Prólogo

Tuve la oportunidad de navegar en el USS Santa Fe durante el mandato del capitán Marquet y pude observar de primera mano el impacto de su planteamiento del liderazgo. Me produjo un profundo efecto en lo que yo creía posible en lo relativo a puestos de trabajo responsables y comprometidos.

Yo estaba formando en liderazgo a oficiales de la Armada en la época de las puntocom cuando empecé a oír que estaba ocurriendo algo realmente especial en un submarino en Hawái. Cuando surgió la oportunidad de navegar en el Santa Fe la aproveché. Embarqué en el submarino del capitán Marquet para enterarme de qué iban aquellos rumores. Nunca antes había visto una delegación de responsabilidades igual. Estuvimos en el puente de ese submarino nuclear de muchos billones de dólares en las aguas cristalinas de Lahaina, Maui, deslizándonos silenciosamente sobre la superficie. Al poco de ponernos en marcha, un oficial joven se acercó al capitán y dijo: «Señor, me dispongo a hacer descender este buque hasta una profundidad de treinta metros y medio». El capitán Marquet preguntó por lo que detectaba el sonar y la distancia hasta el fondo y luego dio instrucciones al joven para que nos permitiera unos minutos más en el puente antes de llevar a cabo su propósito.

A lo largo del día la gente abordaba al capitán para hacer esto o aquello. Él hacía en ocasiones una o dos preguntas y a continuación decía: «Adelante». Se reservaba las decisiones del tipo «punta del iceberg» para su propia confirmación. La mayor parte del iceberg —el restante 95 por ciento de decisiones— se tomaba sin intervención o confirmación alguna del capitán. Allí a donde fuera dentro del submarino —la sala de control, la sala de torpedos e incluso la cocina donde preparaban la comida— fui testigo de una intensidad de operaciones diversas que no esperaba. La tripulación estaba increíblemente involucrada y se producía un continuo intercambio de información en voz baja.

En realidad no puedo decir que haya visto dar una orden al capitán.

Le pregunté a David cómo había logrado ese giro tan radical. Dijo que pretendía capacitar a su gente tanto como le fuera posible dentro de los límites de la Armada, y quizá un poco más.

Dijo esto con un destello pícaro en la mirada. Pensaba que si les exigía tomar como propio el problema y su solución empezarían a verse a sí mismos como un vínculo vital en la cadena de mando. Creó una cultura en la que aquellos marineros tenían un sentido real de estar añadiendo valor. Pero esa respuesta solamente deja claro el objetivo, no lo que en realidad implica —desde la cúspide de la organización y a todos cuantos pertenecían a ella— llevarlo a cabo.

¿Cómo crear una organización así? ¿Qué supone hacerla?

En este libro está la respuesta.

Lo que me gusta de este libro

Antes que nada, se trata de un gran relato del autoconocimiento, la tensión y las dudas en solitario del líder que emprende un camino desconocido. Sabemos que el experimento del capitán Marquet en el Santa Fe tuvo un gran éxito, pero en su momento ni él ni la valerosa tripulación que abrazó su novedosa manera de dirigir una organización sabían si iba a funcionar.

En segundo lugar, el libro ofrece los mecanismos específicos que ellos utilizaron en el Santa Fe para lograr la transformación. Sabemos lo que hicieron, cómo reaccionó la tripulación —para bien y para mal— y cómo maduraron los mecanismos con el tiempo. La buena noticia es que dichos mecanismos se refieren a cómo interactuamos en tanto que personas y son de aplicación universal. Puede ponerlos en práctica en su organización, empresa, colegio, gobierno y familia.

En tercer lugar, el libro ofrece un cambio crítico de paradigma acerca de lo que pensamos sobre el liderazgo. El capitán Marquet ha acuñado el término «líder-líder» para diferenciarlo del planteamiento líder-seguidor adoptado por los modelos tradicionales de liderazgo. Creo que plantear esta distinción en términos de oposición es una buena idea. Habiendo presenciado personalmente cómo funcionaba el Santa Fe, puedo atestiguar que esta novedosa vía no es una modificación de matiz acerca de cómo hacemos negocios hoy en día; es esencialmente distinta y es ahí donde reside su poder.

