Emilio Botín y el Banco Santander

Jaime Velasco Kindelán

Fragmento

cap-1

Introducción

Un incierto camino hacia la cumbre

El 24 de abril de 2002, en Boadilla del Monte (Madrid), Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos, presidente del Banco Santander, se inclinó sobre la espectacular maqueta que representaba las 160 hectáreas de terreno en las que se iba a asentar la Ciudad Financiera Santander. A su lado, invitados ilustres como el presidente de la Comunidad de Madrid, Alberto Ruiz Gallardón; el alcalde de la localidad madrileña, Arturo González Panero, más tarde imputado en el «caso Gürtel»; o el arquitecto norteamericano de origen irlandés Kevin Roche, que se había impuesto en el concurso internacional convocado por la entidad bancaria a nombres tan sonoros como Rafael Moneo o Norman Foster.

Y, por supuesto, se encontraba allí también una nutrida representación de los medios de comunicación, que iban a ser testigos del primer acto de un proyecto con el que Emilio Botín quería simbolizar su triunfo. En su parte más prosaica, la iniciativa consistía en un trueque: el Banco Santander, primer banco de España y de la zona euro, se disponía a vender o alquilar 25 grandes edificios de oficinas en Madrid para concentrar sus operaciones en una nueva sede corporativa espectacular, un complejo que se extendería a 17 kilómetros de la Puerta del Sol, con nueve edificios de oficinas de tres y cuatro alturas rodeados de plazas y jardines, un campo de golf y otras construcciones auxiliares. Para Botín, «la Ciudad Financiera SCH —por entonces el banco aún se llamaba así— es mucho más que un cambio de oficinas desde el centro de Madrid a la periferia. Es un proyecto tremendamente ambicioso, primero en España, que revoluciona la forma de trabajar en las grandes empresas. Proyecta la auténtica imagen de un banco del siglo XXI, un banco que se esfuerza por mantenerse un paso adelante y en crecimiento, dando prioridad a la innovación y al trabajo eficiente mediante el uso de la más moderna tecnología, y que da su debida importancia a la responsabilidad social corporativa». Finalmente, Botín definió aquel proyecto como «el reflejo de lo que somos, lo que queremos ser y en lo que nos convertiremos».

Aún tuvieron que pasar dos años para que el proyecto se materializara, y en la actualidad, la Ciudad Financiera Santander —el mayor campus corporativo de una entidad financiera en el mundo— es una realidad consolidada, en la que crecen olivos traídos de distintos puntos de España y del Mediterráneo, y donde trabajan y pasan buena parte del día casi 7.000 empleados del banco a los que se proporciona transporte —con lanzaderas desde diferentes puntos de la Comunidad de Madrid—, restauración, actividades deportivas, tiendas y guardería para niños. Todo ello, en un entorno con constantes referencias, en los nombres de edificios e instalaciones, a Cantabria —«Altamira», «El Sardinero»— y a Latinoamérica. Y en el centro del complejo, una construcción circular, el Edificio Pereda —aunque los empleados lo llaman «el Ovni»—, coronado por una cúpula de 32 metros de diámetro, que alberga la colección de arte del Santander y en cuya planta superior se encuentra el despacho acristalado de Emilio Botín.

Desde allí, en sus escasos momentos de tranquilidad, el presidente del Banco Santander disfruta de una vista privilegiada sobre el complejo que simboliza el impresionante poder de la organización multinacional que preside. Es posible que, en algún momento, mirando por la gran cristalera de su despacho, incluso el propio Botín se pregunte cómo un pequeño banco de alcance casi exclusivamente nacional, que partía de los últimos puestos del ranking de los «siete Grandes» —concretamente el banco 152 del ranking mundial por capitalización—, ha llegado en tres décadas a formar parte del selecto grupo de los diez mayores bancos del mundo, incluyendo un puesto de privilegio en la City londinense y el liderazgo de la banca en la Eurozona y en Latinoamérica. Nada hacía presagiar algo semejante aquel 20 de noviembre de 1986, cuando el Consejo del Santander le nombró presidente, con la difícil tarea de suceder en el puesto a su padre.

Para llegar a donde el Banco Santander está hoy —187.000 empleados, 3,3 millones de accionistas, 102 millones de clientes, 14.400 oficinas, presencia relevante en diez países, 1,3 billones de euros de recursos gestionados— ha hecho falta una combinación única de visión, arrojo y buena suerte. Estos tres rasgos son definitorios de la extraordinaria personalidad de su presidente, Emilio Botín: un banquero que se ha convertido en una de las figuras más respetadas del empresariado español, y en la voz más escuchada cuando —cada vez con más frecuencia— decide salir a la palestra a dar su opinión. Y la seguridad con que lo hace le viene, en primer lugar, por ser probablemente el español mejor informado, quizá a la par que el presidente del Gobierno; y, en segundo lugar, porque tiene poco que temer si se atreve a decir de vez en cuando algunas grandes verdades.

