealtad de sus clientes. Si al eliminar las compras posteriores no hay una disminución importante, quiere decir que su empresa depende en esencia de la adquisición de nuevos clientes como generadores de ingresos, o que tiene oportunidades en cuanto a generar lealtad se refiere. Si, por el contrario, al quitar la recurrencia sus ingresos se reducen de manera dramática, quiere decir que es altamente dependiente de la sostenibilidad de sus clientes. Ninguna de las dos opciones es buena o mala en sí, simplemente una requiere menos esfuerzo y es por lo general más rentable que la otra: crecer con clientes actuales.

El punto de fondo es que la recurrencia tiene una gran incidencia en el crecimiento del negocio y no siempre somos conscientes de cultivarla. Hay una mayor probabilidad de venderle a un cliente actual que a uno nuevo, porque con el actual ya realizó un primer proceso de especificación, prueba y conocimiento que no debe repetir con las compras subsiguientes, lo que hace más sencilla la reposición y amortiza los costos iniciales. Por otro lado, cada venta a un nuevo cliente implica recorrer todo el proceso desde cero, desde la presentación de credenciales hasta la demostración de que su solución funciona. Esto toma más tiempo y consume más recursos.

El costo de atraer y no mantener

Estudios evidencian que el costo de adquirir nuevos clientes es cinco veces mayor al costo de retener a los existentes. Tiene sentido: no tiene que gastar tiempo y recursos saliendo y encontrando un nuevo cliente, solo tiene que mantener contento al que tiene. Si bien la adquisición permite aumentar la base de clientes, la retención le permite maximizar el valor de quienes ya están con usted. Aclaración importante: no necesariamente querrá mantener a todos los clientes, por lo que es mejor hablar de la importancia de mantener a los clientes correctos para optimizar su operación y maximizar sus rendimientos. Como decíamos antes, una de las métricas clave para comprender si su empresa está reteniendo clientes es la tasa de abandono.

Tasa de abandono de clientes o churn

La tasa de abandono mide el porcentaje de clientes que terminan su relación con una empresa en un periodo determinado. Se puede medir mensual, trimestral o anual, según la industria y el producto. A menudo, una alta tasa de deserción es el resultado de esfuerzos deficientes de adquisición de clientes. Esto es típico de industrias donde se promueve el precio como el principal gancho de compra. Están atrayendo a los cazadores de ofertas, que se marchan muy pronto, cuando encuentran una mejor promoción con otra empresa.

Costo de adquisición de clientes

Es el costo de convertir a una persona o empresa en un cliente que paga. Determinar el costo de adquisición requiere dividir todos los gastos dedicados a la adquisición por el número de nuevos clientes adquiridos durante el mismo periodo. Los gastos de adquisición incluyen marketing, plataformas digitales, promociones, descuentos y concesiones, procesos administrativos, tiempo invertido por el equipo de trabajo y cualquier publicidad dirigida a clientes no existentes. Paulatinamente los costos de adquisición crecerán, dada la mayor dispersión de los prospectos, la saturación de oferentes y las limitaciones para llegar a ciertos grupos de personas.

Costo de retención de clientes

Es el costo de lograr que los clientes actuales sigan comprando. Calcular los costos de retención no es fácil, pero para simplificar el proceso, pensemos que es lo que nos cuesta mantener a los clientes felices y de nuestro lado. Los costos atribuibles a este loable fin pueden incluir el salario de las personas que están dedicadas solo a atender clientes actuales, la porción de las áreas de apoyo que destinan a procesar labores de los mismos clientes, los programas de lealtad, las concesiones (descuentos, promociones y bonificaciones), entre otros. Una vez tiene un estimado de los costos totales de retención, el siguiente paso es dividirlo entre el número total de clientes activos durante el periodo analizado.

Con el tiempo, el costo de retención de un cliente puede disminuir, a medida que crece su confianza en el producto o servicio, lo que teóricamente requiere menos aportes de su parte para mantener el negocio. Sin embargo, disminuir los costos de retención no siempre es algo deseable, ya que para que sus clientes regresen debe mejorar de manera continua el servicio, invertir en nuevas características y diferenciales para seguir siendo atractivo versus la competencia, poner de su lado a nuevos tomadores de decisiones y personas influyentes en el cliente.

Los costos de retención afectan directamente el valor del cliente en el tiempo. A mayores costos de retención, menor el valor del cliente en el tiempo, pues debe restarle estas inversiones al dinero generado por las compras de este.

El valor del cliente en el tiempo

Lo importante es encontrar un equilibrio entre los costos de adquisición y los de retención; que le cueste menos adquirirlo que mantenerlo, para que le quede algo de plata. Al considerar cuánto gastar para crear o retener clientes, es importante tener en cuenta el valor del cliente en el tiempo. Es estimar cuánto tiempo un cliente permanecerá con usted y cuánto dinero invertirá o le comprará en ese periodo.

Estos aspectos ponen de manifiesto la importancia de pensar en el más allá. De ver cada interacción como una verdadera relación. De entender que no es solo la venta, sino que se trata de la recurrencia de la venta.

Más importante que la venta es la recurrencia de la venta

Si el fin último no es la venta, sino la recurrencia, necesitamos que el cliente logre lo que desea lograr (que el producto o servicio cumpla o supere sus expectativas) para que vuelva. Esto implica ampliar nuestra perspectiva para identificar todo lo que esté a nuestro alcance (y ser honestos en lo que no), para así buscar que el cliente vea resultados tangibles.

Cuando el cliente alcanza el éxito (logra el resultado), vuelve a comprar, adquiere otros productos de su portafolio y lo recomienda a colegas, amigos y conocidos. Si, por el contrario, pese a todas las promesas el cliente no queda a gusto o considera que su solución no cumple con lo que esperaba, no regresará y no lo referirá.

Interesarse genuinamente p

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