Por qué deseará leer este libro

Sea cual sea su lugar en el escalafón de su organización, usted deseará leer este libro. Las personas en las posiciones más altas aprenderán a liberar la pasión, el intelecto y la energía de quienes están bajo su mando. Puede que involuntariamente se comporten y tomen medidas que vayan en contra de esos objetivos.

La gente operativa también encontrará vías para adoptar la manera de tomar decisiones y facilitar a los jefes la supresión del control.

Nos encontramos en medio de uno de los mayores cambios en la historia de la humanidad, en el cual el trabajo primario de los seres humanos se está desplazando desde la Era Industrial del «control» a la «liberación» en la Era del Trabajador del Conocimiento. Como dijo Albert Einstein, «Los principales problemas que tenemos planteados no pueden ser resueltos al mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los provocamos». Y por descontado que no los va a resolver una sola persona; ni siquiera, y especialmente, la que esté en «lo más alto».

El brillante futuro de nuestro mundo lo forjarán personas que hayan descubierto que el liderazgo es el arte de posibilitar. Es el arte de liberar el talento y el potencial humanos. Usted puede «comprar» personas mediante un cheque, posición, poder o temor, pero el genio, la pasión, la lealtad y la creatividad tenaz de un ser humano son únicamente voluntarias. Los grandes problemas del mundo solo serán resueltos por «voluntarios» apasionados y libres.

Esta es mi definición de liderazgo. Liderazgo es transmitir a las personas su valía y su potencial tan claramente que lleguen a inspirarse para verlo por sí mismas. No conozco un modelo mejor de esta forma de liderazgo potenciador que el del capitán Marquet. Y en las páginas que siguen usted encontrará un modelo para su propio camino.

Recuerde: el liderazgo es una elección, no un cargo. Le deseo un buen viaje.

STEPHEN R. COVEY,

primavera de 2012

Introducción

La gente se siente frustrada.

Muchos de nosotros estamos dispuestos a darlo todo cuando empezamos un nuevo trabajo. Por lo general estamos llenos de ideas acerca de cómo hacer las cosas mejor. Ofrecemos ilusionados toda nuestra capacidad intelectual solo para escuchar que esa no es nuestra obligación, que eso ya se ha intentado antes o que no deberíamos crear problemas. La iniciativa es mirada con escepticismo. Nuestras sugerencias son ignoradas. Nuestro trabajo se reduce a seguir una serie de prescripciones. Se nos dice que sigamos las instrucciones. Nuestra creatividad e innovaciones pasan desapercibidas. Finalmente dejamos de intentarlo y nos limitamos a acatar las normas. Resignados, nos las apañamos. Con demasiada frecuencia ahí termina la historia de nuestra vida laboral.

Incluso los empleados más prometedores pueden caer en esta descendente espiral evolutiva. Ahí está Ian, por ejemplo, que debería haber sido tomado como un empleado modélico por la multibillonaria empresa de comunicaciones que lo contrató. Lejos de ello, su primera experiencia en un empleo corporativo fue tan descorazonadora que juró no repetir nunca. Actualmente es un emprendedor. Cuando le pregunté qué era lo que había ido mal me contestó: «Podría haber completado mi trabajo diario en dos horas. Pedí más y me encontré con un “a su debido tiempo, joven”. Carecía de poder de decisión». ¡Y eso ocurría en una empresa con fama de tener un liderazgo razonado y productos innovadores!

Ian dimitió y encontró una forma más satisfactoria de invertir su tiempo. «Seguramente, ¿sabe?, con el tiempo las cosas podrían mejorar, pero quién quiere jugarse su carrera —no, su energía vital— en la esperanza de un cambio radical en una empresa asentada y con éxito. Me fui en busca de mis sueños y lo he conseguido.»