Este libro está escrito desde la admiración, aunque no se trata de una biografía o una historia oficial, ni su contenido se ha visto influenciado por el propio Botín, ni la entidad bancaria tiene responsabilidad alguna en lo que aquí se dice. Tampoco pretende ser una crónica exhaustiva de los avatares empresariales del banco. En la bibliografía que se encuentra al final, el lector interesado encontrará un buen puñado de obras importantes, de todas las cuales es deudor el autor de este libro, que abordan desde diferentes puntos de vista la trayectoria del Santander, de la familia Botín o de la banca española. Lo que este volumen pretende es desvelar las claves de bóveda que explican cómo esta historia bancaria, tan improbable como plagada de lógica, se ha hecho realidad, y cuáles han sido los peldaños que Emilio Botín y sus antecesores han tenido que escalar para llegar al liderazgo global del que ahora disfrutan.

Pese a sus innegables éxitos en el mundo de las fusiones y adquisiciones —probablemente el tipo de operaciones que provocan una subida de adrenalina a su presidente—, el Santander es un banco apegado a la forma más tradicional de hacer banca. Frente a quienes apuestan por la banca de inversiones o el diseño de complejos productos financieros derivados, su modelo de crecimiento se basa en comprar a buen precio bancos bien posicionados, con una cuota de mercado del 10 por ciento o más, pero mal gestionados. A todos les aplica un tratamiento de choque llevado a cabo por su excelente plantel de colaboradores, que consigue reducir costes mediante un uso intensivo de la tecnología —en el sector tiene fama su plataforma informática Partenon— y una alta exigencia de productividad a una plantilla ajustada al máximo. El propio Botín ha asegurado que «somos siempre conservadores y no nos gusta el riesgo. Los bancos fracasan porque hacen malos préstamos. Somos mucho más conservadores que el sector en general».

El mundo de los negocios es duro y difícil, sobre todo a medida que se asciende en esa atrayente escalera del poder y del dinero. Llegar a lo más alto exige muchas veces dejar a un lado las condescendencias, cortar vitales líneas de crédito, acabar con brillantes carreras profesionales ajenas, o incluso rozar el borde de la legalidad, como ha podido comprobar el propio Botín en las ocasiones en que ha tropezado con la Justicia. De todo eso hay en la trayectoria de Botín, pero es justo reconocer que el balance final es nítido: si casi siempre ha ganado, lo ha hecho porque ha acumulado mejor información que sus adversarios, anticipándose a sus movimientos, ocupando el terreno antes de la batalla. Como el propio Botín ha manifestado, «en Banco Santander lo tenemos muy claro: para ganar hay que tener voluntad de vencer. Y nosotros la tuvimos».

En esa trayectoria ascendente hay tres momentos clave. El primero, pocos años después de la llegada de Emilio Botín III a la presidencia, es la acción decisiva del Banco Santander como agente de la competencia en el sector. Ahora que se ha puesto de moda el barbarismo disruptivo para describir fenómenos, personas y organizaciones que provocan el cambio con sus iniciativas, hay que recordar que fue el Santander de Emilio Botín el que supo sacar ventaja de la liberalización bancaria para romper una especie de calma chicha de décadas en el sector bancario con el lanzamiento de la «Supercuenta Santander».

Para muchos de sus colegas, Botín se convirtió en algo parecido a un «traidor» a la familia bancaria, alguien que puso en peligro la estabilidad de un sistema, el financiero, que es siempre un delicado mecanismo artificial basado en la frágil confianza de los depositantes. Lo cierto es que la estrategia de Botín le llevó a ganar para su banco una valiosa cuota de mercado ante la mirada incrédula de sus competidores, para lo cual contó con el apoyo decidido del Gobierno y el Banco de España. Pero, sobre todo, dicha estrategia resultó determinante para apuntalar la fortaleza de un sector bancario que ya en ese momento estaba expuesto a la competencia de la banca europea e internacional. Fue la necesidad de competir por recursos más escasos y de mayor precio lo que, paradójicamente, reforzó las posibilidades de la banca española para hacer frente a la dura competencia que vendría una década después con la entrada de España en el euro. Y, en el proceso, la banca española descubrió el poder del marketing moderno y la publicidad a gran escala.

El segundo momento decisivo llega cuando la capacidad de Botín para seguir arañando negocio con ofertas agresivas muestra síntomas de agotamiento. El presidente del Santander, que se ha mantenido al margen de los primeros escarceos de concentración entre los siete grandes de la banca, realizó un movimiento personal no exento de dramatismo que le llevó a imponerse a sus principales colegas en la subasta por Banesto. Botín, desde la soledad de su despa

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