Distánciate

Louis David Marquet
Michael A. Gillespie
Michael A. Gillespie

Fragmento

cap-1

Prólogo

En mi trabajo con directivos de distintos sectores, hay una verdad que destaca: la calidad de las decisiones determina la de los resultados. En mi obra La toma de decisiones adecuada, ahondé en el arte de generar claridad a la hora de adoptar decisiones de alto nivel. Lo que emergió como tema central es que la claridad requiere otras cosas además de información. Exige la capacidad de dar un paso atrás para distanciarse de las emociones, los sesgos y los ruidos que nublan el juicio. Esta separación es necesaria para que las elecciones de los líderes concuerden con sus valores de base y sus objetivos a largo plazo. Por eso me entusiasma la publicación de Distánciate, una obra que no solo profundiza en este entendimiento, sino que también proporciona un marco muy sólido para ponerlo en práctica.

David Marquet y Michael Gillespie han elaborado un libro que nos interpela para que pensemos de manera distinta sobre la toma de decisiones y el liderazgo. La obra, que bebe de la transformadora experiencia de liderazgo de David a bordo del USS Santa Fe, relatada en su libro ¡Cambia el barco de rumbo!, y de los profundos conocimientos de Mike sobre psicología del trabajo, ofrece un conjunto de herramientas muy eficaces para adoptar de manera consciente la necesaria distancia psicológica que permita dejar a un lado los sesgos y las presiones que a menudo se adueñan de nuestro pensamiento. Los autores muestran que determinadas tácticas, como ponerse en la piel de otra persona y analizar un problema con perspectiva, o imaginar nuestro yo del futuro, sirven para alzarse por encima del ruido y pensar con mayor claridad, liderar de un modo más efectivo y tomar decisiones con confianza.

Lo que me gusta de este libro

Lo primero que destacaría es su carácter práctico. El concepto de distanciamiento podría parecer algo abstracto en un principio, pero los autores lo llevan al terreno de lo concreto mediante la explicación de recursos funcionales y la aportación de ejemplos del mundo real. David y Mike demuestran que el distanciamiento logra que los líderes se replanteen los problemas, lo que les permite hacer una pausa, reflexionar y tomar medidas sensatas que estén en consonancia con sus valores fundamentales. Así evitan las decisiones apresuradas y en caliente.

En segundo lugar, uno de los aspectos más interesantes de este libro es que hace hincapié en el liderazgo en entornos complejos y de alto nivel. Como directora ejecutiva de una empresa pública, he tenido que afrontar decisiones difíciles que podían salvarla o condenarla. En mis conversaciones con ejecutivos, siempre oía la misma preocupación: que con solo un par de decisiones clave es posible cambiar por completo la trayectoria de una compañía. David y Mike proporcionan una hoja de ruta para garantizar que esas decisiones clave sean correctas, es decir, meditadas, ponderadas y encaminadas a alcanzar el éxito a largo plazo. Los autores nos muestran que el distanciamiento permite que los líderes se alcen sobre las presiones inmediatas para ver un panorama más amplio, lo que les aporta claridad ante situaciones complejas.

En tercer lugar, las reflexiones del libro son muy oportunas y tienen una enorme trascendencia en la coyuntura actual, en la que nos vemos inundados de información y exigencias de todo tipo. Aunque se espera que los líderes piensen deprisa, la velocidad de la vida moderna sacrifica la sensatez a menudo. Este libro ofrece un remedio: aminorar el ritmo a fin de crear un espacio para la reflexión y la profundidad del pensamiento. Como argumentan los autores, la pausa no es una interrupción, sino una herramienta muy potente que proporciona claridad y permite el despliegue de la creatividad.

Por qué leer este libro

¡Este libro es para todo el mundo! No se trata solo de una guía: es una invitación a que te replantees cómo piensas. Ofrece algo más que conocimientos: aporta historias donde se aplican los principios teóricos a la práctica y que van desde lo que puede ocurrir en la sala de control de un submarino nuclear o la sala de juntas de una gran corporación hasta lo que sucede en la vida cotidiana de cualquier persona. La capacidad de David y Mike de entrelazar la teoría y la práctica convierte esta obra en una lectura edificante para todos los públicos.