Si ha tenido usted el impulso de seguir el ejemplo de Ian, no está solo. En América, la satisfacción del trabajador está en su punto más bajo de la historia.[1] También están en mínimos el compromiso y la adhesión del trabajador con sus superiores.[2] En noviembre de 2011, el desempleo ascendió al 9 por ciento durante 31 meses. Podría pensarse que todos aquellos que tenían trabajo estarían felices solo por tenerlo, pero ese no era el caso.

Esta deliberada falta de compromiso está costando billones en pérdida de productividad. Empleados desafectos, insatisfechos y no comprometidos influyen en la cuenta de resultados de una organización y minan el ánimo de sus compañeros. Gallup calcula que en lo relativo a la mano de obra estadounidense, eso supone más de 300.000 millones de dólares solo en coste de pérdida de productividad.[3] Y por muy grande que sea ese coste, intuyo que queda empequeñecido ante lo que cuesta la pérdida de alegría y felicidad.

También los directivos están frustrados.

Si usted es uno de ellos probablemente se habrá visto obstaculizado por la falta de pasión y sentido de responsabilidad que detecta en sus empleados. De seguro que al animarles a tomar decisiones solo habrá logrado que muchos de ellos parezcan más cómodos limitándose a cumplir lo que se les dice. Los programas de delegación de responsabilidades empiezan bien pero no se sostienen por sí solos. Los nuevos empleados llegan a la organización directamente desde las aulas y esperan que se les dé instrucciones acerca de cómo hacer su trabajo.

Esta situación se da incluso en las mejores empresas. Por ejemplo, el doctor Scott Mesh es director general de Los Niños, una empresa dedicada a contribuir al desarrollo de niños con necesidades especiales. En numerosos años recientes Los Niños ha ganado el premio a «La mejor empresa para la que trabajar» en Nueva York. Conocí a algunos empleados de Scott y hube de reconocer que había logrado ensamblar un gran equipo de elite.

A pesar de ello, Scott no carece de desengaños. «Tengo que cuidarles demasiado. Algunas personas se hacen cargo del trabajo —lo hacen suyo, lo aman, lo desarrollan y obtienen grandes resultados—. A otras hay que darles toques, es probable que no hagan un seguimiento estricto, o que tengan otras necesidades.»

No es el único. Un estudio reciente indicaba que el 44 por ciento de los líderes empresariales remarcaba su disgusto por los resultados del rendimiento de sus empleados.[4]

Este disgusto sentido por ambas partes en los lugares de trabajo tiene una sola raíz: nuestro actual modelo de liderazgo, que está penosamente desfasado.

El problema: líder-seguidor

Cuando serví en la Armada de Estados Unidos tuve de primera mano un modelo de liderazgo desfasado. He aquí lo que mi libro de liderazgo de la Academia Naval me decía acerca de ser un líder:

El liderazgo es el arte, la ciencia o el regalo mediante el cual una persona tiene la posibilidad y el privilegio de dirigir los pensamientos, planes y actos de otros con vistas a obtener y comandar su obediencia, su confianza, su respeto y su leal cooperación.[5]

Dicho en otras palabras, en la Armada y la mayor parte de organizaciones, liderar es controlar a otras personas. Lo cual divide el mundo en dos clases de personas: líderes y seguidores. La mayor parte de lo que estudiamos, aprendemos o practicamos hoy en términos de liderazgo sigue esa estructura de líder-seguidor. Este modelo ha estado entre nosotros durante largo tiempo. Es dominante. Se trata de la estructura que se describe en la Ilíada, Beowulf y otras obras épicas occidentales.

Impregna algunas de las novelas y películas más populares acerca del liderazgo, como por ejemplo Capitán de mar y guerra de Patrick O’Brian.

