Juega limpio pero gana

Michael Dell

Fragmento

Juega limpio pero gana

1

Con el viento en contra

Estaba sentado en la mesa del comedor de Carl Icahn, con él y su esposa, comiendo el pastel de carne de la señora Icahn.

Era una agradable tarde de primavera, el miércoles 29 de mayo de 2013, y Carl Icahn estaba tratando de arrebatarme mi compañía.

Fue un momento totalmente surrealista, en muchos aspectos.

Esa tarde de mayo era prácticamente la mitad de un melodrama que iba a durar nueve meses y por el cual casi se me escapa la compañía de computadoras que comencé en mi residencia el primer año en la Universidad de Texas en 1984, la compañía que llevaba mi nombre, con la E inclinada y todo… y después cambió para siempre, cambiándome a mí con ella.

Me gustaría contarte esa historia, junto con otras cuantas más.

El año 2005 amaneció soleado y lleno de promesas para Dell Inc. Aparte del colapso de las puntocom cinco años antes —una corrección que no sólo nos afectó a nosotros, sino a muchas compañías tecnológicas en todas partes—, Dell había disfrutado de un crecimiento continuado de ingresos, unos beneficios y una liquidez bastante aceptables durante dos décadas. En enero de 2005 nuestro porcentaje de computadoras vendidas se encontraba en un sólido 18.2 por ciento. En febrero la revista Fortune nos nombró como la compañía más admirada en Estados Unidos. Dell, escribieron, estaba “progresando en una industria que podría clasificarse técnicamente como la que se encuentra en peor estado en nuestro país. Sus beneficios en este negocio con un margen de maniobra tan ajustado se elevaban al 15 por ciento en 2004, una hazaña que Dell hace parecer como pura rutina. Y en la actualidad es el primer fabricante de computadoras que ostenta el título de los más admirados de Estados Unidos desde que el primer fabricante de computadoras, IBM, se desconectara en 1986”.

Sin embargo, en septiembre las cosas comenzaron a cambiar. Mucho. Aunque nuestros beneficios aumentaron 28 por ciento en el segundo trimestre, los ingresos totales estaban muchos cientos de millones de dólares por debajo de las proyecciones. Estábamos, según informó The New York Times, “lidiando con la misma pregunta con la que se enfrentaban otras compañías tecnológicas veteranas que se encontraban entre los mayores especuladores de los noventa: ¿cómo aumentar los ingresos cuando ya se ha crecido tanto?”. Para colmo, el problema empeoraba porque las computadoras y las laptops, que constituían 60 por ciento de nuestras ventas, ya no suponían el mismo gran centro de ganancias de antes. Como los precios habían caído a lo largo del año, habríamos tenido que vender muchas más computadoras para mantener los mismos ingresos que el año anterior.

Entrevistado por el Times, nuestro CEO, Kevin Rollins, se echó la culpa de ese déficit. “Para ser sinceros —dijo—, manejamos mal la gestión de los precios de venta en general”, sobre todo en las máquinas vendidas a los consumidores.

Sí, leíste correctamente; no se trata de un error tipográfico. Kevin Rollins, y no yo, era el CEO de Dell Inc. ese otoño. Yo me había retirado del cargo en julio de 2004 y Kevin se había puesto al mando, aunque no es precisamente la mejor manera de decirlo. Yo seguía siendo presidente, y dirigíamos juntos la compañía, de la misma forma que llevábamos haciéndolo durante una década; no cambió mucho, salvo nuestros cargos.

Así que si había que cargar con la culpa por esa pérdida de ingresos, la compartí. Pero a finales de 2005 quedó claro que el bajo rendimiento no era una anomalía: Dell comenzaba a tener importantes vientos en contra. Por un lado, nuestros competidores se estaban volviendo más astutos. Compañías como Hewlett-Packard, Acer y Lenovo, a las que siempre habíamos derrotado por mucho con nuestro modelo de fabricación por encargo, habían regresado a su cueva y habían descubierto cómo duplicar muchas de nuestras innovaciones en la cadena de suministros. Por otra parte, la fabricación por encargo, tan eficaz para abordar las múltiples combinaciones y permutaciones de las computadoras de escritorio, perdió su ventaja, ya que el sector se derivó hacia las laptops, mucho más difíciles de personalizar. Los clientes estaban comenzando a enfocarse más en los servicios, por lo que el valor de las soluciones pasó del producto fundamental para el cliente —las computadoras y los accesorios periféricos correspondientes— al software, los servidores y el centro de procesamiento de datos.

Desentrañar todo esto nos llevó un poco más de tiempo del que nos hubiera gustado.

Además, había una ventaja de Dell que se estaba convirtiendo sutilmente en una desventaja: durante algunos años habíamos dado prioridad a los beneficios sobre el crecimiento y la participación, y el éxito de una compañía siempre radica en un equilibrio entre esos tres factores. En la década de 2000 nuestros beneficios fueron muchos, pero nuestra participación se estaba erosionando. Y eso puede ser un camino muy resbaladizo.

Debíamos construir nuevas competencias, era necesario invertir en áreas nuevas, y teníamos que movernos rápido.

En 2007 volví a ser CEO —un movimiento tanto simbólico como práctico— y nos embarcamos en una impresionante iniciativa de fusiones y adquisiciones, que comenzaron con la compra de la compañía de almacenamiento de datos EqualLogic por 1 400 millones de dólares. La crisis financiera de 2008 se interpuso temporalmente en nuestros planes, pero al año siguiente retomamos el programa y compramos Perot Systems (por 3 900 millones de dólares) y en 2010 nos fue sobre ruedas y adquirimos compañías de almacenamiento, de gestión de sistemas, de almacenamiento en la nube y de software, como Compellent, Boomi, Exanet, InSite One, KACE, Ocarina Networks y Scalent.

En 2011, para completar nuestras competencias de empresa, compramos Secureworks, RNA Networks y Force10 Networks. Y en 2012 hicimos otras adquisiciones clave en software y seguridad, como Quest Software, SonicWALL y Credant Technologies. Para el año fiscal 2012 Dell logró sus mayores ingresos, beneficios, ingresos de explotación, liquidez y utilidades por acción de la historia.

Puede que fuera la calma antes de la tormenta.

Sin embargo, no todo iba bien en Dell. Habíamos tratado de introducirnos en el mercado de los smartphones y las tabletas, sin éxito. Incluso nos habíamos inventado lo que se conoció en esa época como el “phablet”, un dispositivo Android de cinco pulgadas, el Streak. Pero no fue en absoluto la solución a nuestros problemas (uno de los motivos fue que la mayoría de los beneficios fueron para Google).

En 2012 nuestra venta de computadoras había caído dos dígitos, nuestra participación había seguido erosionándose —al final del año, arrastrados por el gran peso que supuso el fracaso de Windows 8, había caído a 10.5 por ciento— y, además, los beneficios también iban

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