Distánciate cambiará el modo en que abordas la toma de decisiones y el liderazgo. Te equipará para afrontar sus complejidades con una confianza renovada. En estas páginas descubrirás herramientas que harán más nítido tu enfoque, ampliarán tu punto de vista y te permitirán tomar unas resoluciones más efectivas.

David Marquet y Michael Gillespie han marcado un rumbo nuevo y audaz para los responsables de tomar decisiones. Si estás dispuesto a liderar con claridad, desarrollar ideas valientes y decidir con confianza, este libro será tu guía. Te animo a que te embarques en este viaje con curiosidad y apertura de miras. Las destrezas que adquirirás no solo transformarán tu liderazgo, sino también la vida de las personas que se ven afectadas por tus decisiones.

Asumamos el reto de tomar mejores decisiones: por nosotros mismos, por nuestras organizaciones y por nuestro mundo.

LUDA KOPEIKINA,

autora de The Right Decision Every Time

Boca Ratón, Florida

Introducción

«Sé tú mismo. Vive en el aquí y ahora. Vive el momento». Oímos este consejo una y otra vez tanto en los medios como de boca de expertos, gurús del desarrollo personal y amigos y familiares bienintencionados. Hoy en día se considera que tenemos que esforzarnos por «estar presentes», por vivir en ese estado en todo momento. Parece un buen consejo. Es lógico querer estar presente —física, mental y emocionalmente— durante la ceremonia de graduación de nuestro hijo o mientras trabajamos en un proyecto importante o disfrutamos de las vistas tras alcanzar la cima de una montaña.

Sin embargo, a veces estamos demasiado sumidos en nuestro «aquí y ahora», demasiado trabados en nuestro propio punto de vista. Cuando alguien dice que ha «reaccionado por impulso» o «que se ha dejado llevar por el momento», la connotación no es positiva. De hecho, suele indicar que ha actuado contra su propio interés y que ha tomado decisiones que causarán que se arrepienta más adelante. Curiosamente, nos resulta más fácil ver esta circunstancia en otras personas que en nosotros mismos. Lo cierto es que «estar presentes» no es la panacea, sobre todo en lo tocante a la toma de decisiones.

Cuando estamos nerviosos, cuando nos estresamos o cuando nos sentimos amenazados, nos encerramos más en nosotros mismos, en una sensación claustrofóbica del aquí y ahora que estrecha nuestro campo de visión y que filtra y distorsiona lo que vemos. Así se refuerzan nuestras creencias previas. Los árboles no nos dejan ver el bosque. Este punto de vista limitado aplica a las decisiones que tomamos un sesgo que solo conduce a que nos sintamos bien con nosotros mismos, lo que entorpece la capacidad de sopesar con claridad los distintos factores y restringe la gama de opciones que creemos tener; de este modo, cuando decidimos, lo hacemos muy influidos por la necesidad de defender el ego. A veces nos quedamos paralizados. Mantenemos el mismo estado de cosas y perdemos fantásticas oportunidades de crecer, cosa de la que luego nos arrepentimos.

Vivimos instalados en este ensimismamiento y esta realidad distorsionada, convencidos de que lo que vemos y sentimos y lo que queremos hacer es lo mejor. Este ensimismamiento es, por naturaleza, nuestro estado por defecto. Vivimos demasiado centrados en nosotros mismos. El ego, los sesgos y las emociones son demasiado fuertes. Nos ciegan a la hora de decidir y nos empujan hacia lo que nos resulta más cómodo. Asimismo, nos llevan a favorecer las decisiones que nos hacen quedar bien y que validan nuestros actos y elecciones anteriores, pues lo contrario significaría que estábamos equivocados. Esta actitud no solo da como resultado decisiones poco acertadas, sino que también hace que rindamos mucho peor y, si no ponemos remedio, impide que vivamos con plenitud. También puede conducirnos al desastre.