La gente puede obtener enormes resultados gracias al modelo líder-seguidor, sobre todo con directivos eficaces. El desarrollo generalizado de la agricultura, las pirámides de Egipto y las fábricas de la Revolución industrial se realizaron siguiendo esa estructura que produjo una extraordinaria riqueza. Muchos directivos y propietarios se enriquecieron, y los seguidores también mejoraron. Precisamente porque hacer negocios según la fórmula líder-seguidor ha tenido tanto éxito, resulta tan atractiva y tan difícil de abandonar. Pero ese modelo se desarrolló cuando el trabajo humano era fundamentalmente físico. En consecuencia, fue optimizado para obtener trabajo de los seres humanos.

En nuestro mundo de hoy, el trabajo más importante que hacemos es el cognoscitivo; por lo tanto, no es una sorpresa que una estructura desarrollada para el trabajo físico no sea óptima para el intelectual. Las personas a las que se trata como seguidoras poseen las expectativas de seguidoras y actúan como tales. En tanto que seguidoras, poseen una limitada autoridad para la toma de decisiones y pocos incentivos para dar lo mejor de su intelecto, energía y pasión. Quienes habitualmente reciben órdenes actúan a marcha lenta e infrautilizan su imaginación e iniciativa. Y así como eso no es importante para remar en un trirreme, lo es todo para operar un submarino nuclear.

Esto es una conocida limitación del modelo líder-seguidor.

Nos han enseñado que la solución es el empoderamiento.

El problema con los programas de empoderamiento es que implica una contradicción entre el mensaje y el método. Mientras que el mensaje es «delegación», en última instancia el método deja sin responsabilidad a los empleados. Lo cual anula el mensaje.

Además, en una estructura líder-seguidor, el rendimiento de la organización está estrechamente ligado al de su líder. Como resultado de ello se da una tendencia natural a desarrollar un liderazgo basado en la personalidad. Los seguidores gravitan hacia la personalidad. Se prima el rendimiento a corto plazo. Cuando se marchan los líderes que tienden a hacerlo todo por sí mismos y que se apoyan en la personalidad, se les echa en falta y el rendimiento puede cambiar de forma notable. Psicológicamente, eso resulta gratificador para el líder en grado sumo. Es seductor. Sin embargo, para muchos seguidores resulta psicológicamente debilitador. El seguidor aprende a depender del líder para tomar sus decisiones en lugar de comprometerse en forma plena con el proceso de trabajo para contribuir a que la organización funcione con la mayor eficacia posible.

La solución: líder-líder

La estructura líder-líder es completamente distinta de la de líder-seguidor. En su esencia reside la convicción de que todos podemos ser líderes y, de hecho, es mejor cuando todos lo somos. El liderazgo no es ninguna cualidad mística que unos poseen y otros no. Como seres humanos, todos tenemos lo que ello exige y todos necesitamos hacer uso de nuestras habilidades como líderes en cada aspecto de nuestra vida laboral.

El modelo líder-líder no solo logra importantes mejoras en lo relativo a efectividad y moral sino que fortalece la organización. Y más importante aún, dichas mejoras son duraderas, no están vinculadas a que el líder designado actúe siempre correctamente. Encima, las estructuras líder-líder son mucho más resistentes y no se basan sobre la premisa de que el líder nombrado tiene siempre razón.

Además, las estructuras líder-líder hacen que surjan nuevos líderes en la organización de forma natural. Y eso no se puede detener.

Nacido del fracaso

Cuando me incorporé a mi primer puesto como oficial subalterno en el USS Sunfish (SSN-649), un submarino de ataque de la clase Sturgeon, técnicamente yo era un experto en todos los sistemas del barco, incluidos los detalles íntimos del reactor. Siempre he sido rápido en aprender y me gradué con el número 1 de mi clase de propulsión nuclear y del curso básico de oficial de submarino. Entre esos cursos avanzados y mi entrenamiento en la Academia Naval aprendí mucho acerca de los submarinos y del liderazgo.

En la Armada la base del liderazgo reside en los conocimientos técnicos, y mi primer capitán era la encarnación de esa filosofía.

