Cómo ser un buen líder

Dale Carnegie

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¿Los gerentes exitosos se preocupan más por cumplir con las metas establecidas o por liderar a la gente que supervisan? Los gerentes eficaces saben que para cumplir esas metas tienen que ser verdaderos líderes que guíen, motiven, capaciten y cuiden a sus asociados. Equilibrar las habilidades de liderazgo y gerenciales debe ser el enfoque de todo aquel que aspire a triunfar en su trabajo.

Es importante examinar el equilibrio de lo que estamos haciendo frente a lo que estamos guiando a los demás a hacer. ¿Cómo podemos identificar y aprovechar nuestro estilo de liderazgo para ser los mejores que podamos y obtener los mejores resultados para nosotros mismos y nuestra organización?

Nuestra manera de ver a los demás y las suposiciones que hacemos sobre la gente y el mundo que nos rodea dan forma a nuestra realidad y al ambiente en el que trabajamos. En este libro examinaremos las lecciones que hemos aprendido sobre liderazgo y las creencias que nos formamos como resultado de esas experiencias.

El papel cambiante del gerente / líder

El mundo está cambiando deprisa y requiere que aquellos que estén en puestos de liderazgo o gerenciales asuman papeles y responsabilidades que cambien constantemente. Ya sea que estemos en Europa, América o la cuenca del Pacífico, la competencia constantemente nos exige encontrar formas mejores y más eficientes, productivas y redituables de elaborar productos y dar servicios. Estas exigencias no se limitan a nuestra competencia. Las expectativas de nuestra gente, nuestros clientes internos y externos, nuestros proveedores, distribuidores y socios comerciales son cada vez mayores. Para poder mantenernos competitivos en este mundo de rápidos cambios, debemos liderar y administrar nuestras organizaciones en el siglo XXI.

Crea y comparte una visión

Debemos ser creativos, forjar una visión común y comunicarnos con nuestros asociados de manera eficaz. Para que nuestras compañías puedan crecer y prosperar en el mundo de hoy, debemos animar a nuestra gente a salirse de la caja creada por la descripción de su puesto y por un enfoque minimalista del mundo laboral. Es crucial que contratemos y cultivemos a personas que conduzcan nuestras organizaciones al siguiente nivel. No podemos hacerlo solos ni nuestra gente puede ayudarnos a llegar al siguiente nivel a menos que primero hayamos identificado nuestras metas, y establecido y comunicado una visión clara a nuestros asociados. Una vez que una visión común se ha creado y diseminado por toda la organización, el resultante comportamiento empoderado nos catapulta al siguiente nivel. La gente deja de ver su papel como orientado a cumplir los procesos y en vez de eso empieza a enfocarse en obtener resultados. Ver con claridad los resultados nos inspira a nosotros y a nuestros asociados a tomar riesgos y asumir responsabilidades. El liderazgo empieza a encontrar su propio nivel en la organización. Los resultados claramente enfocados le permiten a la gente una mayor capacidad de autogestión y manejar los recursos sin la asistencia de los altos mandos.

El comportamiento empoderado es impulsado por una visión común, pero ninguno de los dos es posible a menos que esa visión se haya comunicado claramente por toda la organización. La comunicación efectiva es la habilidad fundacional para formar equipos efectivos, crear un sentido unificado de propósito y llevar a nuestra organización al siguiente nivel.

El equilibrio entre la gente y el proceso

Cuando se les pide que identifiquen la característica personal más significativa que debe tener un gerente, la mayoría de los altos ejecutivos dicen: “La capacidad de trabajar con la gente”. Los líderes reconocen la importancia de la producción, la distribución, la ingeniería, las ventas, la investigación y el desarrollo, y han implementado sistemas administrativos para organizar, dirigir y controlar las actividades de cada área.

Sin embargo, cuando llega el momento de tomar decisiones ejecutivas, éstas las toma la gente. El rubro más costoso de cualquier presupuesto es la gente. La planeación, ya sea funcional o estratégica, se lleva a cabo y se implementa en torno a la gente. El recurso más valioso de cualquier organización es su gente. De hecho, la mayoría de los ejecutivos se pasan alrededor de tres cuartas partes de cada día laboral lidiando con gente. Esto significa que creamos el sistema administrativo bajo el cual funciona nuestra compañía y continuamente demostramos el liderazgo que permite que esos sistemas cumplan sus objetivos.

Una de las principales razones por las que las personas son ascendidas a puestos gerenciales y de liderazgo es porque fueron eficaces en el trabajo que desempeñaban. Ahora, como gerentes, nuestro trabajo es lograr que otros puedan hacer las cosas igual de bien, o incluso mejor que nosotros. Esto requiere una serie de habilidades totalmente distintas. Nuestro éxito depende de que hagamos la transición de hacer a liderar para poder aprovechar nuestras habilidades y nuestro tiempo.

Para ser un gerente efectivo debemos encontrar el equilibrio entre la gente y el proceso. Estar demasiado enfocados en la gente significa que si se va una persona clave, todo se detiene. Estar demasiado enfocados en el proceso significa que se han implementado sistemas estupendos, pero nadie los entiende o quiere trabajar con ellos. El enfoque en el proceso dice: “Éste es el plan y así vamos a hacer las cosas”. El enfoque en la gente dice: “Hablemos del plan y de por qué hacemos las cosas”. Con el equilibrio correcto, tanto la productividad como el compromiso se mantienen en su nivel más alto.

El equilibrio entre motivación y rendición de cuentas

Si no hay motivación, no se hace nada, pero en cuanto tratamos de pedirle a la gente que rinda cuentas, se desmotiva, ¿verdad? ¡No necesariamente! Existen herramientas para hacer que la gente rinda cuentas de sus metas, objetivos y compromisos, y que al mismo tiempo se mantenga motivada. Con este equilibrio tendremos más control de los resultados, para nosotros y nuestro equipo.

Hoy más que nunca, el trabajo de un gerente es desarrollar a la gente. Cuando podemos crear un ambiente donde la gente obtiene resultados, desarrolla nuevas habilidades y se vuelve exitosa, estamos cumpliendo nuestra vocación más elevada como gerentes y líderes. Comunicarse con fuerza y sensibilidad, ser un entrenador y desarrollar a la gente son las máximas prioridades de un líder.

Cómo manejar los conflictos y la negatividad

Hagamos lo que hagamos, siempre existirá el reto de las personas negativas en la gestión del desempeño. Nuestros resultados y los de nuestro equipo dependen de cómo se manejen esas situaciones. Es necesario ser justos, consistentes y enérgicos en el lugar correcto, el momento correcto y de la manera correcta. Sin esto, la moral puede desplomarse hasta frenar a todos, lo que afecta la productividad y la lealtad de los clientes y de los empleados: todos ellos elementos indispensables en la fuerza laboral actual que es altamente competitiva.

En este libro abordaremos estos y otros problemas que enfrentan los líderes y brindar

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