David, excapitán de un submarino nuclear, atesora una experiencia considerable en el liderazgo de estructuras de mando y control. En su primer libro, ¡Cambia el barco de rumbo!, contó la historia de la transformación radical que se operó en el USS Santa Fe, un submarino nuclear con pésimos resultados tras las inspecciones reglamentarias y una tripulación desanimada.[1] Mediante pasos pequeños, un cambio de lenguaje y la potente combinación de comunicación y descentralización en la toma de decisiones, la tripulación logró la máxima puntuación en la historia de la Marina estadounidense por operar un submarino, lo que supuso una considerable inyección de ánimo. Todos los marineros cualificados, treinta y tres, volvieron a alistarse el año siguiente. Los oficiales permanecieron en la Marina y dos de ellos retiraron la renuncia que habían presentado. Los logros más significativos se dieron después de que David dejara su puesto. La nave siguió obteniendo un número desproporcionado de premios y diez de sus oficiales acabaron capitaneando submarinos a su vez, algo fuera de lo común.

David empezó a dar conferencias en empresas de todo el mundo (visitó todos los continentes, salvo la Antártida). Estas organizaciones querían dejar atrás el modelo basado en el binomio líder-subordinados para convertirse en estructuras de liderazgo compartido en las que el principio rector fuera conceder autoridad a quienes tenían la información, en lugar de conceder la información a quienes tenían la autoridad. Este enfoque permitía a los equipos trabajar con un alto nivel de exigencia y una autonomía significativa, al tiempo que lograban un rendimiento de primer orden.

En su segundo libro, Leadership is Language, David exploró la diferencia entre el lenguaje de la era industrial, con el que nos han programado y que nos atrapa en una mentalidad de subordinados, y un lenguaje basado en la intención, que nos invita a pensar como líderes y a tomar decisiones.[2] Este enfoque basado en la intención hace hincapié en que debemos articular nuestros propósitos (ante nosotros mismos y ante quienes nos rodean), lo que genera un sesgo en favor de la acción; al mismo tiempo, invitamos a los demás a que aporten su punto de vista y fomentamos la comunicación.

Sin embargo, su obra aún no estaba completa. En el Santa Fe, la clave era que la gente tomara decisiones, pero, por supuesto, estas tenían que ser acertadas y sensatas. David veía que, a menudo, los oficiales se entorpecían a sí mismos. Y no era por falta de información, por ambigüedad o por incertidumbre, aunque es cierto que esos factores tendían a generar estados mentales que no ayudaban en nada, sino más bien por un ensimismamiento que les impedía ver las respuestas obvias. Si David hacía algunas preguntas, como «¿Qué harías si estuvieras en mi lugar?» o «¿Qué crees que tu yo de dentro de seis meses querría que hicieras hoy?», los oficiales veían claramente la respuesta y tomaban mejores decisiones. En gran medida, los clientes de David se interesaron por la manera de mejorar la toma de decisiones mediante este replanteamiento.

Mike había dedicado muchos años a la investigación y la práctica de la toma de decisiones y a la generación de culturas empresariales efectivas. Sus reflexiones sobre el asunto llegaron al conocimiento de David a través de un artículo publicado en el Wall Street Journal.[3] Mike, profesor de psicología del trabajo de la Universidad del Sur de Florida, dirigía un programa sobre pensamiento crítico aplicado a las organizaciones en el campus de Sarasota-Manatee e impartía talleres para empresas, organismos públicos y entidades sin ánimo de lucro. Los participantes querían saber cómo tomar mejores decisiones en tiempo real y ayudar a otros a hacer lo mismo.

David y Mike descubrieron que estaban intentando resolver el mismo problema: cómo ayudar a que la gente alcance la claridad necesaria para tomar decisiones acertadas que puedan mejorar su vida y ayudar a las organizaciones donde trabajan. Este libro es el resultado de su colaboración, y en él ofrecen un

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