Brusco y distante pero muy experto técnicamente, comandó el Sunfish durante nuestro primer, y altamente exitoso, despliegue. No me detuve a considerar cómo dirigía el barco porque era así como funcionaban las cosas. Entre mi primer y segundo despliegue en el Sunfish tuvimos un nuevo capitán, el comandante (más tarde vicealmirante) Marc Pelaez. Un día que navegábamos por el Atlántico durante nuestro ciclo de entrenamiento y no ocurría nada notable, avisté por el periscopio un gran barco mercante. Los del sonar lo habían estado detectando pero no estaban seguros de su categoría porque tenían autorización solo para una escucha pasiva, que es el modo normal para los submarinos. Medio en broma le comenté al jefe del sonar lo útil que nos sería que captase la señal del mercante utilizando el sonar activo, algo que raras veces se hacía. El capitán Pelaez apareció a mi lado. «¿Por qué no lo hace?» Por descontado que él conocía la razón: se precisa el permiso del capitán para activar el sonar. Advirtiendo mi incomodidad, dijo: «¿Por qué no dice “Capitán, trato de activar el sonar para entrenar”?».

Lo intenté.

«Capitán, trato de activar el sonar para entrenar.»

Respondió: «Adelante», y desapareció, dejándome de pie solo, y realmente a cargo por primera vez.

Durante la siguiente hora estuvimos emitiendo señales utilizando todas las combinaciones de pulsaciones posibles con nuestro sonar y haciendo que todos los miembros del equipo del sonar lo utilizasen por turnos para comprobar cómo era un contacto de superficie activo. A los encargados del sonar les encantó hacer uso de su equipo de una forma novedosa. Al jefe del sonar le encantó entrenar a su gente y a mí también. Para mí, esa experiencia de autoridad y habilidad para mejorar el entrenamiento de mi equipo de guardia fue un poderoso tónico. Una vez terminado el servicio, me pasé horas estudiando e imaginando nuevas formas de entrenamiento con mi equipo de guardia.

Después del Sunfish, ejercí de asistente de estado mayor en el Pentágono y a continuación fui a la Escuela de Posgraduado Naval para hacer un año de prácticas de ruso y un master en asuntos de seguridad nacional. Tras ese respiro volví al mar como ingeniero (Eng) a bordo del USS Will Rogers (SSBN-659) entre 1989 y 1991.

Creía saber algo acerca del liderazgo. Resultó que no.

Mi servicio en el Will Rogers fue un desastre. Estábamos en un desalentador entorno de liderazgo de arriba abajo. Nadie quería estar allí. Para cambiarlo, intenté que la tripulación se involucrase más y descentralizar la toma de decisiones. Recurrí a todos los trucos aprendidos acerca de cómo «inspirar y ceder competencias» a mi equipo, pero ninguno de tales trucos pareció mejorar el rendimiento y la moral. En realidad terminamos teniendo un montón de problemas más. No podía dilucidar qué era lo que no funcionaba. Me sentí como Ian y pensé en dimitir. Al cabo de un tiempo volví a recuperar la autoridad que había tratado de compartir y revisé los proyectos y controlé toda decisión posible.

Ocho años después de abandonar el Will Rogers, al tomar el mando del USS Santa Fe (SSN-763), uno de los más modernos submarinos nucleares de ataque (SSN), aquella experiencia era una pesada carga. Los problemas que me surgieron en el Santa Fe me recordaron a los que hube de hacer frente en el Will Rogers. Todos estaban mayormente relacionados con las personas y el liderazgo. Estaba decidido a emprender un nuevo planteamiento del liderazgo.

Éxito inmediato y para siempre

Un submarino con propulsión nuclear es un lugar insólito para que tenga lugar una revolución en el liderazgo, pues este es un entorno implacable. Los plazos son escasos, como lo es el espacio. Cuando nadie está nunca a una distancia superior a los 45 metros de la sala de control resulta sencillo adoptar una estructura de gestión altamente jerarquizada. La tradición naval y el planteamiento del programa naval de energía nuclear, que hace hincapié en la responsabilidad y la competencia técnica, refuerza ese incremento natural del poder, la autoridad y el control desde arriba. Los submarinos, que pueden operar durante prolongados períodos sin comunicarse por radio, son lo más parecido que tenemos a las viejas fragatas de gran autonomía. En suma, ofrecen un entorno perfecto para reforzar al líder-seguidor.

Cuando me hice cargo del Santa Fe, técnica, operativa y emocionalmente, su tripulación era de las peores de la Armada.

En el plazo de un año la situación había sufrido un giro total. Pasamos de los últimos a los primeros en numerosas mediciones del rendimiento, incluyendo uno de los que yo valoraba más: nuestra capacidad para retener a marineros y oficiales. Los pasos fueron evolutivos. El resultado, revolucionario.

El Santa Fe demostró un rendimiento magnífico mientras fui su capitán. Si solo hubiese sido eso, su capitán, se habría tratado de la misma historia de liderazgo basado en la personalidad que actualmente tanto espacio ocupa en los anaqueles de las librerías. Solo diez años más tarde podemos evaluar el auténtico éxito de aquel empeño, a juzgar por la continuada excelencia operativa del Santa Fe y las tasas de promoción inverosímilmente altas de sus oficiales y tripulantes. Ese es el verdadero legado de un líder-líder.

¡Cambia el rumbo del barco! es la historia de aquella navegación y de los hombres a bordo del Santa Fe que la vivieron conmigo. En esencia detalla cuatro fases de mi lucha por mejorar la forma en que interactuamos. En la Primera Parte describo cómo hube de dejar de lado viejas ideas a fin de crear espacio para las nuevas. En las partes Segunda, Tercera y Cuarta se describe el puente hacia el líder-líder y los pilares que lo sustentan. El puente es control, derivar el control hacia otras personas de tu organización mientras retienes la responsabilidad. El control, según descubrimos, solo funciona con una mano de obra competente y que entiende el objetivo de la organización. Por lo tanto, según se diversifica el control, deben reforzarse tanto la competencia técnica como la claridad organizacional. Las diversas partes del libro están generalmente agrupadas en esas categorías, pero la realidad de su funcionamiento es que esos ciclos se repiten en círculos cada vez más amplios.

Imagino un mundo en el que todos recibimos satisfacción en nuestro trabajo. Un mundo en el que cada ser humano está intelectualmente comprometido, motivado y autoinspirado. Nuestra capacidad cognoscitiva, en tanto que especie, está plenamente implicada en la resolución de los monumentales problemas que se nos presentan.

En último término este libro es una llamada a la acción, un manifiesto, para todos esos trabajadores y directivos frustrados y para los cuales la actual estructura de liderazgo no funciona. Para hacer realidad esa visión debemos rechazar el modelo líder-seguidor y contemplar el mundo como un lugar para líderes. Ya sea usted un patrono, un empleado, un maestro o un padre, encontrará vías para trabajar en pos de ese objetivo.

Páselo bien y hágame saber cómo le funciona el líder-líder. Manden sus historias y reflexiones a <david@turntheshiparound.com>.

Elenco de personajes

Capitán Mark Kenny

Futuro oficial al mando (PCO) instructor y más tarde comodoro del Séptimo Escuadrón Submarino al que fue asignado el Santa Fe.

Capitán de corbeta Tom Stanley

Oficial ejecutivo (XO) en el Santa Fe, 1999-2000.

Capitán de corbeta Mike Bernacchi

Oficial ejecutivo en el Santa Fe, 2000-2002.

Capitán de corbeta Rick Panlilio

Ingeniero (Eng) en el Santa Fe, 1998-2001.

Capitán de corbeta Bill Greene

Oficial de derrota (Nav) en el Santa Fe, 1997-1999.

Teniente Dave Adams

Oficial de armamento (Weps) en el Santa Fe, 1998-2001.

Teniente Caleb Kerr

Oficial de derrota en el Santa Fe, 2000-2004.

Jefe superior Andy Worshek

Jefe del sonar y jefe del Departamento de Armamento en el Santa Fe, 1998-2002.

Jefe David Steele

Jefe del control de fuego en el Santa Fe, 1996-2000.

Jefe Brad Jensen

Jefe nuclear superior en el Santa Fe, 1998-2000.

Jefe Mike Ciko

Jefe nuclear superior en el Santa Fe, 2000-2002.

Oficial administrativo de segunda Scott Dillon

Oficial administrativo superior en el Santa Fe, 1998-2001.

Perro de trineo

Intendente en el Santa Fe, 1998-2001.

PRIMERA PARTE

Empezar desde cero

La peor confrontación la tenemos en nuestro interior. Creer que sabemos algo es una barrera para el aprendizaje continuo. En mi caso las ideas acerca del liderazgo se crearon leyendo clásicos occidentales como Beowulf y la Odisea, leyendo historias del mar y mirando películas populares. Esas nociones sobre el «líder como héroe individual» se vieron notoriamente reforzadas cuando ingresé en la Academia Naval de Estados Unidos.

En esta parte del libro describo mi frustración y el cuestionamiento y rechazo final de esa clase de liderazgo. No fui consciente de ello en su momento, pero el supuesto que hay detrás de esa estructura del liderazgo, tan fundamental que se vuelve subconsciente, es que hay líderes y seguidores. Solo cuando me aclaré mentalmente esas preconcepciones fui capaz de ver una vía de verdad mejor para la interacción entre seres humanos.

1

Dolor

¿Cómo le ha moldeado el fracaso? Como jefe de departamento traté de implantar en el Will Rogers un nuevo planteamiento del liderazgo y fracasé.

1989: el mar de Irlanda

Ocho mil toneladas de acero se deslizaban silenciosamente ocultas en las profundidades del mar de Irlanda. En la sala de control del USS Will Rogers (SSBN-659), el oficial del puente dio orden de dirigir el barco hacia las más amplias y profundas extensiones del Atlántico Norte. Con una ojeada al panel de control de misiles podía ver la situación de los dieciséis misiles Poseidon a bordo, capaces de transportar cada uno catorce vehículos de retorno con múltiples cabezas nucleares. Esos misiles eran la única razón de la existencia del Will Rogers, a su vez un misil balístico submarino a propulsión nuclear —SSBN para abreviar— la clase de submarino que la tripulación llamaba afectuosamente un boomer, en referencia a la explosión demográfica. Había una cosa que importaba por encima de todo a un boomer: estar en el mar y en una condición que le permitiera llevar a cabo un ataque si se le ordenaba. Los SSBN eran un componente básico en la fuerza disuasoria estadounidense.

La sala de control era el centro nervioso del barco. Sus dieciséis misiles eran tan importantes e invulnerables frente a un ataque una vez lanzados y bajo el agua, que los boomers tenían dos tripulaciones, la Tripulación Azul y la Tripulación Oro, para maximizar el tiempo que el submarino podía permanecer en el mar en patrulla disuasoria estratégica. Las tripulaciones se alojaban en New London, Connecticut, y el Will Rogers era dirigido desde una base en Holy Loch, Escocia. Cada tres meses las tripulaciones se intercambiaban con un período de renovación de tres días. Una vez que recibían el barco de la anterior tripulación, la nueva dedicaba cuatro semanas a realizar un mantenimiento correctivo y preventivo antes de salir al mar. A fin de que Estados Unidos mantuviese una fuerza estratégica disuasoria convincente, los misiles debían estar listos para ser disparados. Si el Will Rogers no podía hacerlo a tiempo otro submarino debía permanecer más tiempo en el mar.

Entre 1958 y 1965 se construyeron 41 de esos misiles balísticos submarinos en respuesta a la amenaza soviética, un logro industrial impresionante. El Will Rogers fue el último de los 41 SSBN y ha operado casi ininterrumpidamente desde que entró en servicio. Esos submarinos originales fueron sustituidos por unos más nuevos y competentes de la clase Ohio; sin embargo, el Will Rogers

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